正如我昨天打卡所說的那樣，HR應(yīng)重點關(guān)注“核心骨干人才”和“問題員工”這兩頭的管理。而對企業(yè)核心骨干（關(guān)鍵人才）的關(guān)注和管理更為重要，因為，抓住了關(guān)鍵人才就穩(wěn)住了企業(yè)核心團(tuán)隊，企業(yè)正常的經(jīng)營和發(fā)展就有了保障。關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和管理也是企業(yè)人才梯隊建設(shè)和團(tuán)隊管理的重頭戲。
那么，HR應(yīng)如何對核心骨干等關(guān)鍵人才進(jìn)行管理呢？借鑒很多大企業(yè)的做法，建立“關(guān)鍵人才”臺帳不失為一個很值得一試的好方法。鑒于此，我們公司在上EHR系統(tǒng)時就考慮到這個問題，并把我們對關(guān)鍵人才臺帳的建立和盤點模塊提前設(shè)計進(jìn)去了，大大提升了系統(tǒng)的價值和我們對關(guān)鍵人才的評估完善性。得益于這個特殊的臺帳，我們公司近幾年的重大人事決策調(diào)整和關(guān)鍵人才的任免、培養(yǎng)、調(diào)動、晉升和淘汰，以及公司人才梯隊建設(shè)和核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等，就有了比較好的參考平臺和決策依據(jù)。
下面就來說說我們這個特殊臺帳，到底什么是關(guān)鍵人才臺帳？一說到這個，大家都會想到固定資產(chǎn)臺帳，沒錯，有點類似。人才臺帳表格樣式如下表所示：
1、確定關(guān)鍵人才名單
正如達(dá)到多少價值（如2000元以上）才算固定資產(chǎn)一樣，達(dá)到什么級別的才算是關(guān)鍵人才，可納入這個臺帳進(jìn)行管理呢？我們公司是主管以上人員加上少數(shù)幾個核心的（在公司工作滿三年以上的）有培養(yǎng)潛力員工。我們一般年初會確定本年度關(guān)鍵人才名單，在年中實施時每季度調(diào)整一次，即關(guān)鍵人才名單根據(jù)評估結(jié)果是會有變化的。（就像固定資產(chǎn)的入帳/調(diào)動/折舊/報廢一樣）
2、評估并制訂其培養(yǎng)計劃
在年初根據(jù)每一位關(guān)鍵人才的特點（意愿問題/能力優(yōu)劣/業(yè)績狀況）制訂其培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)目標(biāo)即其下一階段在公司有望發(fā)展的職業(yè)目標(biāo)；培養(yǎng)時間以年計，一般最小為半年；培養(yǎng)措施即按其自身年度培訓(xùn)計劃進(jìn)行實施。（如內(nèi)外專題課程培訓(xùn)、輪崗實習(xí)、實操演練、導(dǎo)師幫帶等）
3、緊盯其關(guān)鍵事件行為表現(xiàn)和結(jié)果，并及時跟進(jìn)溝通和記錄
以關(guān)鍵事件為核心（關(guān)鍵時間節(jié)點工作行為事件、特別正面或負(fù)面的工作事件即為關(guān)鍵事件），關(guān)注核心骨干員工在關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn)和事件結(jié)果，并及時給予跟進(jìn)，做好相關(guān)記錄，在我們公司的EHR系統(tǒng)里每一位關(guān)鍵人才都會有其上司和各業(yè)務(wù)線HR經(jīng)理對其關(guān)鍵事件的行為結(jié)果描述和相關(guān)溝通記錄存檔。
4、階段性盤點評估與年度總評
既然是人才臺帳，就要定期對其進(jìn)行盤點評估，以確保人才“數(shù)量”和“質(zhì)量”的準(zhǔn)確性和帳實一致性。我們公司對關(guān)鍵人才是每個季度盤點評估一次，年度還有一次總盤點評估。這項工作也是由各業(yè)務(wù)線HR經(jīng)理牽頭組織，會同其上司，對關(guān)鍵人才進(jìn)行廣泛的360度全方位訪談評估，最終得出結(jié)論，并將評語記錄于臺帳中。評估主要還是以經(jīng)典的“意愿、能力、業(yè)績”鐵三角人才評估模型來開展并記錄。當(dāng)然，人員要盤準(zhǔn)、盤實，記錄要貼切完整，真實反映人才現(xiàn)狀，這些溝通、記錄、描述、評估等工作對HR經(jīng)理的要求較高，需要經(jīng)過系統(tǒng)的人才盤點訓(xùn)練和豐富實操經(jīng)驗方可。（小企業(yè)可由HR負(fù)責(zé)人和老總一起來做）
5、評估結(jié)果應(yīng)用
評估結(jié)果出來后，一般會采用人才盤點評估“九宮格”模型，結(jié)合他們能力和業(yè)績達(dá)標(biāo)狀況，將每一位關(guān)鍵人才放入下圖1~9對應(yīng)的格子區(qū)域，每一格區(qū)域就代表一種評價，而針對不同的評價，對關(guān)鍵人才的使用就會有不同的結(jié)論。如下圖所示：
方格9：是能力強(qiáng)、業(yè)績突出的明星員工，給予立即提拔重用！
方格8：能力強(qiáng)、業(yè)績中等或達(dá)標(biāo)，是潛力員工，未來可以往上晉升。對于這類人才，發(fā)展的重點應(yīng)針對其優(yōu)勢，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現(xiàn)出更好的業(yè)績成果（往方格9移動）。
方格7：能力強(qiáng)、業(yè)績稍差或不達(dá)標(biāo)者，這類人才往往是6個月內(nèi)新提拔人員，面對新職務(wù)更高的業(yè)績要求標(biāo)準(zhǔn)，他們?nèi)栽谡{(diào)適或重新設(shè)定目標(biāo)，因此接下來的發(fā)展重點應(yīng)是盡快教導(dǎo)、強(qiáng)化，使其業(yè)績提升達(dá)到此職務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)（往方格8移動）。
方格6：業(yè)績突出，能力中等，也是潛力員工，對于這類人才，應(yīng)加強(qiáng)培育他們具備向上一層級發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能（往方格9移動）。
方格5：能力和業(yè)績都一般，中規(guī)中矩者，因此發(fā)展的重點將根據(jù)這類人才的潛能發(fā)展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)（往方格8移動），或強(qiáng)化現(xiàn)有的業(yè)績表現(xiàn)（往方格6移動）。
方格4：能力中等，但業(yè)績不達(dá)標(biāo)者，落差主要來自于其尚未具備此新職務(wù)所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。應(yīng)著重培養(yǎng)其能力（往方格7移動）或教于技巧，提升其業(yè)績（往方格5移動）。
方格3：是能力偏弱，但業(yè)績不錯的“經(jīng)驗豐富的老鳥”。應(yīng)持續(xù)提升其能力，以迎接更大的挑戰(zhàn)，那些能力不咋地但工作很勤奮的“老黃?！本褪沁@種類型員工?！袄宵S牛”能提升就提升，實在提升不了就當(dāng)作個大業(yè)務(wù)員用也不錯。
方格2：能力弱，業(yè)績尚達(dá)標(biāo)的幸運者，應(yīng)與其共同制訂更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助其快速提升核心能力，即往方格3或方格5移動。
方格1：能力弱，業(yè)績又差的邊緣者，改善的好可用（往方格4和方格2移動），改善不好只能轉(zhuǎn)崗或淘汰。
一般來說，企業(yè)中高潛質(zhì)人才（方格9及部分方格8、方格6人才）占總量的10~15%；而績效有待加強(qiáng)，能力偏弱的人才（方格1及部分方格4、方格2人才）占總量的5~10%，其余大部分為中間人才（方格3、5、7人才），符合正態(tài)分布原理。我們?nèi)瞬盘蓐牻ㄔO(shè)優(yōu)先關(guān)注和傾斜的人才是處于方格9、8、6的高潛質(zhì)人才。
以建立關(guān)鍵人才臺帳為基礎(chǔ)，結(jié)合人才評估“九宮格”模型的應(yīng)用，對關(guān)鍵人才就能做到了如指掌，是不是就能很清晰明了的進(jìn)行人事決策和制訂人才培養(yǎng)計劃，做好你的關(guān)鍵人才隊伍梯隊建設(shè)？不妨試試吧?。ㄐ∑髽I(yè)也可借鑒，簡化運用哦）
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