在零售業(yè)，有這么一個(gè)說(shuō)法：世界上只有兩家便利店，7-11和其他便利店。截止2016年底，7-11在日本的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到19422家，銷售額達(dá)到2473億人民幣，而其人均利潤(rùn)達(dá)到120萬(wàn)人民幣，比肩阿里巴巴。
相信很多人跟高維君一樣，以為7-11便利店是一個(gè)日資品牌，其實(shí)它一開始是一個(gè)美資品牌。7-11本是美國(guó)南方公司旗下的便利店品牌，經(jīng)鈴木敏文引進(jìn)日本，一炮而紅，并反過(guò)來(lái)收購(gòu)了美國(guó)南方公司，徹底成為一個(gè)日資的品牌。
7-11的創(chuàng)始社長(zhǎng)是鈴木敏文。1956年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的鈴木敏文在東京出版販賣公司任職，日子過(guò)得簡(jiǎn)單而充實(shí)?？墒枪ぷ髁藥啄曛螅隽艘粋€(gè)任性的決定：辭職。鈴木敏文決定到伊藤洋華堂，他想走出自己舒適區(qū)，開始新的挑戰(zhàn)。
一次，鈴木敏文因公到美國(guó)出差考察。正是這次考察，讓他邂逅了美國(guó)南方公司旗下的便利店品牌7-11。鈴木敏文驚奇地發(fā)現(xiàn)，世界上還有如此小面積的便利店而且很受當(dāng)?shù)鼐用竦臍g迎，頓時(shí)來(lái)了興致。而把這種小型便利店引入日本的種子也從此刻植入了他的內(nèi)心。
可是，美國(guó)總部卻提出相當(dāng)嚴(yán)苛的條件，不僅品牌授權(quán)費(fèi)用高昂，而且提出8年內(nèi)不到1200家店要交罰金，這使得伊藤洋華堂總部非常不開心。會(huì)長(zhǎng)伊藤雅俊更是聲明總部只能支援一半資金。但是，鈴木敏文非?？春眠@種便利店的模式，他和副手清水秀雄不惜把自己的存款都押上。
1974年，鈴木敏文經(jīng)過(guò)了艱苦卓絕的談判，簽訂了一系列“不平等條約”之后，終于和美國(guó)南方公司達(dá)成加盟特許協(xié)議，第一家真正的便利店7-11在日本開業(yè)。
7-11在日本生根發(fā)芽后，經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起。而美國(guó)南方公司卻日漸衰落，于1987年宣布破產(chǎn)。1991年日本零售商伊藤洋華堂收購(gòu)美國(guó)南方公司73%的股權(quán)，成為公司第一大股東。1999年美國(guó)南方公司更名為Seven-Eleven INC.；2005年9月Seven– Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan合并成立Seven&I Holdings Co.Ltd；同年11月完成收購(gòu)Seven-Eleven INC全部股權(quán)。
01
7-11在日本紅火起來(lái)后，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一眾模仿者，在日本，全家和羅森都是它的模仿者。即使在今天的國(guó)內(nèi)的便利店行業(yè)，有著7-11工作履歷的企業(yè)家很多——便利蜂的CEO王紫、全時(shí)的CEO楊波以及早前鄰家便利店的CEO王磊都曾是7-11中國(guó)的員工，所以這些便利店品牌或多或少也都有一些7-11的影子。
7-11的2016 財(cái)年零售額達(dá)2473 億人民幣，在日本的市場(chǎng)份額超過(guò)40% ，是第二名的兩倍；凈利潤(rùn)率高達(dá) 20.5% ，超過(guò)全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在 3% 左右）；還有一個(gè)更有意思的數(shù)據(jù)是，人均利潤(rùn)接近120萬(wàn)人民幣，比肩阿里（人均利潤(rùn)117萬(wàn)人民幣）。
7-11于1992年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在深圳開出首店。據(jù)虎嗅網(wǎng)報(bào)道：在北京市場(chǎng)，7-11的單店?duì)I收平均在24000元/天。而北京本土發(fā)展較好的便利店一天的營(yíng)收大概在11000~12000元左右，只有7-11的一半。
也就是說(shuō)，雖然7-11的開店速度較慢，但卻能夠以一敵二、甚至以一敵三。那么它是如何做到這么高的單店銷售額的呢？
在7-11中國(guó)董事長(zhǎng)內(nèi)田慎治看來(lái)，最主要的還是在于7-11發(fā)展的核心——商品研發(fā)能力和特許加盟模式。
02
內(nèi)田慎治認(rèn)為，在中國(guó)，大家做零售更看重選址，要選擇一個(gè)好地段，而不是去研發(fā)商品。然而，7-11核心的就是商品研發(fā)能力，它最賺錢的產(chǎn)品是熟食，包括飯團(tuán)、便當(dāng)、三明治、糕點(diǎn)、中國(guó)冷面、意大利面、關(guān)東煮、包子等即食產(chǎn)品，這些大都是自主研發(fā)的產(chǎn)品。
7-11有一個(gè)150個(gè)人的商品研究團(tuán)，他們每天研究什么樣的商品是爆品。
什么樣的商品銷量不高，利潤(rùn)又不高，必須立刻拿掉；什么樣的商品銷量又高，利潤(rùn)又高，就加大部署；什么樣的商品雖然銷量不高，但利潤(rùn)很高，比如像香煙屬于利潤(rùn)型產(chǎn)品；什么樣的商品利潤(rùn)不高，但銷量很高，這屬于流量型產(chǎn)品。
每一款產(chǎn)品都有它強(qiáng)大的功能，用這種方式把每一平米的績(jī)效做到極致。當(dāng)把極致的單品做到極致的時(shí)候，每一個(gè)商品都是爆品，讓客戶在5分鐘之內(nèi)都能產(chǎn)生有效的購(gòu)買，這些是7-11厲害之處。
當(dāng)然，極致的單品，來(lái)自于用戶需求的洞察以及對(duì)質(zhì)量的極致要求。
7-11的產(chǎn)品開發(fā)理念跟一般的企業(yè)不太一樣，大多數(shù)企業(yè)都是追求低價(jià)格，品質(zhì)和一般的商品差不多。
但是7-11追求的是高品質(zhì)、他們從不打價(jià)格戰(zhàn)，而是堅(jiān)持提供“價(jià)格以上的價(jià)值”。他們認(rèn)為，對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，最難模仿的還是品質(zhì)。
7-11過(guò)去研發(fā)的紅豆糯米飯團(tuán)，一直到今天仍然保持著人氣產(chǎn)品的地位。紅豆糯米的美味之處在于其軟糯的口感，必須要以蒸籠蒸制而成。
一開始在研發(fā)的時(shí)候，由于當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)工廠并沒(méi)有以蒸籠蒸制大量糯米的工藝和設(shè)備，因此選擇了和普通米飯相同的做法，用鍋來(lái)煮熟，社長(zhǎng)鈴木敏文試吃過(guò)后并沒(méi)有嘗到糯糯的口感，因此大發(fā)雷霆，直接要求他們改變制作方法，引進(jìn)新設(shè)備，力爭(zhēng)做出最原汁原味的糯米飯團(tuán)。
而且，研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)糯米的種類、淘洗方法、浸泡時(shí)間、紅豆的選擇、煮法等等所有的要素都重新研究，終于克服了好幾個(gè)難關(guān)，讓這一產(chǎn)品獲得極大成功。
這樣的事情在7-11不勝枚舉。還是社長(zhǎng)鈴木敏文。一次，他在試吃炒飯時(shí)，感覺(jué)飯粒都黏在了一起，他又勃然大怒，立即對(duì)開發(fā)負(fù)責(zé)人說(shuō)道：“這根本不是炒飯?！辈⒁笕戤?dāng)天就將炒飯下架。
制作炒飯時(shí)必須用強(qiáng)火翻炒中式炒菜鍋。但由于現(xiàn)有的工廠不具備實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的設(shè)備和烹飪技術(shù)，完全達(dá)不到制作炒飯所需要的高溫。
于是，鈴木敏文要求負(fù)責(zé)人立即進(jìn)行改良，在沒(méi)有成功生產(chǎn)出地道的炒飯前不允許上架。經(jīng)過(guò)一年零八個(gè)月的努力，負(fù)責(zé)人和廠商終于研發(fā)出了新設(shè)備，改進(jìn)了烹飪方法，成功推出了“正宗炒飯”，而這一產(chǎn)品重新問(wèn)世后也獲得了顧客的熱烈歡迎，直到今天依然是大熱產(chǎn)品。
2014年3月，7-11發(fā)起了“西日本項(xiàng)目”。事情的緣由是因?yàn)楸藭r(shí)關(guān)西地區(qū)的便利店的日均銷售額低于東京地區(qū)，雖然它們?cè)诋?dāng)?shù)匾呀?jīng)是第一，遙遙領(lǐng)先其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但顯然鈴木敏文對(duì)此并不滿足。
為此，項(xiàng)目組成員深入大街小巷，探店當(dāng)?shù)氐睦献痔?hào)，各地的市場(chǎng)及商業(yè)街等等，嘗遍了當(dāng)?shù)孛癖娤矏鄣慕诸^小吃，以研究當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣和口味。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，7-11的商品與地區(qū)消費(fèi)者需求之間并不匹配。
例如，在冷蕎麥面的做法上，關(guān)東地區(qū)的消費(fèi)者喜歡澆上一些味道濃厚的調(diào)味汁，而關(guān)西地區(qū)的消費(fèi)者則喜歡將味道清淡的調(diào)味汁與蕎麥面充分?jǐn)嚢柚笤俪浴?/p>
然而，一直以來(lái)，位于東京總部的開發(fā)人員想當(dāng)然地將關(guān)東口味作為“理想型”口味，以為這就是大家心目中冷蕎麥面的味道，結(jié)果關(guān)西地區(qū)的銷售增長(zhǎng)乏力。而公司總部的人卻片面斷定：“冷蕎麥面在關(guān)西地區(qū)不受歡迎。”
當(dāng)工作人員發(fā)現(xiàn)了真相后，馬上根據(jù)關(guān)西地區(qū)的口味調(diào)整調(diào)味汁的味道，于是關(guān)西地區(qū)冷蕎麥面的銷售數(shù)量馬上超過(guò)了全國(guó)平均水平。
另外，在熟食菜單中的土豆燉肉的做法方面，關(guān)東地區(qū)普遍使用豬肉，而在牛肉文化濃厚的關(guān)西地區(qū)傾向于使用牛肉。而之前全國(guó)統(tǒng)一使用豬肉的土豆燉肉在關(guān)西地區(qū)的銷售數(shù)量只有全國(guó)平均水平的一半。
把豬肉換成牛肉后，關(guān)西地區(qū)店鋪的土豆燉肉商品銷售數(shù)量增加了3倍。
7-Eleven的總部會(huì)給每家門店推薦3000個(gè)左右的商品，每個(gè)店鋪會(huì)根據(jù)商圈以及實(shí)際的銷售情況、終端銷售數(shù)據(jù)來(lái)判斷他們要選擇什么樣的一些商品。
同時(shí)還有專門的店鋪經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)員，選品其實(shí)是一個(gè)非常繁瑣的工作，住宅商圈的店鋪跟辦公商圈的店鋪肯定是不一樣的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我們也有自己的信息分析系統(tǒng)。
7-11一個(gè)店面只有100平米，容納2900到3000個(gè)SKU。在產(chǎn)品陳列方面，他們會(huì)根據(jù)一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)理由、商品的優(yōu)勢(shì)去判斷是否將這個(gè)商品放到最醒目的位置，或者多層去陳列。
03
7-11的另一個(gè)核心能力就是它的拓店能力。
7-11在開拓市場(chǎng)時(shí)，不是直接自己拿店開店，它巧妙地轉(zhuǎn)換了思路，收編社區(qū)里的小商店，直接把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成了合作伙伴。
其實(shí)，在每個(gè)社區(qū)里，都會(huì)有一些當(dāng)?shù)氐男∩痰?。這些小店大都是夫妻倆開的，而且往往占據(jù)了黃金位置，對(duì)于7-11來(lái)說(shuō)是最有價(jià)值的資源。因?yàn)榉蚱薜甑狞S金位置是7-11不一定拿到，或者沒(méi)能力拿到的。而且就算有能力，那個(gè)位置人家不肯出讓，還是拿不到。
因此，7-11巧妙地轉(zhuǎn)換了思路，收編了很多社區(qū)夫妻店，這就是7-11著名的“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計(jì)劃。
通常來(lái)說(shuō)，夫妻店自己當(dāng)老板，自由自在又有成就感，而加盟7-11，還要繳納一筆加盟費(fèi)。為什么這些夫妻店愿意合作呢？
就是因?yàn)?-11的強(qiáng)大的賦能能力。7-11在強(qiáng)大供應(yīng)體系、后臺(tái)系統(tǒng)等連鎖經(jīng)營(yíng)體系支持下，能夠?qū)﹂T店的商品開發(fā)、經(jīng)營(yíng)、商品陳列、物流和倉(cāng)儲(chǔ)等賦能，使這些夫妻店能夠獲得更高的盈利，同時(shí)也省卻了采購(gòu)、物流等一系列負(fù)擔(dān)。
在利益共享上，7-11將收益的大頭分給了夫妻店：它將毛利的55—57%分給分店，剩余收益為總部所得。
通常，便利店的加盟分成的方式主要有三種：一是按照銷售額來(lái)進(jìn)行分成，二是剛才所說(shuō)的按照毛利進(jìn)行的分成，第三則是按照利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行分成。
7-11認(rèn)為，最好的分成方式就是毛利分成。這是因?yàn)椋喝绻凑珍N售額分成的話，可能會(huì)有利于總部而不利于加盟主，因?yàn)槿绻偛恳非箐N售額，就會(huì)為門店推薦一些高銷售額、但不符合消費(fèi)者需求的商品；如果是利潤(rùn)分成，那么加盟主有可能在成本上面控制得過(guò)低，這又不利于總部的品牌管理。因此，7-11認(rèn)為，毛利分成才是雙方共贏的模式。
而且商店開業(yè)5年后，7-11根據(jù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，還可按成績(jī)?cè)黾?-3%的分成，對(duì)分店實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。而且即使毛利達(dá)不到預(yù)定計(jì)劃，分店還可以獲得一個(gè)最低限度的毛利額保障。
據(jù)一位美國(guó)的加盟夫妻店店主介紹：“7-11的標(biāo)志剛剛豎起，店內(nèi)的銷售額就翻番了。加盟前一個(gè)月銷售額為7萬(wàn)美元，現(xiàn)在卻達(dá)到16萬(wàn)美元?！?/p>
而7-11也從中獲利頗多：在美國(guó)，短短五年間，就有196家零售店轉(zhuǎn)型投身7-11大軍，并且還有繼續(xù)壯大的趨勢(shì)。接下來(lái)幾年，7-11的目標(biāo)是通過(guò)“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換加盟”計(jì)劃新增的店面，達(dá)到新店增長(zhǎng)構(gòu)成的60%。
按照傳統(tǒng)的商業(yè)模式定義，夫妻店是7-11“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，采取的方式應(yīng)該是打壓、競(jìng)爭(zhēng)、清場(chǎng)、并購(gòu)等，但7-11卻重新定義了社區(qū)夫妻店的角色：他們是“合作伙伴”，通過(guò)自己商品開發(fā)能力、金融能力、物流能力等，可以為分店帶來(lái)更好的收益。
社區(qū)夫妻店的經(jīng)營(yíng)能力平均而言是比較平庸的，但通過(guò)7-11的能力注入、對(duì)其賦能，就爆發(fā)出了巨大的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)躍遷，正體現(xiàn)了7-11核心能力的高超：讓平均水平的資源、能力，創(chuàng)造出非凡的業(yè)績(jī)。
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