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商業(yè)模式創(chuàng)新與資源整合
企業(yè)的資源往往都是有限的,在有限的資源下,應(yīng)該如何高效而價值最大化地完成企業(yè)的所有經(jīng)營活動呢?
企業(yè)并沒有必要全部由自己去完成所有的經(jīng)營活動,而可以采用引進和利用外部合作伙伴提供部分服務(wù)的方式,完成資源整合,從而實現(xiàn)企業(yè)利用較少資源而價值最大化的初衷。
資源整合一般有四種方式:
第一是自己構(gòu)建和維護
這是很多時候傳統(tǒng)的做法,這種方法就是利用企業(yè)自身的人力、物力、財力去構(gòu)建和提供所有工作流與服務(wù)。
第二種是外包的方法
任何服務(wù)都可以通過購買獲得,而無需自行構(gòu)建。外包也分為好多種,有全面服務(wù)外包、選擇擁有眾多分包商的主要供應(yīng)商以及選擇性外包。選擇性外包是指在眾多供應(yīng)商中挑選出同類最好的,然后選擇性購買相互獨立的各部分服務(wù)。
第三種是合作
通過建立合資企業(yè)、聯(lián)盟或者某種模式獲得外來的服務(wù)。通過合作,兩個或兩個以上的企業(yè)可以集中資源,以獲得解決方案。建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式,在很多方面都可以與外部企業(yè)展開合作,以互補優(yōu)勢。在研發(fā)、開發(fā)產(chǎn)品、營銷渠道、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面,都可以與外部企業(yè)進行合作。
第四種方式是讓內(nèi)部服務(wù)提供者自付盈虧并向企業(yè)提供服務(wù)
這些內(nèi)部提供者,可以是IT部門,也可以是業(yè)務(wù)部門,還可以是獨立品牌部門,他們需要建立自己的盈虧機制,同時依據(jù)一定的計費機制向企業(yè)提供服務(wù)。
1、資源在哪里?
1)從本行業(yè)價值鏈挖掘
每個行業(yè)都有價值鏈,圍繞產(chǎn)品(服務(wù)),對產(chǎn)品(服務(wù))相關(guān)所有環(huán)節(jié)進行羅列,發(fā)現(xiàn)無數(shù)的利益相關(guān)者存在。
例如藥品配送商,由藥品制造商、醫(yī)院、病人、競爭對手、運輸車、銀行等。
2)從客戶需求生態(tài)圈挖掘
面對同樣的客戶,客戶需求是多方面的,滿足同樣客戶需求的提供者(服務(wù)者),不同地區(qū)、相關(guān)聯(lián)行業(yè)之間,不一定在同一產(chǎn)業(yè)鏈上,把他們整合成了一個新的產(chǎn)業(yè)價值鏈,共同來滿足同一客戶不同需求,就能創(chuàng)造比單一企業(yè)更多的價值。
小天鵝洗衣機與寶潔公司-碧浪洗衣粉聯(lián)盟,在中國的寶潔所有的“汰漬”和“碧浪”上面印有小天鵝的商標,在包裝袋上面印有“推薦一流產(chǎn)品小天鵝洗衣機”字樣;小天鵝產(chǎn)品也推薦寶潔公司公司的產(chǎn)品。拍攝的廣告片上面也互相推薦對方。
2、如何整合
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資源?
找到了資源,整合必須需要資源需求挖掘,如果你想整合的資源沒有需求,可能很難去整合。也就是說企業(yè)必須打造一種良好的生態(tài)價值圈,讓相關(guān)利益者價值最大化。

詳細填寫以上表格,就能找到各自所有的共同利益。通過分化與組合,形成自己企業(yè)關(guān)鍵資源整合。
案例1: 浙江海利集團的整合
浙江海利集團從1993年起就開始生產(chǎn)長毛絨玩具,產(chǎn)品全部銷往美國市場。激烈的競爭使得玩具的利潤越來越少,甚至到了“無利”時代,于是有很多人勸海利早點關(guān)掉玩具廠,但海利并沒有放棄,因為海利相信,有孩子的地方就一定會有玩具,玩具是一個永遠不會淘汰的行業(yè),關(guān)鍵是看我們怎樣去尋找新的切入點。
2004年,美國一家著名的玩具禮品公司代表在來海鹽采購時,雙方便商定通過開發(fā)游戲網(wǎng)站銷售玩具,由美國公司負責開發(fā)網(wǎng)站、海利集團負責開發(fā)玩具產(chǎn)品。
消費者在購買“海明克”玩具后,就能在網(wǎng)上領(lǐng)養(yǎng)一只和自己相同年齡的動物,通過其攜帶的密碼分別進入兒童、少年、青年、中老年四個成長頻道,為不同年齡段的人群提供極具針對性的優(yōu)質(zhì)服務(wù),并將伴隨其一生。例如兒童在購買玩具后,憑卡上的密碼能進入一家目前在北美地區(qū)非常熱門的少年兒童益智游戲網(wǎng)站,并在網(wǎng)上領(lǐng)養(yǎng)一只與自己相同年齡的動物,由這只動物代表孩子在虛擬世界里生活、交友、學習、旅游、參加各種競賽,這不僅拓展了孩子的知識面,還能培養(yǎng)其獨立生活的能力。
該網(wǎng)站在2006年正式運營后,“海明克”立即走俏美、加地區(qū)。這個全球首創(chuàng)的玩具模式顛覆了傳統(tǒng)形式,使海利玩具在美國市場上的銷售量劇增了30倍,每三個美國人就擁有一只海鹽生產(chǎn)的長毛絨玩具,“海明克”這一產(chǎn)品獲得了美國年度最暢銷玩具稱號。調(diào)查顯示,在當?shù)氐牧闶凵痰辏昂C骺恕睍r常處于斷貨狀態(tài),十多美元一只的玩具最高時曾被炒到了100多美元。
2008年,海利又投入5000萬元成立了網(wǎng)絡(luò)科技有限公司進行網(wǎng)站開發(fā),暑期又推出了中文版兒童頻道和少年頻道。海利的這種創(chuàng)新傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式,將玩具生產(chǎn)與網(wǎng)游完美結(jié)合,以生產(chǎn)為根基、以信息為突破口的新型企業(yè)拓展之路,提高了產(chǎn)品的附加值,使企業(yè)在激烈的市場競爭中以巧變求得了大發(fā)展。
案例2:利豐的資源整合
香港的利豐資源整合就是以分解和整合價值鏈來進行的。它調(diào)動成千上萬的制造商的生產(chǎn)能力,其中涉及的員工人數(shù)超過100萬人,他自己的員工也不過幾千人,但其影響的人員之多、所涵蓋的組織之廣,不限于幾個國家。
即便是供應(yīng)一個單一的系列產(chǎn)品,利豐公司也要鏈接眾多的組織。公司對接到的每個訂單,都要進行價值鏈的分解和優(yōu)化組合,使生產(chǎn)向低成本方向轉(zhuǎn)移。
比如當接到來自歐洲的一個服裝訂單,公司并不是簡單的要求韓國或者新加坡的分支機構(gòu)直接從韓國或者新加坡采購,而是對生產(chǎn)過程分解:中國內(nèi)陸的勞動力便宜,可以把勞動密集型的紡織過程在內(nèi)陸進行;臺灣的染色技術(shù)高,可以把染色放在臺灣;考慮到配額和勞動力的原因,再把布運到泰國生產(chǎn)服裝;又由于客戶要求交貨速度,因而在泰國的五個工廠生產(chǎn)??傊诳紤]成本的前提下,哪里做的好,就在哪里生產(chǎn),因而在全球范圍內(nèi)進行分散生產(chǎn)。
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