分目錄——叁、商模的設(shè)計路徑
一、投行思維模式——投行樓模型
二、神奇三角模式——創(chuàng)新導航式
三、商道邏輯模式——五步法則式
四、戴 天 宇模式——價值論模式
五、栗 學 思模式——七維理論式
六、商業(yè)模式羅盤——同心圓模式
叁、商模的設(shè)計路徑
（壹）商業(yè)模式的設(shè)計邏輯：
一、企業(yè)經(jīng)營的基本邏輯：資本→價值→增值
“錢”指的是初始資本，包括資產(chǎn)和資金；
“物”指的是產(chǎn)品/服務，包括有形產(chǎn)品/服務和無形產(chǎn)品/服務；
“錢”是運用商業(yè)模式獲得的初始資本的增值。
二、商業(yè)模式的基本邏輯：資本→價值→增值
從商業(yè)模式的基本邏輯中，可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的資本是伴隨著價值反復不斷運動的，與企業(yè)經(jīng)營之間是彼此聯(lián)系、不可分割的；資本運動是要增值的，增值的過程是能持續(xù)的并能周而復始、循環(huán)不斷的。
（貳）商模設(shè)計的五大路徑：
一、投行思維模式——投行樓模型
所有商業(yè)形態(tài)最終是金融運作，所有成功模式最終是讀懂人性
第一部分：投行思維的介紹
（一）投行思維的意義——要做資源配置者
1.世界上有三類人：
第一，資源所有者。其實，資源是誰的不重要，關(guān)鍵要有資源配置權(quán)。
第二，資源配置者。在人類物質(zhì)生產(chǎn)生活中，從事資源的投入-整合-運營-產(chǎn)出工作，或稱資源玩家。
第三，資源出賣者。這類人本身就是被配置的資源或資源載體。
2.這個世界，看透本質(zhì)的人，都是在玩資源配置的。
政治家沒有本錢，卻可以動用全國資源，甚至影響全球資源流向；金融資本家和產(chǎn)業(yè)資本家運用少量資本，就可以借助金融體系支配大量別人的資產(chǎn)。所以，資源名義上都是人民的，實際上都是資源配置者的?？匆粋€人能量多大，關(guān)鍵是他能配置多少資源。
（二）投行思維的本質(zhì)——宏觀資源配置
1.概念（動態(tài)角度）——引導資源投向：從國家、產(chǎn)業(yè)、到企業(yè)。
資源配置，個人理解為推動資源投向最有配置效率（利潤率）的地方。空間上，表現(xiàn)為引導資源依次流入最有效率的國家和地區(qū)、最有效率的產(chǎn)業(yè)、最有效率的企業(yè)、最有效率的項目、最有效率的個人。按先生的話說，資本逐利，資本圍繞資本增值率而流動，資本使用效率牽引著資本形成。投行思維的本質(zhì)是宏觀資源配置（國家、產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、企業(yè)）。項目、個人等微觀領(lǐng)域資源配置則是運營層面的事情。
2.精髓（靜態(tài)角度）——結(jié)構(gòu)重組
投行思維的精髓是結(jié)構(gòu)重組。結(jié)構(gòu)重組，即對資源的種類、數(shù)量等時空分布進行調(diào)整，產(chǎn)生由“石墨”到“金剛石”的增值效果。宏觀重組，是全社會范圍內(nèi)進行的資源重組，比如國有經(jīng)濟重組；中觀重組，是某行業(yè)或區(qū)域內(nèi)部的資源重組，比如電力行業(yè)整合、上海地區(qū)資產(chǎn)重組；微觀重組，是企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的資產(chǎn)重組，即投行業(yè)務中的并購重組。
（三）投行思維的結(jié)構(gòu)——五大要素、兩種結(jié)構(gòu)
1.五大要素
1）金 子——可以取得豐厚資本回報的價值洼地
2）地 圖——取得豐厚回報的操作方法
3）自行車——金融技術(shù)、牽線搭橋等中介服務
4）你——客戶或戰(zhàn)略合作伙伴
5）我——投資銀行家
2.兩種結(jié)構(gòu)
1）中介服務結(jié)構(gòu)
即：我知道哪有金子，知道路（地圖），忽悠你過去搶，賣給你地圖和自行車。
比如，投行家會為客戶描繪產(chǎn)業(yè)整合后的美好藍圖，鼓動客戶實施并購戰(zhàn)略，并為其設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，提供私募融資服務。
2）投資控股結(jié)構(gòu)
即：我知道哪有金子，知道路（地圖），忽悠你跟著我，給我自行車，我騎著去搶，分給你一點。
比如，一個投資控股公司董事長，設(shè)計了一個宏偉的商業(yè)模型和實施路徑后，便開始尋找能提供局部資源的各類合作伙伴（公司或個人），并說服其加入自己的隊伍，項目成功后，給其分成。
（四）投行思維的能力——四大能力
1.畫圖能力（目標 路徑 時點）
優(yōu)秀的投行家，編故事的能力極強，這是其核心競爭力。通過描繪一幅遠方美景，告訴人們哪里可以投資成功，如何操作可以實現(xiàn)，在什么時候出手。最終效果是，使人心向往之，甘愿出錢賣力。
2.協(xié)調(diào)能力
并購項目，投行家作為總協(xié)調(diào)人，需要打理好與監(jiān)管部門、地方政府、并購方、目標方、會計師事務所、律所、資產(chǎn)評估機構(gòu)等各方關(guān)系，確保萬無一失；具備投行思維、操盤投資控公司的老總，對于每一步獲取什么資源，相處到什么程度等，均能夠做到掌控自如。
3.表達能力（文案 口頭）
如何把故事講的動聽，讓對方樂于接受，是一門藝術(shù)。與政府打交道，需要站在官方的立場，使用公文式的規(guī)范語言表達；與大型外資公司打交道，需要使用國際標準，通用語言表達；與性情豪放的民企老總，江湖大佬打交道，需要比他還江湖……總之，寫文案，口頭溝通，需要因人而異，長袖善舞。
4.金融能力
投行思維最終要體現(xiàn)在行動上。系統(tǒng)的資本經(jīng)營意識、嫻熟的并購技術(shù)、扎實的財務、法律知識，是投資銀行家展現(xiàn)投行思維的必備基礎(chǔ)。
（五）投行思維的哲學——一二三四
1.一個前提：企業(yè)價值的生成邏輯
邏輯：發(fā)現(xiàn)→創(chuàng)造→傳遞→放大
第一步：價值發(fā)現(xiàn)——金礦探測圖譜，站在未來視角，挖掘潛在價值
企業(yè)通過“金礦探測圖譜”，結(jié)合種種方法加以探測與挖掘，即可找到投資市場沒有顯現(xiàn)出或者未完全映射出的潛在價值。經(jīng)營者以活在未來的視角，挖掘潛在價值，便可成為企業(yè)的價值發(fā)現(xiàn)者與挖掘者。
（1）抓住時代機遇，發(fā)現(xiàn)利潤來源
（2）滿足潛在需求，挖掘潛在價值
（3）發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘利潤高點
（4）獨特價值主張，攫取高額利潤
第二步：價值創(chuàng)造——創(chuàng)新商業(yè)模式，科學配置資源，清晰實現(xiàn)路徑
對商業(yè)模式進行創(chuàng)新，突出核心能力與資源的運用，對能力與資源進行整合，科學配置企業(yè)資源，清晰規(guī)劃實現(xiàn)路徑，使企業(yè)運營過程更加合理、協(xié)調(diào)。事實上，企業(yè)通過一系列手段創(chuàng)新商業(yè)模式，進而對相關(guān)產(chǎn)品及服務進行資源匹配的過程，就是為顧客創(chuàng)造價值，為投資者創(chuàng)造價值的過程，就是價值創(chuàng)造。
（1）整合全產(chǎn)業(yè)鏈，打造共贏結(jié)構(gòu)
（2）創(chuàng)新贏利模式，創(chuàng)造利潤來源
（3）打造核心能力，建立利潤壁壘
（4）科學配置資源，清晰實現(xiàn)路徑
第三步：價值放大——企業(yè)應資本化，導入資本戰(zhàn)略，整合所有資源
當企業(yè)創(chuàng)造出價值之后，面臨的一個最棘手的問題就是——怎么賣。這關(guān)系到價值提供者與價值需求者之間建立的鏈接關(guān)系。明確價值需求者是誰，了解價值提供者能夠提供什么，接下來的工作便是將工作做到實處、做好鏈接工作，將價值放大。
第四步：價值優(yōu)化——持續(xù)創(chuàng)新模式、深化資源效率，助企業(yè)再輝煌
兩個問題：誰向我付費，我向誰支出。
關(guān)鍵問題：能夠賺多少錢。
價值優(yōu)化：向我付費最多，我支出最少，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
附：簡化版：
1.價值發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)：價值主張——價值鏈重構(gòu)
2.價值創(chuàng)造系統(tǒng)：產(chǎn)業(yè)整合——產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)
3.價值傳遞系統(tǒng)：電商模式——產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)
4.價值放大系統(tǒng)：企業(yè)上市——產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)
2.兩大核心：引領(lǐng)企業(yè)價值升華
最精辟的兩大核心，也稱為八字方針：商業(yè)模式、杠桿對沖。
（1）核心一：商業(yè)模式是企業(yè)安身立命之本
經(jīng)營企業(yè)如同開車上路，市場相當于道路，模式就是企業(yè)的座駕，管理是企業(yè)領(lǐng)導人的駕馭能力，資本就是能夠注入企業(yè)的燃油動力。
企業(yè)駕駛論：做企業(yè)如同開車上路，市場是路標，模式是座駕，管理是駕馭，資本是燃油。別指望拖拉機能開出奔馳的速度，所以先打造好你的座架——商業(yè)模式。
（2）核心二：杠桿對沖是企業(yè)合理配置資源獲得快速發(fā)展的工具
杠桿模式，一種以小搏大的資金運作模式。所謂杠桿模式，就是通過資金運作，將企業(yè)現(xiàn)有資金短時間內(nèi)擴大數(shù)倍，從而大幅度提升企業(yè)的運作能力。
結(jié)論：商業(yè)模式＋杠桿對沖
商業(yè)模式永遠是企業(yè)最核心的也是最根本的支柱，沒有好的運營模式，不可能產(chǎn)生好的現(xiàn)金流，也就不可能有利用杠桿的機會；具備核心價值后，運用杠桿撬動更多的資源；用資本為企業(yè)插上天使的翅膀，再配合風險對沖的手段，最終實現(xiàn)企業(yè)價值的升華。
3.三大心法：價值爆發(fā)的突破口
（1）心法一：跳出個人圈層，占領(lǐng)資源高地
跳出個人圈層——有限地域；
占領(lǐng)資源高地——最大化資源配置；將資源搬到出價較高的地方。
投行思維的關(guān)鍵就是資源配置，哪里利潤高，便奔向哪里。
最大化資源配置便是尋找資源價格洼地。尋找資源價格洼地的前提是，我們首先要跳出個人價值洼地，即要以大局眼光從長遠層面看待已有資源。只有放眼整個市場環(huán)境，才能得到更全面的資源配置結(jié)果。
——大局＋長遠
——洼地→高地
（2）心法二：以人為本，構(gòu)建人錢關(guān)系的閉環(huán)
從資本的角度來說，世界上只存在兩種人：
一種是為金錢服務的人；
一種是享受金錢服務的人。
案例：“海底撈”非常注重“人性化”，在工作過程中，員工可以按照自己的理念對待客戶，從而讓員工真正喜歡上自己的工作。
很多人之所以選擇當服務員是因為沒有其他的出路，如此一來，服務員在工作時會有抵觸心理，很難做好工作。所以，只要服務員能夠從內(nèi)心真正接受這個崗位、喜歡這份工作，那么就沒有做不好的。
親情牌，即對待員工像對待家人一樣。員工也會將公司當成一個大家庭，如此一來，員工就有了主人翁意識，用心對待顧客。
不是招聘員工，而是尋找合伙人。
（3）心法三：看透錢的本質(zhì)，把錢當作商品來使用
在成功者眼里，錢是一種商品，同樣具備價值與使用價值。
4.四大理念：將價值不斷放大
（1）理念一：公司產(chǎn)品化——把企業(yè)當作產(chǎn)品來經(jīng)營
把公司當作產(chǎn)品捆綁到行業(yè)鏈條上，與其他公司的產(chǎn)品一起，借力推廣順勢銷售，獲得最大的效益。
案例：“好分數(shù)”系統(tǒng)提供商:另辟新徑，對各方都有一定的好處。
（2）理念二：貨幣貿(mào)易化——把貨幣當作商品來使用，使其使用效率最高
（3）理念三：資產(chǎn)證券化——市場流通性最大化
資產(chǎn)證券化，給企業(yè)帶來的好處，首先是降低了融資成本，同時優(yōu)化了企業(yè)財務狀況，增強了企業(yè)的資產(chǎn)流動性，融資規(guī)模也靈活了，不受企業(yè)凈資產(chǎn)限制。資產(chǎn)證券化，讓企業(yè)資產(chǎn)流通性最大，回報率最大，是投行思維所尋求的結(jié)果。
（4）理念四：市值最大化——把企業(yè)做成持久盈利的系統(tǒng)
因為盈利的關(guān)鍵在于消費，尤其是要實現(xiàn)重復消費。產(chǎn)生消費才能盈利。如果我們將共贏、共享看作構(gòu)建持久盈利系統(tǒng)的基礎(chǔ)，那么實現(xiàn)重復消費正是成功構(gòu)建持久盈利系統(tǒng)的標志。
“轉(zhuǎn)”錢才能“賺”錢。錢在一個地方放著，只能不斷貶值，只有讓它轉(zhuǎn)動起來，才能發(fā)揮最大的作用?！鞍パ窖健闭窃诠芾怼⑸a(chǎn)、銷售、人員等方面投入了大量的資金，讓錢轉(zhuǎn)動了起來才實現(xiàn)了真正的共贏和共享，進而實現(xiàn)了價值最大化。
案例：“哎呀呀”對加盟店實施物流配送統(tǒng)一化，店面設(shè)計時尚化、員工培訓專業(yè)化，充分保證加盟商的盈利，從而實現(xiàn)公司與加盟商的共贏管理上實現(xiàn)電子商務信息網(wǎng)絡化，公司構(gòu)建計算機商務網(wǎng)絡系統(tǒng)，建立了管理、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的計算機終端網(wǎng)絡，實現(xiàn)了內(nèi)部資源共享和網(wǎng)絡化管理。
（六）投行思維的踐行——好做→做好
七步法：起點→目的→過程→方法→能力→技巧→結(jié)果
1.起點：站到“頂層設(shè)計”的高度上,把錢“想”出來！
2.目的：做資源配置者
無論哪個企業(yè)經(jīng)營者，把玩的都是資源，誰能將資源把玩、配置得盡善盡美，誰就能賺得盆滿缽滿。
本質(zhì)洞察→頂層設(shè)計→做資源配置者
投行思維是一種能夠看透事物本質(zhì)的思維方式，能夠站在資源的最頂端，掌握資源的配置權(quán)。
3.過程：價值轉(zhuǎn)化，由“石墨”到“金剛石”
并購重組→結(jié)構(gòu)重組→增值效應；
通過并購（上市公司）重組實現(xiàn)結(jié)構(gòu)重組。
結(jié)構(gòu)重組，是指企業(yè)對資源的種類、數(shù)量進行調(diào)整，產(chǎn)生增值效應，完成從“石墨”到“金剛石”的轉(zhuǎn)化。
這就是投行思維，著眼于某一個行業(yè)（如游戲）的成本結(jié)構(gòu)，從最有價值的部分介入，再適時有效進行并購重組。
通過結(jié)構(gòu)重組，企業(yè)的客戶結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)等都發(fā)生巨大的變化，與此同時競爭優(yōu)勢也將會得到大大提高。
這才是最行之有效的轉(zhuǎn)型升級，才能實現(xiàn)資源優(yōu)化配置最大化，實現(xiàn)由“石墨”到“金剛石”的華麗變身。
（１）提升信任鏈；
（２）優(yōu)化交易鏈；
（３）重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈 ；
即資金充足的情況下，我們應該購買什么，投資什么。需要注意的是，此時的投資不再是單純的盈利，而是一種模式的創(chuàng)新。
重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈就是在重構(gòu)商業(yè)模式，在商業(yè)模式之上加上//杠桿，并做好風險對沖，進而產(chǎn)生更大的作為。
（４）構(gòu)筑資產(chǎn)鏈。
4.方法：錢盡其轉(zhuǎn)
看一個人能夠在一方土地上掀起多大浪潮，要看他手中擁有多少資源，能夠調(diào)配多少資源。
5.能力：畫餅、拼圖、避險
（1）畫餅：為企業(yè)謀劃發(fā)展之路的切實能力。
（2）拼圖：涉及投行思維的另一種能力。任何一個事物被錯誤放置，也只能感嘆“差之毫厘，謬以千里”。各方面的配置、調(diào)度、選擇。
（3）避險：股份在畫餅、拼圖方面有極強的能力。
6.技巧：方向選擇，順應人性
案例：中國最大規(guī)模的設(shè)計師自組織，中國最強設(shè)計師微信關(guān)系聯(lián)盟——擁有46萬名中國各領(lǐng)域設(shè)計師。
案例：分粥
7.結(jié)果：商業(yè)模式的顛覆與重構(gòu)
第二部分：投行式商業(yè)模式
（一）顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式的三大手法
手法一：發(fā)現(xiàn)需求，反向匹配資源
手法二：成就自己之前，先成就別人
手法三：同樣的客戶需求，嘗試各種不同的方式滿足
（二）商業(yè)模式創(chuàng)新五個典型問題
“五力模型”——商業(yè)模式的3W2H范式，也是商業(yè)模式創(chuàng)建的邏輯順序：
賺誰的錢？ ＷＨＯ
如何賺錢？ ＨＯＷ
為什么能賺錢？憑啥你能賺到錢，而別人不能？ ＷＨＹ
能賺多少錢？ ＨＯＷ?。停眨茫?/p>
能否持續(xù)賺錢？ ＨＯＷ?。蹋希危?/p>
（１）賺誰的錢
賺誰的錢，其核心就是企業(yè)的價值主張。農(nóng)夫山泉“有點甜”。
（２）如何賺錢
“贏利-成本”之間的關(guān)系，構(gòu)建特定的盈利模式。
（３）憑啥你能賺到錢，而別人不能
在區(qū)分企業(yè)的使命、稟賦、資源和能力。
創(chuàng)造價值。如果誰能夠快速地讓自己從小我走向大我，踐行自己的使命，獨樂樂不如眾樂樂，想不成功都難。
（４）能賺多少錢
其實是企業(yè)獨特的業(yè)務系統(tǒng)對參與商業(yè)活動的各方之間利益分配的政治主張。
懂得給予，敢于舍得。價值分配。創(chuàng)新商業(yè)模式的真正高手一定也是價值分配的高手。
（５）能否持續(xù)賺錢
其實是在為企業(yè)構(gòu)建可良性復制的業(yè)務過程，保障企業(yè)交易結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流。價值結(jié)果。商業(yè)模式的中心依然是“價值”。只要找到每個企業(yè)中價值轉(zhuǎn)換的機制，也就找到了這個“持續(xù)賺錢的邏輯”。真正找到了它的商業(yè)模式。
（三）樓氏模型
1.廣告創(chuàng)新——價值溝通維度
2.營銷創(chuàng)新——價值傳遞和渠道維度
3.產(chǎn)品創(chuàng)新——價值載體維度
4.商模創(chuàng)新——產(chǎn)業(yè)/生態(tài)/資本
（1）產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新（分工協(xié)同/價值裝配/組合維度）
（2）生態(tài)模式創(chuàng)新（激勵相容/解決價值的反饋放大問題、機制）
（3）資本模式創(chuàng)新（商業(yè)原動力因素）
所有創(chuàng)新的最高端形式是交易模式或資本模式的創(chuàng)新，這是商業(yè)社會的終極創(chuàng)新。
資本運作是商業(yè)模式構(gòu)建的高級階段，它往往就是通過建立新的規(guī)則來實現(xiàn)統(tǒng)領(lǐng)整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有序運行的。
商業(yè)思維和商業(yè)實踐的六重境界：
微觀經(jīng)濟層面——廣告和營銷：針對企業(yè)與企業(yè)間的競爭
中觀經(jīng)濟層面——產(chǎn)品創(chuàng)新：填補區(qū)域和行業(yè)空白
宏觀經(jīng)濟層面——產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意：針對國家和國際形勢
社會發(fā)展層面——商業(yè)模式：針對社會發(fā)展的有效需求
資本運作層面——資本交易模式：針對人性需求
商業(yè)模式的本質(zhì)：價值轉(zhuǎn)換的機制，其核心理念，就是以最低的資源投入，產(chǎn)生最高的價值，找到企業(yè)持續(xù)成長的整體性核心邏輯，找到企業(yè)持續(xù)成長的方程與路徑。
附：樓新平經(jīng)典語錄
1.企業(yè)政治論：
企業(yè)之內(nèi)，生意是最大的政治；
企業(yè)之外，政治是最大的生意。
2.企業(yè)駕駛論：
做企業(yè)如同開車上路，市場是路標，模式是座駕，管理是駕馭，資本是燃油。別指望拖拉機能開出奔馳的速度，所以先打造好你的座駕——商業(yè)模式。
3.商業(yè)模式“鏈式思維”之重構(gòu)交易鏈
4.商業(yè)模式“鏈式思維”之重構(gòu)利益鏈
5.商業(yè)模式三部曲：
初創(chuàng)階段：商業(yè)模式解決創(chuàng)意落地；
擴張階段：商業(yè)模式尋找結(jié)構(gòu)性動力因素，擴大現(xiàn)金流，實現(xiàn)倍速增長；
成熟階段：商業(yè)模式提高資產(chǎn)收益率，實現(xiàn)股東價值最大化。
6.創(chuàng)業(yè)融資三部曲：
初創(chuàng)期——商業(yè)模式創(chuàng)新能力——優(yōu)勢互補的團隊
轉(zhuǎn)型期——商業(yè)模式重構(gòu)能力——擴張能力 頂級人才
上市前——商業(yè)模式優(yōu)化能力——行業(yè)領(lǐng)先者，資產(chǎn)增值的能力
7.把企業(yè)當產(chǎn)品
有人把企業(yè)當老婆，不容許別人插足，不計回報與結(jié)果，不管生老與病死，一輩子守著；
有人把企業(yè)當兒子，含辛茹苦培養(yǎng)成人，砸鍋賣鐵給娶媳婦，說不定最后連兒子也送了人。做企業(yè)應該像做產(chǎn)品一樣，允許大家眾思眾謀，做好一個賣掉一個，這樣才能價值最大化。
8.驗證商業(yè)模式是否成功的四個關(guān)鍵指標
向外：顧客效用、競爭地位
內(nèi)算：現(xiàn)金流（支付能力）、贏利能力
9.商業(yè)模式改造的9 3模式：
9個起點：
從客戶方：基于品類；基于客戶需求；基于客戶接觸途徑；
從主體方：基于自身稟賦；基于核心能力；基于市場；
從渠道方：代理；加盟；股權(quán)。
3個能力：
關(guān)系復用；經(jīng)驗輸出；能力復制。
二、神奇三角模式——三角法：誰→什么→如何→為何
（一）基本理論：誰→什么→如何→為何
（ 誰 ）——目標客戶：誰是我們的目標客戶——外在
（什么）——價值主張：提供什么產(chǎn)品和服務——外在
（如何）——價 值 鏈：如何生產(chǎn)產(chǎn)品和服務——內(nèi)在
（為何）——贏利機制：商模為何會創(chuàng)造利潤——內(nèi)在
（二）實現(xiàn)路徑：創(chuàng)新導航三步法：啟動→構(gòu)思→整合
1.設(shè)計：啟動→構(gòu)思→整合（快速迭代）
（1）啟動：分析生態(tài)系統(tǒng)——游戲參與者和變革推動者
（2）構(gòu)思：調(diào)整商業(yè)形態(tài)——相似性原則和對抗性原則
（3）整合：塑造商業(yè)模式——內(nèi)部兼容性和外部一致性
2.實現(xiàn)：實施→測試→適應→市場推廣
（1）實施：計劃得以實現(xiàn)
（2）測試：通過試錯法進行學習
三、商道邏輯模式——五步法則模式
引言：商業(yè)模式的本質(zhì)即發(fā)現(xiàn)價值、實現(xiàn)價值、分享價值。圍繞著客戶價值實現(xiàn)，濃縮成“五步法則”。
“四個突破”路徑，即突破需求邊界、突破客戶邊界、突破產(chǎn)業(yè)邊界、突破產(chǎn)業(yè)價值鏈邊界。
理清規(guī)模增長與價值增長的關(guān)系。
系統(tǒng)的思維，客戶價值鏈的高度，產(chǎn)業(yè)價值鏈的高度，整體化解決的思路。大眾化消費進入個性化消費時代,達爾文說:”能夠生存下來的物種,并不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化做出快速反應的。
只有這種“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動，才能為企業(yè)和用戶都創(chuàng)造價值的飛躍。
第一部分：商道與客戶價值
（一）商道邏輯與利他原則
2008年，許多中國一線企業(yè)家陷入莫名的困境，紛紛遭遇“滑鐵盧”。從知名度高的國美電器的黃光裕到知名度不太高的三鹿奶粉集團的田文華、浙江“印染大王”陶壽龍等，無論是個人還是企業(yè)都在這一年遭到了挫敗。毫無疑問它們失敗的原因有很多，但在我們看來最根本的原因就是他們都背離了經(jīng)商的根本邏輯——商道邏輯。忽視了客戶價值，拋棄了“利他”原則。他們的悲劇，不僅僅是個人的悲劇，也從某種意義上代表著一代企業(yè)家的悲劇。
1.什么是商道邏輯？
商，商業(yè)、經(jīng)商的意思；
道，根本、宗旨的意思。
商道邏輯就是經(jīng)商本質(zhì)的推理，商道的本原是客戶價值，而不是利潤，因此，商道邏輯就是客戶價值實現(xiàn)的邏輯。經(jīng)商的根本邏輯——商道邏輯。
追求客戶價值最大化是企業(yè)擺脫同質(zhì)化競爭的唯一法門。
商道邏輯是解決企業(yè)所有問題的綱，剛舉才能目張。
企業(yè)經(jīng)營有“道、法、術(shù)、器”四個層面。客戶價值就是“道”，是企業(yè)經(jīng)營的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術(shù)、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉(zhuǎn)，很難直達山巔；企業(yè)只有站在客戶價值——“道”的高度，從上往下看時，才會豁然發(fā)現(xiàn)，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路！高度決定長度，高度決定視界。
2.什么是“利他”？
（1）利他就是讓消費者購物的風險趨向于零。
（2）利他就是要讓顧客絕對地放心。
（3）利他體現(xiàn)在售前、售后的全過程服務中。
（4）利他，就是讓客戶價值最大化。因為客觀存在著大量未被滿足的客戶需求，而且客戶需要的永遠比你能給予的要多！客戶價值最大化就是與競爭對手或自己以前相比在滿足客戶價值上有競爭優(yōu)勢。即能為客戶提供更高性價比的產(chǎn)品或服務。利他，不僅要讓客戶滿意，還要讓客戶感動，更要讓客戶成功。
利他的邏輯：滿意→感動→成功
（二）客戶價值的實現(xiàn)與創(chuàng)造
1.什么是客戶價值？
客戶價值就是客戶在你提供的產(chǎn)品和服務中得到了需求的滿足，實現(xiàn)了他的價值。
客戶價值是指從某種產(chǎn)品或服務中所能獲得的總利益與購買或擁有所付出總代價的比較，是基于其所得和付出而對產(chǎn)品或服務效用的總體評價。
2.客戶價值的實現(xiàn)因素？
成功的商業(yè)模式根本上源于客戶價值的實現(xiàn)與創(chuàng)造邏輯，客戶價值有如下三要素：
（1）客戶需求：價格、成本、功能、便利、體驗、情感。（6項）這些需求貫穿在產(chǎn)品購買、使用、維護的全過程中。我們把它叫做客戶價值鏈（縱橫）?？蛻粜枨蟀ū砻嫘枨?、深層需求、現(xiàn)實需求和未來需求。
（2）價值主張：是企業(yè)商業(yè)模式內(nèi)涵與客戶價值創(chuàng)造的簡明概括與清晰表達，它通?？商釤挒橐粋€主題句。如沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”，西南航空的“飛機的速度，客車的價格”等。
（3）性 價 比：是指企業(yè)通過產(chǎn)品與服務向客戶所提供的“價值/成本”比值。實際上，“性價比”更多地是一個相對和主觀性的概念，即企業(yè)相對于競爭對手、相對于市場上的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務是否能夠為客戶提供更優(yōu)的性價比，在多數(shù)情況下，“性價比”還來自于客戶主觀的心理判斷。
對企業(yè)而言，要實現(xiàn)客戶價值，一定要搞清楚如下幾個問題：
● 誰是我的客戶？
● 誰應該是我的客戶？
● 客戶的偏好如何變化？
● 怎樣才能為客戶增加價值=投其所好？
● 如何讓客戶首先選擇我？
3.提升客戶價值的方法
能否為客戶增加產(chǎn)品的附加值，已成為影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
（1）一是技術(shù)設(shè)計提高附加值，這在產(chǎn)品價值鏈上處于重要地位。設(shè)計創(chuàng)新包括造型創(chuàng)新和功能創(chuàng)新，其本質(zhì)是提高產(chǎn)品的知識含量。
（2）二是文化提高附加值，產(chǎn)品的文化創(chuàng)新是一種嶄新的商業(yè)模式。
（3）三是服務提高附加值，產(chǎn)品實現(xiàn)銷售是服務的起點，良好的服務不僅能提高企業(yè)的信譽，更能實現(xiàn)新的現(xiàn)金流。
（4）四是重視附件附加值，現(xiàn)在產(chǎn)品本身利潤越來越小，而主要的盈利點在于附件。
4.如何滿足和創(chuàng)造客戶需求？
提高產(chǎn)品附加值是一個不斷創(chuàng)新的過程，要根據(jù)客戶的需求，在價值鏈上不斷尋找創(chuàng)新的機會。
企業(yè)不可能滿足消費者的所有價值，因此要區(qū)別消費者，為不同的消費者提供不同的價值。因為是客戶決定了我們企業(yè)是什么，所以企業(yè)家開展工作應圍繞滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶需求。具體來分有發(fā)現(xiàn)需求，挖掘需要，創(chuàng)造需求三個層次：
第一，發(fā)現(xiàn)需求。就是這個需求是現(xiàn)實存在，只不過是別人沒有看到，而你看到了，這叫發(fā)現(xiàn)；
第二，挖掘需求。需求往往是以表面的淺層次的樣式存在著，而深層的需求并未浮現(xiàn)出來，這就需要透過表面看本質(zhì)，把真正的隱藏的需求挖掘出來并滿足它；
第三，創(chuàng)造需求。有時候很多消費者自己也不知道他的需求到底是什么，這個時候就要去創(chuàng)造需求。（創(chuàng)造-引導）
對應的三個境界就變成實現(xiàn)客戶價值，提升客戶價值，創(chuàng)造客戶價值。
我們應該樹立清醒的認識，企業(yè)應追求價值增長而不是規(guī)模增長。價值增長就是追求為客戶創(chuàng)造卓越的價值能力、企業(yè)（持續(xù)）贏利能力，以及在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位的持續(xù)提升。
1.為客戶創(chuàng)造卓越的價值能力；
2.企業(yè)持續(xù)贏利能力；
3.在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位的持續(xù)提升的能力。
★管理模式的創(chuàng)新只能改變企業(yè)的運營效率，而商業(yè)模式的創(chuàng)新才能增加客戶的價值和解決企業(yè)持續(xù)的贏利能力。
第二部分：商模定義的本質(zhì)和核心原則
（一）商業(yè)模式的本質(zhì)
商業(yè)模式本質(zhì)：客戶價值實現(xiàn)與創(chuàng)造的邏輯。
商業(yè)模式內(nèi)涵：為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個完整的、內(nèi)部化的、或利益相關(guān)的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。
商業(yè)模式設(shè)計：就是要圍繞“道”——客戶價值最大化來實現(xiàn)的，所有的一切都是圍繞這個來實現(xiàn)的。
企業(yè)內(nèi)部是一個小系統(tǒng)：產(chǎn)、供、銷、研發(fā)；
企業(yè)外部有個大系統(tǒng)：產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、產(chǎn)業(yè)價值鏈、銀行、政府、媒體等等。
企業(yè)通過整合成為內(nèi)部化或利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，然后形成企業(yè)自身獨特的核心競爭力，并用最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶最大化的價值需求，最后獲取利潤。其中客戶價值最大化、內(nèi)部化或利益相關(guān)者、整合、高效率、系統(tǒng)、贏利、實現(xiàn)形式、核心競爭力、整體解決，這九個關(guān)鍵詞也就構(gòu)成了成功商業(yè)模式設(shè)計的核心環(huán)節(jié)，這九個要素缺一不可。
客戶價值最大化是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的指南和動力源泉。這里的“客戶”是廣義的客戶概念，它有四層含義：
（1）客戶包括消費者、股東、合作伙伴、員工和社會，其中消費者是主導，只有消費者的價值實現(xiàn)了，后四者的價值才能實現(xiàn)；
（2）根據(jù)需求不同來確定消費者進而細分市場，而不是相反；
（3）不斷滿足客戶需求和給予超值的服務；
（4）客戶不僅僅是指公司外的，也包括公司內(nèi)所有創(chuàng)造價值的員工。衡量公司內(nèi)部管理是否高效率有兩個最直接的指標：
?客戶化——所有的下游都是上游的客戶，讓下游滿足是上游工作的標準，它是建立在流程化管理基礎(chǔ)上的；
貨幣化——公司內(nèi)的各部門和個人創(chuàng)造價值的度是可以考量的，內(nèi)部關(guān)系不是靠行政來調(diào)節(jié)，而是靠利益來調(diào)節(jié)。
補充：厘清幾個概念
（1）價值鏈（Value Chain），是指企業(yè)在一個特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各種活動的組合，它反映企業(yè)所從事的各個活動的方式、經(jīng)營戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及各項活動本身的根本經(jīng)濟效益。
（2）供應鏈（Supply Chain），是指在生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。即通過計劃、獲得、存儲、分銷和服務等一系列活動而在顧客和供貨商之間構(gòu)建了一種聯(lián)結(jié)。其目標是將顧客所需的正確的產(chǎn)品、能夠在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)、送到正確的地點，即所謂的“6R”，并使總成本最小。
（3）產(chǎn)業(yè)鏈（Industry Chain），是指在經(jīng)濟布局和組織中，不同地區(qū)、不同產(chǎn)業(yè)之間或相關(guān)聯(lián)行業(yè)之間構(gòu)成的具有鏈條絞合能力的經(jīng)濟組織關(guān)系。從技術(shù)研發(fā)，到原始材料的生產(chǎn)，到高端產(chǎn)品開發(fā)，到零部件生產(chǎn)加工廠，到組裝廠，到銷售，到售后服務，到品牌，這就是一個產(chǎn)業(yè)鏈。
產(chǎn)業(yè)鏈一般由ODM—OEM—OBM（brand）（design）組成：
ODM（原始設(shè)計制造商）
OBM（原始品牌制造商）
都處于產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤區(qū)
OEM（原始設(shè)備制造商）
則處于產(chǎn)業(yè)鏈的低利潤區(qū)。
他們的主要區(qū)別在于：
價值鏈主要是相對于一個企業(yè)而言的，其目的是針對企業(yè)經(jīng)營狀況開展的價值分析，弄清楚企業(yè)的價值生成機制。如果企業(yè)中某一個節(jié)點創(chuàng)造價值的能力在同行業(yè)中領(lǐng)先，我們就可以說這個企業(yè)具有了核心競爭能力。
供應鏈是相對多個企業(yè)而言的，除非是大型的企業(yè)集團，否則很難構(gòu)建自己的供應鏈，所以供應鏈可以說是企業(yè)之間的鏈條連接。
產(chǎn)業(yè)鏈是相對于不同企業(yè)間的概念，甚至是相對于不同地區(qū)和國家的概念。從某種程度上說，產(chǎn)業(yè)鏈是企業(yè)社會分工的有序絞合。因此，產(chǎn)業(yè)鏈的含義范圍大于供應鏈。
他們相互之間也有密切聯(lián)系：
價值鏈理論的應用有助于人們了解企業(yè)的價值生成機制，其既是一個分析競爭優(yōu)勢的工具，同時也是建立和增強競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)方法。但是，價值鏈并不是孤然的存在于一個企業(yè)內(nèi)部，而是可以進行外向延伸或連接。如果幾個企業(yè)之間形成了供應鏈連接并實現(xiàn)了同步流程管理，那么我們可以認為這些企業(yè)的價值鏈已經(jīng)實現(xiàn)了一體化連接，只不過這時價值鏈已經(jīng)不再是價值鏈條，而是變成了價值星座。因此，企業(yè)辨清自身的價值鏈是實施供應鏈管理的前提。
產(chǎn)業(yè)鏈雖然是宏觀經(jīng)濟管理的理論，但在運作上企業(yè)卻是其構(gòu)筑的載體。就是說，產(chǎn)業(yè)鏈條的構(gòu)筑依賴于企業(yè)之間在經(jīng)營上的有序連接，所不同的是，供應鏈連接可能是多向的，也可能發(fā)生在有限的產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)，而產(chǎn)業(yè)鏈條往往則是垂直的或者說是多環(huán)節(jié)的。同樣可以認為，供應鏈的連接往往是產(chǎn)業(yè)鏈生成的基礎(chǔ)，而產(chǎn)業(yè)鏈條正是多重供應鏈條的復合體。
產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭將替代企業(yè)間的競爭，產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)將是未來的發(fā)展趨勢。
1985年，波特提出了“價值鏈”概念,顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”?！澳就袄碚摗闭f企業(yè)應該去補短，以求“滴水不漏”，從而獲得最大的價值。而價值鏈理論則指導企業(yè)拋棄“短板”、打破木桶，加長“長板”形成利器。按照波特的理論，企業(yè)應該強化業(yè)務流程中真正創(chuàng)造價值、具有比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。隨著產(chǎn)業(yè)分工越來越細，任何企業(yè)都不可能獨占產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的縱向一體化的“垂直整合”模式，正被產(chǎn)業(yè)鏈垂直分工、“水平整合”的模式，既價值鏈和價值網(wǎng)的模式所取代。企業(yè)越是專業(yè)化,對消費者就越具有吸引力,可消費者的需求卻具有綜合性,需要配套消費，而且從總的趨勢來講,消費者的需求越來越個性化和多樣化,某一企業(yè)所能提供的產(chǎn)品和服務賣點是單一的,如果賣點太多就失去了個性。只有通過聯(lián)合建立起新的產(chǎn)業(yè)價值鏈,才能承擔起這樣的任務。（外部合作）
（二）商業(yè)模式的特點
從商業(yè)模式的流程中我們可以發(fā)現(xiàn)一般商業(yè)模式的四個特點：
● 資本是運動的；
● 要素之間是彼此聯(lián)系，不可分割的；
● 資本運動是要贏利的；
● 贏利的過程能持續(xù)并能周而復始、循環(huán)不斷的。
（三）商業(yè)模式的原則
商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內(nèi)涵、特性，是對商業(yè)模式定義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。持續(xù)贏利是對一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力的最有效的考量標準。贏利模式越隱蔽，越有出人意料的好效果。
1.客戶價值最大化原則；
2.持續(xù)贏利原則；
3.資源整合原則；
4.創(chuàng)新原則；
5.融資有效性原則；
6.組織管理高效率原則；
補充：高效率，是每個企業(yè)管理者都夢寐以求的境界，也是企業(yè)管理模式追求的最高目標。從經(jīng)濟學的視角衡量，決定一個國家富?；蜇毟F的砝碼是效率，決定一家企業(yè)是否有贏利能力的也是效率。
按現(xiàn)代管理學理論來看，一個企業(yè)要想高效率地運行：
首先，要解決的是企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀問題，這是企業(yè)生存、成長的動力，也是員工干好的理由；
其次，是要有一套科學實用的運營和管理系統(tǒng)，解決的是系統(tǒng)協(xié)同、計劃、組織和約束問題；
最后，還要有科學的獎勵激勵方案，解決的是如何讓員工分享企業(yè)的成長果實的問題，也就是向心力的問題。
只有把這三個主要問題解決好了，企業(yè)的管理才能實現(xiàn)效率。
7.風險控制原則；
8.合理避稅原則：
補充：合理避稅不是逃稅。合理避稅是在現(xiàn)行的制度、法律框架內(nèi)，合理地利用有關(guān)政策，設(shè)計一套利于利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業(yè)的贏利能力，千萬不可小看。
第三部分：商模創(chuàng)新五步黃金法則
（一）總體：五步黃金法則
法則一：找到未被滿足的需求；
法則二：確定價值主張戰(zhàn)略定位；
法則三：建立贏利模型；
法則四：價值整合形成核心競爭力；
法則五：正確的實現(xiàn)形式
圖-商業(yè)模式創(chuàng)新與設(shè)計五步法則總圖
圖-李振勇成功商業(yè)模式設(shè)計的邏輯鏈
（二）具體：五步黃金法則
1.法則一：尋找客戶未被滿足的需求；
（1）客戶需求洞察
（2）產(chǎn)業(yè)需求洞察
（3）競爭對手洞察
2.法則二：確定價值主張和戰(zhàn)略定位；
（1）企業(yè)的價值主張：
價值主張就是公司通過其產(chǎn)品或服務所能向消費者提供的價值，價值主張確定公司對消費者的實用意義。
（2）企業(yè)的戰(zhàn)略定位：
3.法則三：建立贏利模型；
4.法則四：通過價值整合形成核心競爭力；
（1）整合方式：縱向整合、平臺整合
（2）整合路徑：資源整合、產(chǎn)業(yè)整合、價值鏈整合、價值網(wǎng)整合
（3）整合載體：技術(shù)整合、品牌整合、市場整合、資金整合
（4）整合手段：并購、合并與合資
（5）戰(zhàn)略聯(lián)盟：研發(fā)協(xié)議、貼牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股
5.法則五：正確的實現(xiàn)形式。
（1）商模價值創(chuàng)造與實現(xiàn)路徑
圖-商業(yè)模式價值創(chuàng)造、實現(xiàn)流程圖
無論是營銷模式的創(chuàng)新，生產(chǎn)模式或管理模式的變革，還是在融資模式上的突破，都能直接改變企業(yè)的商業(yè)模式，如圖所示：
圖-商業(yè)模式創(chuàng)新與實際價值關(guān)系圖
（2）價值實現(xiàn)手段
企業(yè)商業(yè)模式的價值實現(xiàn)手段有產(chǎn)品經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營、人才經(jīng)營四個層次。
（3）實現(xiàn)途徑
??虛擬經(jīng)營：虛擬生產(chǎn)、虛擬營銷、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬研發(fā)。
實體經(jīng)營：指物質(zhì)的、精神的產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動。實體經(jīng)營始終是人類社會賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。
實現(xiàn)渠道：直供式（直銷）；總代理制；聯(lián)銷體；倉儲式；專賣式。
（4）實現(xiàn)載體
（5）實現(xiàn)內(nèi)容：
?營銷模式18式
贏利模式36式
四、戴天宇模式——價值論模式
（一）價值環(huán)節(jié)及其重組
1.重組價值環(huán)節(jié)，改變商業(yè)模式：
2.商業(yè)模式創(chuàng)新的價值重組手術(shù)：
手術(shù)1：價值環(huán)節(jié)延伸；
手術(shù)2：價值環(huán)節(jié)添加；
手術(shù)3：價值環(huán)節(jié)裁剪；
手術(shù)4：價值環(huán)節(jié)分拆；
手術(shù)5：價值環(huán)節(jié)分包；
手術(shù)6：價值環(huán)節(jié)眾包；
手術(shù)7：價值環(huán)節(jié)共享；
手術(shù)8：價值環(huán)節(jié)寄生；
手術(shù)9：價值環(huán)節(jié)整合；
手術(shù)10：價值環(huán)節(jié)平臺。
（二）交易方式及其變換
1.變換交易方式，改良商業(yè)模式
方式1：定時降價；
方式2：看著給錢；
方式3：不來罰錢；
方式4：限時返款。
2.變換交易構(gòu)成，改進商業(yè)模式
方式1：客戶界面；
方式2：售服通路；
方式3：拓客方式。
（三）贏利模式及其位勢
1.商業(yè)模式與價值交易形態(tài)；
轉(zhuǎn)型升級1：從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣服務
轉(zhuǎn)型升級2：從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣文化
轉(zhuǎn)型升級3：從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣投資
2.基于第三方的贏利模式優(yōu)化；
3.商業(yè)位勢與商業(yè)收益分配。
商業(yè)位勢提升1：東方不亮西方亮
商業(yè)位勢提升2：壟斷哪怕一環(huán)節(jié)
商業(yè)位勢提升3：世界無產(chǎn)者聯(lián)合
（四）局部優(yōu)化的商業(yè)模式重構(gòu)
重構(gòu)1：重新定位需求
重構(gòu)2：重組價值環(huán)節(jié)
重構(gòu)3：重構(gòu)交易方式
重構(gòu)4：重建贏利模式
重構(gòu)5：重塑商業(yè)位勢
五、栗學思模式——七維理論式
栗學思——實戰(zhàn)派商業(yè)模式理論家，“七維商業(yè)模式理論”的創(chuàng)立者，現(xiàn)任模法（北京）管理咨詢董事長，北京華年喜年國際投資有限公司執(zhí)行董事、副總裁，北京地球村房地產(chǎn)開發(fā)有限公司董事、副總裁。
（一）商業(yè)模式系統(tǒng)：
1.價值需求——如何發(fā)現(xiàn)與構(gòu)建“客戶需求力”
2.價值傳遞——如何構(gòu)建商業(yè)模式“渠道力”
3.價值載體——如何打造商業(yè)模式“產(chǎn)品力”
4.價值創(chuàng)造——如何打造商業(yè)模式“運營力”
5.價值驅(qū)動——如何打造商業(yè)模式“驅(qū)動力”
6.價值選擇——如何提升商模中的“領(lǐng)導力”
7.價值保護——如何打造商業(yè)模式“保護力”
（二）商模創(chuàng)新基因：
八步法：需求→載體→創(chuàng)造→傳遞→選擇→驅(qū)動→保護→高地
1.改變客戶基因：客戶不同，價值迥異——客戶（模式）：價值需求基因
2.打造卓異產(chǎn)品：卓爾不群，異軍突起——產(chǎn)品（模式）：價值載體基因
3.構(gòu)造運營系統(tǒng)：整合資源，價值倍增——運營（模式）：價值創(chuàng)造基因
4.突破渠道瓶頸：傳遞價值，獨辟蹊徑——渠道（模式）：價值傳遞基因
5.卓越的經(jīng)營者：價值選擇，運籌帷幄——經(jīng)營（模式）：價值選擇基因
6.優(yōu)化管理機制：機制升級，心齊山移——機制（模式）：價值驅(qū)動基因
7.構(gòu)筑競爭壁壘：守護優(yōu)勢，基業(yè)長青——壁壘（模式）：價值保護基因
8.發(fā)現(xiàn)高利潤區(qū)：把握趨勢，洞察人性——洼地（出版）→高地（服務）
六、商業(yè)模式羅盤——同心圓模式
（一）商業(yè)模式羅盤——業(yè)務鏈：
1.運營能力
（1）流程再造：服務流程/銷售流程/儲運流程/生產(chǎn)流程/采購流程
（2）人力資源：培訓管理/績效考核/薪酬機制/關(guān)鍵人才/關(guān)鍵崗位
（3）財務管控：利潤實現(xiàn)/資產(chǎn)配置/現(xiàn)金管理/內(nèi)部控制
2.擴張能力
（1）戰(zhàn)略發(fā)展：戰(zhàn)略定位/戰(zhàn)略目標/競爭優(yōu)勢/企業(yè)文化
（2）營銷策略：定位定價/業(yè)務規(guī)范/傳播策略/支持系統(tǒng)
（3）渠道建設(shè)：渠道類型/渠道結(jié)構(gòu)/渠道機制/渠道控制/渠道培育
（二）商業(yè)模式羅盤——價值鏈：
1.贏利能力
（1）價值主張：宏觀環(huán)境/行業(yè)趨勢/競爭格局/消費需求/消費趨勢/產(chǎn)品訴求/產(chǎn)品品類
（2）贏利設(shè)計：贏利定位/贏利類型/交易方式/交易成本/交易安全
2.整合能力
（1）核心資源：
?內(nèi)部：技術(shù)專利/核心人才/管理能力/品牌形象/文化理念
外部：原材料資源/地域資源/市場資源/社會資源/資本資源
（2）產(chǎn) 業(yè) 鏈：
?方式：拆分/并購/重組
策略：虛擬生產(chǎn)/虛擬共生/橫向整合/縱向整合/混合整合/戰(zhàn)略聯(lián)盟
附：資本羅盤
（一）做快——資源倍增
1.商模的力量
（1）業(yè)務鏈：擴張能力/整合能力
（2）價值鏈：贏利能力/運營能力
2.并購的力量
（1）分 立：存續(xù)分立/新設(shè)分立
（2）合 并：吸收合并/新設(shè)合并/控股合并
（3）債務重組：綜合/修改償債條件/現(xiàn)金非現(xiàn)金承諾
（4）資產(chǎn)置換：以資產(chǎn)換資產(chǎn)
3.整合的力量
（1）內(nèi)部：資產(chǎn)負債/內(nèi)部流程/組織管理
（2）外部：稀缺資源/資本運作/營銷渠道/市場品牌/生產(chǎn)技術(shù)
（二）做強——競爭力倍增
1.定位的力量
（1）找位：市場定位
（2）排位：競爭定位
（3）選位：客群定位
（4）移位：模式定位
（5）卡位：產(chǎn)品定位
（6）列位：品牌定位
2.差異的力量
（1）內(nèi)部識別：企業(yè)的核心價值/企業(yè)的無形資產(chǎn)
（2）外部識別：資金市場/產(chǎn)業(yè)鏈/市場競爭
3.創(chuàng)新的力量
（1）創(chuàng)新方向：企業(yè)競爭力創(chuàng)新/產(chǎn)品與營銷創(chuàng)新/管理創(chuàng)新/技術(shù)創(chuàng)新
（2）創(chuàng)新基礎(chǔ)：創(chuàng)新機制/創(chuàng)新氛圍/創(chuàng)新文化
（三）做大——業(yè)務倍增
1.戰(zhàn)略的力量
（1）公司戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃
（2）業(yè)務戰(zhàn)略：戰(zhàn)略控制/戰(zhàn)略執(zhí)行
（3）職能戰(zhàn)略：戰(zhàn)略調(diào)整/戰(zhàn)略控制
2.云營銷力量
（1）云品牌：云品牌構(gòu)建
（2）云渠道：第三方合作
（3）云技術(shù)：技術(shù)手段/數(shù)據(jù)平臺
（4）云模式：平臺模式
（5）云思維：市場變化/時代特征
3.渠道的力量
（1）營銷戰(zhàn)略：營銷規(guī)劃/核心競爭力打造
（2）渠道&系統(tǒng)：渠道擴張/系統(tǒng)建設(shè)
（四）做好——效率倍增
1.管理的力量
（1）目標定向：行政管理/領(lǐng)導力管理
（2）坐標定向：戰(zhàn)略管理/文化管理
（3）精準管理：運營管理
（4）動態(tài)創(chuàng)新：人才管理
（5）平 衡：品牌管理
2.股權(quán)激勵的力量
（1）出 發(fā) 點：目的
（2）方 案：類型/對象/條件/規(guī)模/架構(gòu)/時間/機制/收益/成本
（3）效益評估：收益/成本
3.合規(guī)的力量
（1）業(yè)務：獨立性/關(guān)聯(lián)交易/募投項目/同行競爭
（2）財務：財務指標/資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表
（3）法律：過去/現(xiàn)在/未來
（五）做久——持續(xù)性倍增
1.品牌的力量
（1）品牌基因：品牌形態(tài)/品牌環(huán)境
（2）品牌塑造：品牌定位/品牌構(gòu)建
（3）品牌溢價：品牌資產(chǎn)
2.共贏的力量
（1）內(nèi)部：機構(gòu)與機構(gòu)的共贏/人與人之間的共贏
（2）外部：合作伙伴的共贏/企業(yè)下游的共贏/企業(yè)上游的共贏
3.文化的力量
（1）文化執(zhí)行：氛圍/制度/理念
（2）文化選擇：感性文化/理性文化
（3）文化效果：傳承/凝聚力/執(zhí)行力
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