職務(wù)權(quán)力具有三種表現(xiàn)形式，即職位權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、懲罰權(quán)。對這三種權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要敢于用，愿意用，還要善于用。
（一）充分運(yùn)用職位權(quán)
職位權(quán)即法定權(quán)，被法律認(rèn)定，受法律保護(hù)，是領(lǐng)導(dǎo)者職位、職權(quán)大小的標(biāo)志，是領(lǐng)導(dǎo)者有效運(yùn)用其他各種權(quán)力的一個(gè)基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者就職的同時(shí)也就擁有了相應(yīng)的職位權(quán)，其權(quán)力也就由法律、法令確定了下來，領(lǐng)導(dǎo)者就可以名正言順地開展自己的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。職位權(quán)的確定對領(lǐng)導(dǎo)者來說，可以使其意識(shí)到自己是組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)自覺地運(yùn)用被賦予的權(quán)力為組織服務(wù)，為全體員工謀利益。而對組織其他員工來說，職位權(quán)的確定使他們認(rèn)識(shí)到，此人是我們的領(lǐng)導(dǎo)，我們要盡可能地服從他，對他認(rèn)真觀察，了解其能力、為人等，并盡可能地做好工作，讓對方信任自己、重用自己。正因?yàn)槿绱?，職位?quán)的確定是領(lǐng)導(dǎo)者開展正常領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ)。職位權(quán)要用好它，應(yīng)根據(jù)其特征而采用恰當(dāng)?shù)挠脵?quán)方法。
1.遵守法定權(quán)限
領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)通常都有嚴(yán)格的規(guī)定，因此，領(lǐng)導(dǎo)者在使用職位權(quán)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格遵守法定權(quán)限，切忌違反局部服從整體、下級(jí)服從上級(jí)的組織原則，否則極有可能會(huì)給組織帶來重大損失。因此，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不可驕傲自大、目無上級(jí)，這是權(quán)力規(guī)則的基本要求。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者對下級(jí)用權(quán)也并非毫無限制，不得隨意侵犯下級(jí)的權(quán)力，否則，那就意味著對下級(jí)人格的不尊重，使下級(jí)感到無所適從，從而挫傷下級(jí)的工作積極性。西方有句諺語：“有職無權(quán)活地獄?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者侵犯下級(jí)的權(quán)力，架空下級(jí)的權(quán)力，使下級(jí)如坐針氈，權(quán)力運(yùn)行的正常秩序就會(huì)被打亂，極可能引起各種混亂。
總之，領(lǐng)導(dǎo)者使用職位權(quán)時(shí)要學(xué)會(huì)自我約束，不要對自己職責(zé)范圍外的事隨意表態(tài)做主，以免引起其他領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)間的猜疑，導(dǎo)致關(guān)系緊張，為別有用心者提供了“鉆空子”的機(jī)會(huì)。組織的團(tuán)結(jié)出了問題，必然會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者威信的樹立及用權(quán)的效果。
2.不宜輕易動(dòng)用
領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)是通過法律等規(guī)定的，因而通常是眾所周知的，組織員工也對此心存畏懼，并依照習(xí)慣對其服從，正因?yàn)槿绱耍I(lǐng)導(dǎo)者沒必要經(jīng)常動(dòng)用職位權(quán)。如果領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)用職位權(quán)的頻率過高，往往會(huì)遭員工反感，效果也因此而大打折扣。當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不可能不用職位權(quán)，否則有關(guān)職位權(quán)的規(guī)定也就失去了意義，領(lǐng)導(dǎo)工作也難以進(jìn)行。權(quán)力該用時(shí)得果斷使用，不該用時(shí)堅(jiān)決不要濫用，可用可不用時(shí)最好別用，要盡量避免頻繁使用職位權(quán)。
3.不炫耀，敢決斷
有些領(lǐng)導(dǎo)者平常比較喜歡炫耀自己所擁有的權(quán)力，也就是喜歡用口頭或行為顯示自己的權(quán)力，給別人造成一種威嚇心理。其實(shí)，這是該領(lǐng)導(dǎo)者虛榮心理的一個(gè)反映，是一種淺薄的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者給下屬造成的這種威嚇可能有效于一時(shí)，但不可能長久，哪一天時(shí)機(jī)不利時(shí)，就會(huì)引火燒身。當(dāng)然，不炫耀權(quán)力并不等于不使用權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在必要時(shí)敢于決斷，絕不優(yōu)柔寡斷，比如在防險(xiǎn)救災(zāi)等緊急關(guān)頭，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分顯示自己的職位權(quán)，該命令則命令，該指示則指示，該許諾就許諾，這樣才能使權(quán)力短時(shí)間內(nèi)發(fā)揮效用。
4.善于誘導(dǎo)和控制
相對而言，領(lǐng)導(dǎo)者看問題比其他員工更透徹，對組織發(fā)展全局和大的方面等理解得更深入，因此在工作中，領(lǐng)導(dǎo)者有義務(wù)也有資格對員工的工作進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)和控制，使其行為符合組織整體發(fā)展需要。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的表揚(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)、重申有關(guān)紀(jì)律與禁令等，都是對下屬的誘導(dǎo)，使下屬知道什么樣的行為是正確的，是上司所欣賞的，是自己應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)的。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的行為予以控制，其目的是防止下屬的行為偏離組織發(fā)展的目標(biāo)，工作出錯(cuò)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)而果斷地予以處置。即使是小的錯(cuò)誤或違紀(jì)行為，領(lǐng)導(dǎo)都要予以足夠的重視，以免違紀(jì)行為積少成多，錯(cuò)誤由小變大，最后釀成難以挽回的損失。
5.善于指揮直接下屬
領(lǐng)導(dǎo)者職位權(quán)的直接承受對象就是其下屬，因此，領(lǐng)導(dǎo)者是否善于指揮直接下屬是檢驗(yàn)其職位權(quán)運(yùn)用好壞的標(biāo)志之一。在一個(gè)組織內(nèi)通常都有起參謀作用的附屬職能部門，這些職能部門的主要職責(zé)就是當(dāng)好參謀，經(jīng)常調(diào)查研究自己的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，并提出解決問題的方案。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于對這些職能部門進(jìn)行指揮，督促其工作，引導(dǎo)其工作，配合其工作。領(lǐng)導(dǎo)者對下級(jí)單位的指揮是按垂直線進(jìn)行的，傳遞的主要是領(lǐng)導(dǎo)信息和管理信息，要求下級(jí)單位嚴(yán)格執(zhí)行，并及時(shí)反饋相關(guān)信息。領(lǐng)導(dǎo)者及其集團(tuán)的一個(gè)重要任務(wù)就是在集思廣益的基礎(chǔ)上制定組織的整體目標(biāo)，但是當(dāng)整體目標(biāo)確定后，下級(jí)單位的執(zhí)行情況對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)系極大。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要保證目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)，就必須及時(shí)監(jiān)督檢查下級(jí)單位的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取補(bǔ)救措施。同時(shí)主要領(lǐng)導(dǎo)者還需指揮好部門主管和使用好副手。從一定程度上說，能否指揮好主管和使用好副手，對組織目標(biāo)的落實(shí)有著決定的意義，也檢驗(yàn)著主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)權(quán)力運(yùn)用的好壞。因此作為主要領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)正確地分權(quán)、授權(quán)，充分發(fā)揮他們的作用。
（二）恰當(dāng)使用賞罰權(quán)
賞罰權(quán)是指獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者擁有獎(jiǎng)賞與懲罰這兩種權(quán)力，并常常同時(shí)使用，對此獎(jiǎng)，對彼罰，或先獎(jiǎng)后罰，或先罰后獎(jiǎng)，或既獎(jiǎng)又罰，目的都是為了激勵(lì)下屬，使下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者的意志行事。
早在戰(zhàn)國時(shí)期，韓非子就曾提出“二柄”的說法：“二柄者，刑德也。何謂刑德？曰：殺戮之謂刑，慶賞之謂德?！本褪钦f，“二柄”即統(tǒng)治者殺戮和獎(jiǎng)賞下屬的兩種權(quán)柄。可見賞罰權(quán)是一個(gè)古老的話題。毋庸置疑，古今中外的掌權(quán)者在如何用好賞罰權(quán)方面都有自己獨(dú)到的見解，都按自己的見解去行事。雖然賞罰權(quán)曾被譏諷為“胡蘿卜加大棒”，但對掌權(quán)者來說，如何用好獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與懲罰權(quán)永遠(yuǎn)具有重要意義。哈羅德·孔茨曾著有《管理學(xué)》一書，書中說道：“盡管有關(guān)激勵(lì)的各種理論和研究近年來大量涌現(xiàn)，但不要忘記，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰仍是兩個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素?！笨梢娰p罰權(quán)在權(quán)力運(yùn)用中的重要性?！蔼?jiǎng)勵(lì)越多，你就越有權(quán)”這是赫爾加·德拉蒙德博士的一句名言，其言下之意是指，越是能夠獎(jiǎng)賞或懲罰他人的人就越有權(quán)，因此，掌權(quán)者必須學(xué)會(huì)使用賞罰權(quán)。在具體用權(quán)中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都具有很強(qiáng)的推動(dòng)力，但是，它們也有不同之處：大多數(shù)情況下，即使懲罰并不一定被實(shí)施，強(qiáng)制也是以懲罰為后盾的，而非強(qiáng)制則必須以獎(jiǎng)勵(lì)為先。正因?yàn)槿绱耍覀兛梢哉f，有效的獎(jiǎng)勵(lì)是受獎(jiǎng)?wù)哒J(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，而有效的懲罰是受罰者所不愿意承受的懲罰。獎(jiǎng)勵(lì)的形式和內(nèi)容多種多樣，或者僅僅只是一句贊賞性的語言，或者只是微乎其微的一些獎(jiǎng)金，又或者是職位的提升，等等，均可酌情使用，到底采用哪種形式，應(yīng)因時(shí)、因勢、因人而異?？傊?jiǎng)勵(lì)對獎(jiǎng)勵(lì)之人而言應(yīng)該是較為可行的獎(jiǎng)勵(lì)，而對受獎(jiǎng)之人而言應(yīng)是極有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，只有這兩方面有效結(jié)合起來，獎(jiǎng)勵(lì)才能達(dá)到最好的效果。
同樣道理，懲罰的形式和內(nèi)容也多種多樣，或者僅僅只是對某人表示冷淡，或者讓某人受到一些批評(píng)，或者扣發(fā)工資等，都是一種懲罰。然而，也并不是最嚴(yán)厲的懲罰就一定能收到最好的效果，需根據(jù)具體情形而采用不同的、恰當(dāng)?shù)膽土P方法?？傊?，要想懲罰得到好的效果，就要求施罰者找準(zhǔn)懲罰力度最小而對受罰者震撼很大的這種最佳結(jié)合點(diǎn)，懲罰才能取得理想的結(jié)果。
行使賞罰權(quán)的前提是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)搞清楚：受支配者到底最期望得到什么與最害怕什么，自己能夠給予對方什么以及能給對方多大程度的懲罰。明了這些問題后，領(lǐng)導(dǎo)者要想方設(shè)法令對方認(rèn)識(shí)到自己的賞罰能力及意愿，要自然地表露或展示出自己所擁有的權(quán)力，使對方自覺而自愿地去服從安排、執(zhí)行任務(wù)。不過，為了防止遭對方忌恨，領(lǐng)導(dǎo)者最好注意不要炫耀權(quán)力，要使權(quán)力運(yùn)用科學(xué)化。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用賞罰權(quán)的過程中，總的要求是賞罰分明，要有功就賞，有過就罰，既有功又有過，則既賞又罰，并盡可能做到“賞得人眼發(fā)紅，罰得人心驚肉跳”，這樣一來，“千金在前，猛虎在后”，每一個(gè)渴望成功的下屬都會(huì)奮勇向前、盡力而為。
為了更具體地介紹領(lǐng)導(dǎo)者如何行使賞罰權(quán)，分以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：
1.獎(jiǎng)勵(lì)
獎(jiǎng)勵(lì)若要在更大范圍內(nèi)生效，發(fā)揮作用，則應(yīng)當(dāng)制訂具體的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，讓組織內(nèi)所有員工都明了這些標(biāo)準(zhǔn)，并按照此標(biāo)準(zhǔn)去要求自己。一般情況下，除了法律、政策等規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)外，組織內(nèi)部通常還要制訂相應(yīng)具體的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。不過，制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意正確地設(shè)計(jì)“刺激量”。刺激量是由差距決定的，差距越大，刺激量也就越大，反之就越小。獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)差要確定得合適，既不能過大，也不宜過小。如果標(biāo)準(zhǔn)差過小，結(jié)果是人人得獎(jiǎng)，人人都是先進(jìn)工作者，大家彼此彼此，其“刺激量”無疑很小，獎(jiǎng)勵(lì)的功用在無形中大打折扣；如果標(biāo)準(zhǔn)差過大，標(biāo)準(zhǔn)太高，“刺激量”太大，人人都覺得高不可攀，那么下屬也就不敢或不愿去攀登這座“珠穆朗瑪峰”了，獎(jiǎng)勵(lì)的功用無疑也是“空中樓閣”?？傊?，制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要多方面考慮，目標(biāo)是有利于獎(jiǎng)勵(lì)的效果。
確定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)后，領(lǐng)導(dǎo)者在行使獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)時(shí)還要考慮采用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)形式。獎(jiǎng)勵(lì)形式一般有榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)兩種，很多時(shí)候兩種形式可同時(shí)使用。俗話說：“盲人不會(huì)因?yàn)槟闼徒o他一面鏡子而感謝你。”因此，在采用獎(jiǎng)勵(lì)形式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要注意以下三點(diǎn)：一是要注意堅(jiān)持榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合，以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)為主；二是要注意受獎(jiǎng)?wù)叩奈镔|(zhì)利益需要，即所獎(jiǎng)物質(zhì)要有適用性；三是要注意給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)一定要伴有相應(yīng)的表揚(yáng)或鼓勵(lì)之語。
總之，由于每個(gè)人的心理需求不同，領(lǐng)導(dǎo)者給予對方獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要根據(jù)其貢獻(xiàn)大小及一般性需求，選取最適合的獎(jiǎng)勵(lì)形式，如口頭表揚(yáng)、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、提拔晉升等。獎(jiǎng)勵(lì)的方式通常有一般表揚(yáng)、一般獎(jiǎng)勵(lì)和重獎(jiǎng)三種，它決定著受獎(jiǎng)對象的產(chǎn)生。
一般表揚(yáng)就是指口頭表揚(yáng)、私下表揚(yáng)，通常都是臨時(shí)性的，受表揚(yáng)的人選主要由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定，表揚(yáng)場合也由其自由選擇，但要注意使表揚(yáng)達(dá)到鼓舞人心的效果。一般獎(jiǎng)勵(lì)和重獎(jiǎng)人選的提出，通常不宜由領(lǐng)導(dǎo)者先提出名單再由員工舉手通過，最好的辦法是由群眾先進(jìn)行集體討論，最后由領(lǐng)導(dǎo)者確定，這樣才會(huì)使員工易于接受，并嚴(yán)格要求自己，爭取下次能受獎(jiǎng)。一般獎(jiǎng)勵(lì)與重獎(jiǎng)如果秘密進(jìn)行，往往達(dá)不到獎(jiǎng)勵(lì)的作用，為了適應(yīng)被獎(jiǎng)?wù)吆腿罕姷男睦硇?yīng)，這兩種獎(jiǎng)勵(lì)方式都應(yīng)公開而隆重地宣布，這樣一來，被獎(jiǎng)?wù)叩男睦砩暇蜁?huì)產(chǎn)生一種光榮感、自尊感，而員工的心理上則會(huì)產(chǎn)生一種尊敬感、羨慕感，最終形成一種良性的心理效應(yīng)。當(dāng)然，公布獎(jiǎng)勵(lì)也并非僅在大會(huì)宣布一種形式，還可利用便利條件造成一定的輿論宣傳氣氛，這樣效果更好?？傊?，獎(jiǎng)勵(lì)切忌不聲不響地進(jìn)行，那樣不僅產(chǎn)生不了良性的心理效應(yīng)，還會(huì)使受獎(jiǎng)?wù)咝睦砩袭a(chǎn)生極大的失落感，領(lǐng)導(dǎo)者對此應(yīng)予以足夠的重視。
另外，獎(jiǎng)勵(lì)宣布了，獎(jiǎng)品發(fā)過了，獎(jiǎng)勵(lì)工作是不是告一段落、萬事大吉了呢？當(dāng)然不是，一般而言，獎(jiǎng)勵(lì)宣布后，領(lǐng)導(dǎo)者還要做好以下兩項(xiàng)工作：第一，要善于利用獲獎(jiǎng)的先進(jìn)典型經(jīng)驗(yàn)和事跡教育全體員工，尤其要幫助后進(jìn)者，做好其轉(zhuǎn)化工作，并帶動(dòng)中間者，以實(shí)現(xiàn)“萬紫千紅”、“百花爭艷”的目的。第二，要繼續(xù)培養(yǎng)和保護(hù)獲獎(jiǎng)的先進(jìn)者。先進(jìn)者獲獎(jiǎng)后，往往會(huì)引起個(gè)別人的嫉妒，可能會(huì)對獲獎(jiǎng)?wù)咧S刺打擊，對待這種情況，領(lǐng)導(dǎo)者要予以嚴(yán)肅批評(píng)、堅(jiān)決制止，情節(jié)嚴(yán)重者應(yīng)予以必要的懲罰。另一方面，有些先進(jìn)者獲獎(jiǎng)后可能會(huì)萌發(fā)驕傲自滿，或是擔(dān)心遭受打擊等消極情緒，對此，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)予以關(guān)注，一旦發(fā)現(xiàn)，應(yīng)及時(shí)予以幫助，盡快扭轉(zhuǎn)其消極心態(tài)，而不能任其自生自滅，否則對個(gè)人或組織都是莫大的損失。
2.懲罰
懲罰是相對獎(jiǎng)勵(lì)而言的，它建立在領(lǐng)導(dǎo)者擁有懲罰權(quán)這一基礎(chǔ)之上，是強(qiáng)行要求下級(jí)按領(lǐng)導(dǎo)者意志去履行職責(zé)的一種現(xiàn)實(shí)的用權(quán)行為。領(lǐng)導(dǎo)者采用懲罰手段通常可以使領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)得到切實(shí)、迅速地貫徹執(zhí)行，達(dá)到一氣呵成的效果，而且在執(zhí)行中大大減少不必要的干擾，從而使領(lǐng)導(dǎo)工作的效率大大提高。
領(lǐng)導(dǎo)者行使懲罰權(quán)時(shí)會(huì)經(jīng)常進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，那就是只在違紀(jì)違規(guī)行為發(fā)生后才想起懲罰。不可否認(rèn)，違紀(jì)違規(guī)行為發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)毫不手軟地按規(guī)定予以懲罰，但問題的另一個(gè)方面是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，平時(shí)還應(yīng)經(jīng)常對員工進(jìn)行紀(jì)律教育，強(qiáng)調(diào)違紀(jì)違規(guī)會(huì)導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，讓員工隨時(shí)保持清醒的頭腦，意識(shí)到違紀(jì)違規(guī)必然會(huì)給自己帶來相應(yīng)的懲罰，這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)者的懲罰權(quán)就在無形中發(fā)揮了作用。懲罰權(quán)的運(yùn)用，是領(lǐng)導(dǎo)者為了規(guī)范下屬行為而采取的，他并非為了懲罰而懲罰，懲罰的目的是為了警醒下屬按章辦事，因此在平常工作中，要堅(jiān)持不懈地抓好紀(jì)律教育，要將宣傳教育工作做好、做細(xì)，做到警鐘長鳴，防患于未然，這才是行使懲罰權(quán)的最根本的目的。下屬一旦違反了規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)果斷地采用懲罰措施，這是在平時(shí)紀(jì)律教育的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，下屬不得不接受。當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)，在實(shí)施懲罰時(shí)，應(yīng)認(rèn)真地鑒別分析，找出主客觀因素，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)膽土P形式，做到懲罰適度。通常，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用以下幾種懲罰形式：
（1）最輕者：私下提醒
有些下屬確實(shí)違反了有關(guān)規(guī)定，但情節(jié)輕微，屬于初犯且非故意，此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)宜采用最輕微的懲罰形式——私下提醒。這種形式帶有規(guī)勸和警告性質(zhì)，但又不對該下屬形成團(tuán)體壓力和孤立效應(yīng)，對方應(yīng)該在心理上容易接受，不至于產(chǎn)生排斥心理，而且這本身就是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的一次良好的溝通機(jī)會(huì)。
（2）較重者：當(dāng)眾批評(píng)
如果下屬違反規(guī)定的性質(zhì)較重，則領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對其行為進(jìn)行當(dāng)眾口頭批評(píng)，使其受到一定的團(tuán)體壓力，這有利于該下屬正確認(rèn)識(shí)自己所犯錯(cuò)誤的性質(zhì)。當(dāng)然，該形式的使用也應(yīng)根據(jù)需要而定，該在大多數(shù)人面前予以批評(píng)就在大多數(shù)人面前批評(píng)，可在少數(shù)人面前進(jìn)行的就在少數(shù)人面前進(jìn)行。
（3）嚴(yán)重者：正式處分
一般而言，正式處分這種形式是領(lǐng)導(dǎo)不得已而為之的，原因主要是下屬違反規(guī)定的程度較大，其性質(zhì)比較嚴(yán)重，不對其采用該形式不足以平民憤，不足以起到震撼的效果。不過，若要對下屬正式處分，最好發(fā)動(dòng)群眾討論，通過大會(huì)公布或通過文字通報(bào)處分結(jié)果，這樣效果會(huì)更好。當(dāng)然，無論是不是正式處分，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)從“懲前毖后，治病救人”的角度考慮，從組織總體目標(biāo)角度考慮，而不是為了懲罰而懲罰。因此，當(dāng)正式處分完畢后，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)及時(shí)做好受處分者的思想工作，盡可能地使對方認(rèn)識(shí)到處分也是不得已而為之的對其幫助的方法，讓他從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)、認(rèn)真悔過，還要防止對方自暴自棄或消極對抗，同時(shí)提醒其他員工引以為戒，以免重蹈覆轍。只有如此，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施的正式處分才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
但是，時(shí)代在前進(jìn)，文明在進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)者要明確地意識(shí)到，如今懲罰的方式與以往已有不同，現(xiàn)代受支配者更看重的是理性服從而非盲從，因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地通過啟發(fā)、商量、討論、建議等方式，清晰地闡明自己的意圖，理智地分析問題，使下屬認(rèn)清工作目的、方法與紀(jì)律要求等，認(rèn)識(shí)到其所從事工作或執(zhí)行任務(wù)的重要性或價(jià)值，并進(jìn)而激發(fā)起強(qiáng)烈的工作積極性和創(chuàng)造性，按時(shí)、按質(zhì)、按量地完成任務(wù)。如果領(lǐng)導(dǎo)者毫不理會(huì)下屬的意見，一味地強(qiáng)調(diào)自己的懲罰權(quán)，要求下屬絕對按其意愿行事，往往會(huì)令下屬極為反感，導(dǎo)致組織人心思離，提防心理過重，或者“不求有功，但求無過”，組織的戰(zhàn)斗力也在無形中喪失殆盡，這樣對領(lǐng)導(dǎo)者和組織總體來說，都是莫大的損失。
（三）賞罰結(jié)合
賞罰權(quán)既可以將賞和罰分開用，也可以將賞和罰兩者結(jié)合起來，而且，賞罰結(jié)合是運(yùn)用賞罰權(quán)的更高境界，更能使下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者是非分明。其實(shí)，賞罰本質(zhì)上說就是一對孿生兄弟，若要揚(yáng)善，就得獎(jiǎng)賞；若要除惡，就得懲罰。在領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際用權(quán)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，賞罰通常都是密切結(jié)合在一起的，比如說，對此人獎(jiǎng)勵(lì)，而其他人員沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，這無形中也是對其他人員的“懲罰”。再比如說，獎(jiǎng)勵(lì)程度上的差別性也在某種意義上暗示著有獎(jiǎng)有罰。另外，對同一人同時(shí)既獎(jiǎng)又罰，將兩者結(jié)合起來，這也是常見的現(xiàn)象。
不過，不少經(jīng)驗(yàn)不足的領(lǐng)導(dǎo)在行使賞罰時(shí)并不懂得如何將之有效結(jié)合，常犯的毛病是，要么不敢大膽行使賞罰權(quán)，要么片面行使賞罰權(quán)，要么只會(huì)賞而不會(huì)罰，要么動(dòng)輒懲罰下屬，等等。這種情況導(dǎo)致賞罰起不到應(yīng)有的作用，相反弄得下屬人心惶惶，與領(lǐng)導(dǎo)之間形成嚴(yán)重的對立心理。其實(shí)，如何結(jié)合運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和懲罰權(quán)，說到底就是一個(gè)恩威并施的問題，關(guān)鍵在于并施得巧妙，結(jié)合得緊密有效。領(lǐng)導(dǎo)者在決定獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰時(shí)一定要從怎樣達(dá)到最好的效果出發(fā)，在“結(jié)合”上、“并施”上下大工夫。
聯(lián)系客服
