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高管介紹：任正非，華為技術(shù)有限公司主要?jiǎng)?chuàng)始人。
一
員工跟你干，三點(diǎn)最關(guān)鍵
一個(gè)老板想讓員工跟隨，可是很多老板卻始終沒(méi)有搞明白。常常被以下問(wèn)題困擾：
為什么給這么高的提成比例還要離開(kāi)？你能夠幫助他拿到嗎？
為什么每月提成比同行高這么多還要辭職？你幫他成長(zhǎng)了嗎？
為什么干得好好卻去到其他老板那里？你給他職業(yè)規(guī)劃了嗎？所有，老板讓員工跟隨的第三個(gè)關(guān)鍵就是生涯有望。
說(shuō)得更加通俗點(diǎn)，就是解決員工發(fā)財(cái)、發(fā)展、發(fā)言三個(gè)問(wèn)題。發(fā)財(cái)讓口袋子有錢(qián)，有錢(qián)生活才能有保障；發(fā)展讓腦袋子更能賺錢(qián)，讓生活更加有品質(zhì)、有尊嚴(yán)；發(fā)言讓自己能夠有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，讓自己思想實(shí)現(xiàn)更大價(jià)值，贏得尊重。
其實(shí)只要你站在員工角度好好思考一下，你就可以悟道：首先，我們想一想員工為什么到你這里來(lái)打工？因?yàn)榇蠖鄶?shù)員工手里沒(méi)有錢(qián)，他不工作就馬上無(wú)法面對(duì)沒(méi)有飯吃、交不起房租、養(yǎng)不了家等實(shí)際生存問(wèn)題，因此，員工第一步就是考慮老板能否解決其生存問(wèn)題。所以，老板讓員工跟隨第一個(gè)關(guān)鍵詞就是生存。
其次，所有的員工都將面臨一個(gè)問(wèn)題，就是今年賺3000元一個(gè)月，明年一定想賺到5000元一個(gè)月，或者是更多，如果在你這個(gè)老板的平臺(tái)上無(wú)法學(xué)到明年賺更多錢(qián)的本領(lǐng)，他在你這里的工作就沒(méi)有升值，沒(méi)有升值的工作大多數(shù)想發(fā)展的員工都是不想長(zhǎng)期持有的。所以，老板讓員工跟隨的第二個(gè)關(guān)鍵詞就是升值。
第三，一個(gè)想發(fā)展的員工來(lái)到你這里，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有明確的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、沒(méi)有一個(gè)明確的企業(yè)愿景，請(qǐng)問(wèn)，今年當(dāng)業(yè)務(wù)員，明年還是一個(gè)業(yè)務(wù)員，他的職位永遠(yuǎn)難以變化發(fā)展，呆在這樣的老板手下干活，什么時(shí)候是個(gè)頭啊？因此老板必須在員工進(jìn)入你的工作單位起，就要告訴員工企業(yè)愿景目標(biāo)規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，讓大家看到希望在哪里。
二
設(shè)定薪酬機(jī)制的價(jià)值取向
通常薪酬機(jī)制有三個(gè)基本取向，即：1、基于能力和經(jīng)驗(yàn)的薪酬機(jī)制；具體表現(xiàn)為：按能力定薪、按考勤發(fā)薪、為工齡加薪。2、基于職級(jí)和職種的薪酬機(jī)制；具體表現(xiàn)為：根據(jù)職種不同、行政等級(jí)劃分職等和檔位，并給予相應(yīng)的定薪。3、基于價(jià)值與貢獻(xiàn)的薪酬機(jī)制；具體表現(xiàn)為：以產(chǎn)值、價(jià)值為核心，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)說(shuō)話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)”的分配模式。
其中，第1、2類(lèi)比較偏固定或相對(duì)固定的薪酬，第3類(lèi)為寬帶彈性薪酬設(shè)計(jì)。不同層次的員工對(duì)激勵(lì)有不同的需求：1、對(duì)操作員工：今天我能賺到多少錢(qián)？（計(jì)件與產(chǎn)值分配）；2、對(duì)技術(shù)員工：我的創(chuàng)新就能給我?guī)?lái)什么價(jià)值？包括直接的獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)同（價(jià)值激勵(lì)）；3、對(duì)中層員工：我的收入何時(shí)可以達(dá)到我的期望？（職業(yè)規(guī)劃）；4、對(duì)高層員工：這是我的事業(yè)嗎？我能成為決策者和股東嗎？（股權(quán)、合伙人與長(zhǎng)效激勵(lì)）
如何為員工“加工資”更有效？加工資是剛性，可以留人；加激勵(lì)是彈性，可以激勵(lì)人。加工資，員工總會(huì)覺(jué)得自己拿的不夠；加激勵(lì)，員工會(huì)覺(jué)得可能是自己努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進(jìn)相對(duì)就少；加激勵(lì)，員工壓力較大，改進(jìn)相對(duì)較多。加工資，動(dòng)力在企業(yè)；加激勵(lì)，動(dòng)力在員工個(gè)人。
給員工加薪的6大原則：1、讓員工為自己加薪；2、加薪多少，數(shù)據(jù)說(shuō)話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)；3、讓員工參與經(jīng)營(yíng)，共同分享，成為利益的共同體；4、做好預(yù)算管理，員工加薪與產(chǎn)值效益關(guān)聯(lián)；5、多元化激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)到位，只要達(dá)到目標(biāo)、拿到結(jié)果，不怕員工多拿錢(qián)；6、員工工資加了，企業(yè)利潤(rùn)也漲了，利益上是平衡的、共贏的。
如何設(shè)計(jì)富有激勵(lì)性的薪酬機(jī)制？一是逐步打破固定薪酬制；二是薪酬與績(jī)效完全融合；三是共贏與創(chuàng)造是核心。實(shí)現(xiàn)計(jì)薪的產(chǎn)值化（公司與個(gè)人產(chǎn)值）與價(jià)值化（工作分割定價(jià)、增值）。目標(biāo)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)助力績(jī)效文化。一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話、明確各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。實(shí)施當(dāng)前價(jià)值與未來(lái)價(jià)值的大薪酬包計(jì)劃。對(duì)于不同層次的員工，建議設(shè)計(jì)的激勵(lì)性薪酬解決方案如下：
1、高層：KSF薪酬全績(jī)效+年薪制+股權(quán)激勵(lì)。以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合年薪制模式。以價(jià)值為導(dǎo)向、以結(jié)果為導(dǎo)向、以多次分配為導(dǎo)向，全面調(diào)動(dòng)員工狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效快速改善。
2、中層：KSF薪酬全績(jī)效+產(chǎn)值+超價(jià)值/剩余價(jià)值再分配。主要以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合產(chǎn)值量化。
3、基層：一線崗位，產(chǎn)值+計(jì)件/提成+內(nèi)包+KSF薪酬全績(jī)效；二線崗位：PPV薪酬全績(jī)效+KSF薪酬全績(jī)效。主要以個(gè)人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向，結(jié)合價(jià)值管理。在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動(dòng)激勵(lì)模型，豐富員工的價(jià)值與收入系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工收入由自己決定、自我計(jì)薪。
激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì) 視頻學(xué)習(xí)
三
股權(quán)激勵(lì)的7個(gè)有效方法
1、一手收錢(qián)、一手分錢(qián)。必須想辦法讓員工出錢(qián)獲得分紅權(quán)、股權(quán)。
2、高層有股、中層有份、員工入伙。股權(quán)、股份、合伙人是三種不同的模式。高層可得到股權(quán)、中層擁有股份、有價(jià)值的員工成為合伙人。
3、短期做薪酬激勵(lì)、年度做分紅激勵(lì)、長(zhǎng)期做倍增激勵(lì)。員工每月的薪酬有激勵(lì)，年底根據(jù)入股或入伙的情況獲得分紅，未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好了，股權(quán)和股份可以拿到更多的分享。
4、進(jìn)入有門(mén)檻、退出有規(guī)則。員工成為股東或合伙人，應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的條件。有進(jìn)入更要明確退出規(guī)則。相比而言，股權(quán)的退出較難，股份居其次，最容易退出的是合伙人。
5、投資有收益、貢獻(xiàn)多分配。內(nèi)部股東同外部投資人不同的是，內(nèi)部股東投入的不只是錢(qián)，還有貢獻(xiàn)和價(jià)值，因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，一定要衡量員工的投資與貢獻(xiàn)兩大維度。投資高、占股多，收益則大。貢獻(xiàn)多、價(jià)值高，也會(huì)較大地影響收益。
6、權(quán)益可分置、組織新生態(tài)。股東的權(quán)力和利益是可以分開(kāi)設(shè)置的，比如投票權(quán)（參與決策權(quán)）、文件簽署權(quán)與分紅收益權(quán)、增值收益權(quán)等是可以相對(duì)分拆的。其實(shí)，很多內(nèi)部股東并不在意前兩項(xiàng)權(quán)力，他們更關(guān)注的是收益大小、回報(bào)高低。另外，企業(yè)可以構(gòu)建合伙人制度，適當(dāng)授予內(nèi)部合伙人一定的參與權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓內(nèi)部合伙人推動(dòng)企業(yè)變革和發(fā)展。
7、因需而設(shè)、以效定型。每家企業(yè)適用的股權(quán)激勵(lì)模式可能各不相同，應(yīng)該根據(jù)自己的情況來(lái)設(shè)定。當(dāng)然，選型最重要的原則就是，容易落地、分步實(shí)施、效果卓著。
四
業(yè)務(wù)員加薪的兩大模式
業(yè)務(wù)員加薪：不要隨便加底薪或提成。加底薪增加的是固定成本，直接帶走利潤(rùn)，而且如果底薪部分占比越大，還會(huì)降低員工的創(chuàng)造力。加提成點(diǎn)數(shù)雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績(jī)的情況下，公司的成本費(fèi)用率會(huì)上升，相對(duì)而言利潤(rùn)率下降，而且增加點(diǎn)數(shù)的激勵(lì)性有時(shí)效性，一般在增加的頭一兩個(gè)月有點(diǎn)效果，之后又會(huì)回歸過(guò)去和常態(tài)。況且加少了員工沒(méi)感覺(jué)，加多了企業(yè)吃不消。
1、KSF增值加薪：在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)之外，根據(jù)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)存在的問(wèn)題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：回款率指標(biāo)、高毛利產(chǎn)品銷(xiāo)售指標(biāo)、新客戶開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售（數(shù)量或金額）指標(biāo)、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售指標(biāo)、客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)、客戶投訴率或數(shù)量指標(biāo)、客戶開(kāi)發(fā)或服務(wù)成本指標(biāo)、客戶有效服務(wù)數(shù)量指標(biāo)、協(xié)助開(kāi)發(fā)產(chǎn)品指標(biāo)等等。
操作：以過(guò)去的實(shí)現(xiàn)值作為基點(diǎn)，超過(guò)這個(gè)基點(diǎn)（也可以建共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)）就可以給予獎(jiǎng)勵(lì)加薪！
2、PPV量化加薪：讓業(yè)務(wù)員做到一專(zhuān)多能、成為復(fù)合型人才，同時(shí)做更多的事情，獲得更多的收入，例如：跟單員，跟蹤生產(chǎn)流程，完成交貨。跟單產(chǎn)值工資；調(diào)查員，調(diào)研市場(chǎng)，提供完整的市場(chǎng)信息。市場(chǎng)調(diào)查產(chǎn)值工資；統(tǒng)計(jì)員，除了自己的業(yè)績(jī)，協(xié)助統(tǒng)計(jì)和分析。統(tǒng)計(jì)產(chǎn)值工資；客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產(chǎn)值工資；分析員，收集外部與內(nèi)部產(chǎn)品信息，并提供數(shù)據(jù)分析資料。分析產(chǎn)值工資；根據(jù)企業(yè)崗位配置及個(gè)人能力，還可以擔(dān)任行政、后勤、網(wǎng)絡(luò)、美工等工作，并獲得各種產(chǎn)值收入。
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