文:楊柳君
評(píng)定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的勝任能力,其心智的成熟度無疑是關(guān)鍵。
一個(gè)不成熟的領(lǐng)導(dǎo)者,倘若被放置在不能勝任的管理崗位上,將會(huì)造成組織人才梯隊(duì)的阻滯,嚴(yán)重的會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。
管理大師拉姆.查蘭在其著作中,為我們揭示了領(lǐng)導(dǎo)者的5種不成熟行為,他們分別是:
(1)“不是很愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé),更樂于扮演事必躬親的管理者和執(zhí)行者?!?/strong>
一部分領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)習(xí)慣了事必躬親,他們更能體會(huì)到自己做事而來的成就感。
他們或者不認(rèn)為下屬有能力完成工作任務(wù),或者為了彰顯自己的“優(yōu)秀”,而將任務(wù)抓在手中不放,從個(gè)人的成果中獲得滿足感。
此時(shí)這些領(lǐng)導(dǎo)者顯然不應(yīng)被視為“領(lǐng)導(dǎo)者”,他們并不愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé),只是滿足于領(lǐng)導(dǎo)者稱號(hào)所帶來的被尊重、被需要的感覺。
(2)“不相信他人,尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬?!?/strong>
在一些領(lǐng)導(dǎo)者眼里,“他人”怎能輕易相信?
“看看他們做的都是什么?簡(jiǎn)直一塌糊涂!”
這些領(lǐng)導(dǎo)者不屑于花時(shí)間去培養(yǎng)部屬,他們更享受自己做事的快感。
尤其對(duì)于不熟悉的職能部門的下屬,他們目光中更是充滿了懷疑。
(3)“不能授權(quán),必須掌控所有事情?!?/strong>
以上3點(diǎn)似乎犯了近似的錯(cuò)誤。
對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)者來說,顯然從領(lǐng)導(dǎo)技能、工作理念、時(shí)間管理方面均未實(shí)現(xiàn)職業(yè)角色的蛻變。
(4)“傾聽和表達(dá)方面的溝通能力很差,除了與親信下屬打交道外,不與他人接觸。”
此為典型的經(jīng)驗(yàn)管理模式。
陷入人際交往熟人模式,即使已身處領(lǐng)導(dǎo)者崗位。
他們沒有耐心傾聽下屬的意見,也無法將組織和自己的意圖以下屬樂于接受的方式傳達(dá)出去。
他們將自己封閉在一個(gè)小圈子里,毫無戰(zhàn)略思維。
(5)“授權(quán)過多,缺乏有效的控制系統(tǒng)”。
此時(shí),進(jìn)入另一個(gè)極端。
領(lǐng)導(dǎo)者們要么是將任務(wù)緊緊地抓在手里,認(rèn)為自己是唯一有能力完成任務(wù)的人,抑或只愿意將任務(wù)交代給親信。
要么就是毫無計(jì)劃、全無監(jiān)督的一番濫授權(quán)。
此時(shí)與其說是授權(quán),不如說是在甩包袱。
領(lǐng)導(dǎo)者既不對(duì)工作任務(wù)做合理的規(guī)劃、人員配備,對(duì)下屬進(jìn)行教練輔導(dǎo),也不樂意在任務(wù)分配后及時(shí)、有效的跟進(jìn)、糾偏,進(jìn)行必要的過程管理。
可想而知,如此授權(quán)的結(jié)果定然無法達(dá)成組織的目標(biāo)。
以上是不成熟領(lǐng)導(dǎo)者的5種典型行為。
認(rèn)真看來,的確是很多領(lǐng)導(dǎo)者的通病,或許你我也在其中。
【柳君研究拉姆.查蘭體悟之十五】
作者介紹:
楊柳君,每天清晨晨讀、碼字。自詡為一個(gè)”有故事的人“,創(chuàng)業(yè)了近十年,體驗(yàn)過創(chuàng)業(yè)成功的豐盛,更無數(shù)次面臨殘酷困境考驗(yàn)。百轉(zhuǎn)千回,愿做一位沉靜的女子,靜心做事,真誠待人。精深研究領(lǐng)域?yàn)獒槍?duì)企業(yè)組織的”領(lǐng)導(dǎo)力“和”溝通“。
聯(lián)系客服