每年，阿里巴巴都會(huì)有30%的人被評為優(yōu)秀員工，60%的人被評為普通員工，10%的人被評為負(fù)能量員工。阿里對員工的薪酬實(shí)行大差異化管理，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，激勵(lì)普通員工，同時(shí)，適時(shí)地干掉5%最負(fù)能量的員工。這樣才能避免大鍋飯主義，干好干壞一個(gè)樣的問題！
一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，人分為五種：人渣，人員，人手，人才，人物：
1、【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結(jié)派，挑起事端、吃里扒外的破壞分子；
2、【人員】就是只領(lǐng)工資不愛做事，安排與自己無關(guān)的工作不愿干，屬庸人之列；
3、【人手】就是安排什么做什么，不安排絕對不做，等著下命令的人；
4、【人才】就是每天發(fā)自內(nèi)心做事，做事有責(zé)任、有思路、有條理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同時(shí)真心為公司操心的人；
5、【人物】就是全身心投入，用靈魂去思考、做事，決心要和企業(yè)做一番事業(yè)的人！
其中最負(fù)能量的員工有以下幾種， 是企業(yè)千萬不能用的人！必須剔除在公司門外。
1：吃里扒外
馬云不止一次的提過，阿里巴巴不準(zhǔn)收回扣和送禮，曾經(jīng)在公司最艱難的時(shí)刻，為了堅(jiān)守這個(gè)底線，開除了那年公司的銷冠。由此可見在馬爸爸的用人理念之中，你可以沒才我培養(yǎng)你，但是如果你做人有問題哪怕你再厲害，也只能揮手說拜拜。
2：斤斤計(jì)較
斤斤計(jì)較用對地方，或者是個(gè)不錯(cuò)的財(cái)務(wù)人員，而對什么都會(huì)斤斤計(jì)較、只會(huì)考慮自己眼下的利益卻不考慮長遠(yuǎn)的機(jī)遇，注定是個(gè)自私的人，又怎么會(huì)為公司兢兢業(yè)業(yè)呢？過于小氣的人，不懂得分享，相信不會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的青睞，在這樣一個(gè)注重人際關(guān)系的大環(huán)境下，這樣的員工勢必會(huì)因?yàn)檠矍耙稽c(diǎn)利益而給企業(yè)造成損失。
3：勢利眼重
勢利本身無可厚非，我相信每一個(gè)職場人都會(huì)或多或少的勢利，只是程度不同罷了。勢利在一定程度上來說是好事，但凡事不能過度，過度表現(xiàn)就會(huì)被他人瞧不起，認(rèn)為你是個(gè)沒有出息的家伙。畢竟讓你升職加薪的基本一定是你的工作能力，旁門左道絕對不可能成為關(guān)鍵。
4：消極負(fù)面
工作壓力大、人際關(guān)系復(fù)雜、焦慮感強(qiáng)等困擾著每一個(gè)職場人士。華為的老總?cè)握且苍f過可：員工可以短暫失去激情，但早上醒來必須煥發(fā)激情，因?yàn)橄麡O是會(huì)傳染給周圍同事的，而公司需要的是正能量 。對于老板來說一個(gè)沒有激情，死氣沉沉的職員是會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的。所以，工作再累，還是要保持充分的激情，這樣工作得更加開心，老板也十分滿意。如果公司存在消極負(fù)面、在影響周圍同事的趨勢，那么企業(yè)主就要注意了。
因?yàn)樨?fù)面的員工不換掉，弊大于利。狀態(tài)不好的員工不空出來，狀態(tài)好的員工就無法進(jìn)來。員工越換越優(yōu)秀！
KSF稱為“關(guān)鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績效進(jìn)行全面融合的激勵(lì)分配模式，其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實(shí)現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標(biāo)。
企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。
1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關(guān)鍵因素；
2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關(guān)聯(lián)系等特點(diǎn)；
3、聚焦這些因素，并視其為核心目標(biāo)；
4、每一個(gè)因素代表一份特定價(jià)值，并與員工薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)；
5、不斷優(yōu)化KSF，讓成功可持續(xù)。
KSF通過實(shí)現(xiàn)“六個(gè)轉(zhuǎn)化”，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價(jià)值：
1、將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)
2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到
3、將籠統(tǒng)的職責(zé)轉(zhuǎn)化為清晰的價(jià)值
4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏
5、將管理層或團(tuán)隊(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責(zé)任
6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力
4、每一個(gè)K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
KSF案例分享：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報(bào)就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。
·企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價(jià)值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對公司的認(rèn)同度與歸屬感也會(huì)得到改善。
3、利益趨同：
員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價(jià)值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。
KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。
4、激勵(lì)短期化：
激勵(lì)設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵(lì)設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵(lì)，再擴(kuò)展到年度及長期。
5、管理者轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)營者：
1.管理者做事，經(jīng)營者做價(jià)值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。
2.管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團(tuán)隊(duì)一起干。
3.管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價(jià)值和增值。管理者的起點(diǎn)是先得到，經(jīng)營者的起點(diǎn)是先付出。
管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！
員工有三個(gè)問題：
1.立場不堅(jiān)定；2.動(dòng)力不足；3.能力不行！
員工選擇一家公司三大核心：
①能得到什么？物質(zhì)！
②能學(xué)到什么？成長！
③未來有什么發(fā)展？精神！
怎么解決以上問題？如何實(shí)現(xiàn)老板與員工共贏？
【薪酬機(jī)制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學(xué)會(huì)分錢？
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