強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)可以改善工作績效，誘發(fā)出員工的做熱情與努力。這里強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者所做的一切努力只是一個(gè)誘發(fā)的過程，能真正激勵(lì)員工的還是他們自己。
要想沖破員工內(nèi)心深處這道反鎖的門，你必須要好好地謀劃一番，為你的的激勵(lì)建立一個(gè)有效的機(jī)制。那么，一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該具有哪些特征，符合什么樣的原則呢？
簡明。激勵(lì)機(jī)制的規(guī)則必須簡明扼要，而且容易被解釋、理解和把握。
具體。僅僅說“多干點(diǎn)”或者說“別出事故”是根本不夠的，員工們需要準(zhǔn)確地知道上司到底希望他們做什么。
可以實(shí)現(xiàn)。每個(gè)員工都應(yīng)該有一個(gè)合理的機(jī)會(huì)去贏得某些他們希望得到的東西。
可估量。可估量的目標(biāo)是制定激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，如果具體的成就不能與所花費(fèi)用聯(lián)系起來，計(jì)劃資金就會(huì)白白浪費(fèi)。
一個(gè)高效機(jī)制的建立。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要從企業(yè)自身的情況，以及員工的精神需求、物質(zhì)需求等多方面綜合考慮，更新管理觀念與思路，制定行之有效的激勵(lì)措施和激勵(lì)手段。具體來說，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：
1、物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合。
領(lǐng)導(dǎo)者在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不僅要考慮到物質(zhì)激勵(lì)，同時(shí)也要考慮到精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)激勵(lì)的手段來鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。精神激勵(lì)包括：口頭稱贊、書面表揚(yáng)、榮譽(yù)稱號(hào)、勛章等
2、建立和實(shí)施多渠道、多層次的激勵(lì)機(jī)制。
激勵(lì)機(jī)制時(shí)一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形勢的變化而不斷變化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)建立多層次豐富的激勵(lì)機(jī)制。
3、充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則。
企業(yè)要根據(jù)不同類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)機(jī)制，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：
例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重提升能力、得到升遷；
在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求比較高。而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍蛳鄬?duì)比較安于現(xiàn)狀。（最近華為就做了一件被外界討論沸沸揚(yáng)揚(yáng)事件：任正非把華為31+大部分技術(shù)人員給直接砍掉?。?/p>
文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們更看重的是精神方面的滿足（例如工作環(huán)境、興趣、條件等），相反，學(xué)歷相對(duì)低的人則首先先注重是基本需求的滿足。
在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。
因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大化的激勵(lì)效率。
4、領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響機(jī)制成敗的一個(gè)重要因素。
領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響傳播；其次，要做到公正不偏，不任人唯親；再次，領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，尊重支持員工，對(duì)員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立“以人為本”的管理思想。
人本時(shí)代
何謂“以人為本”呢？我認(rèn)為，至少要做到以下3點(diǎn)。
一、以愛為起點(diǎn)。
員工到企業(yè)工作，應(yīng)該得到關(guān)心和關(guān)愛，這是對(duì)人性的基本尊重，企業(yè)的格局和高度是肯定高于員工個(gè)人的，否則無法包容和接納各種人才。
所以，員工到企業(yè)工作，企業(yè)應(yīng)該像家長一樣愛戴自己的孩子，而不是只有雇傭關(guān)系。
以愛為起點(diǎn)，就是在建立公司制度和機(jī)制時(shí)不能以打壓人性為導(dǎo)向，而是以激勵(lì)員工成長為導(dǎo)向；
以愛為起點(diǎn)，就是上級(jí)對(duì)下級(jí)不能只有權(quán)利和威脅，而是要遵循管理就是服務(wù)的理念，支持和幫助員工成長；
以愛為起點(diǎn)，就是同事與同事之間不能拉幫結(jié)派，而是要互相幫助、互相學(xué)習(xí)，特別是對(duì)新人的支持和關(guān)愛。
以人為本
二、以成長為核心點(diǎn)
關(guān)愛員工不等于溺愛員工，沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)的發(fā)展離不開各種制度、流程、規(guī)章。
人性是懶惰的，所以沒有人喜歡空間被約束，但企業(yè)又離不開約束，做約束機(jī)制時(shí)不是以鎮(zhèn)壓員工為導(dǎo)向，而是通過各種規(guī)章制度讓員工們學(xué)會(huì)自律，沒有自由才是最大的自由，最終還是希望員工在各種要求、培訓(xùn)下成長起來。
以成長為核心，不是不要對(duì)員工有要求和考核，而是所有要求和考核的出發(fā)點(diǎn)是要員工成長，而是不打壓。
共享成長
三、以利益共享為結(jié)點(diǎn)
如何留住優(yōu)秀人才？
如何才能激發(fā)人才？
企業(yè)需要做好分配機(jī)制，讓企業(yè)和員工的利益捆綁在一起，員工為自己做也就是為企業(yè)做，只有利益趨同，思維、目標(biāo)、行為才能有效統(tǒng)一。
要員工成長，就得考核員工；
要考核員工，就得激勵(lì)員工；
要激勵(lì)員工，就得利益共享；
沒有利益共享，就談不上“以人為本”。
以人為本——就是順應(yīng)人心、遵循人性。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。
建立有效的、完善的激勵(lì)機(jī)制，除了做好以上幾點(diǎn)之外，還要注意兩個(gè)方面的問題：
（1）要認(rèn)真貫徹實(shí)施，避免激勵(lì)機(jī)制流于書面。
很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制時(shí)其發(fā)展必不可少的動(dòng)力源，他們往往把激勵(lì)機(jī)制的建立：“寫在紙上、掛在墻上，說在嘴上”，實(shí)施起來多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，最終激勵(lì)機(jī)制成為一紙空文，沒有發(fā)揮任何效果，領(lǐng)導(dǎo)者一定要避免這種情況的發(fā)生，將激勵(lì)機(jī)制認(rèn)真付責(zé)任實(shí)施下去。
（2）要拋棄一勞永逸的心態(tài)。
企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一旦建立，且在初期運(yùn)行良好，領(lǐng)導(dǎo)者就可能固化這種機(jī)制，而不考慮周圍環(huán)境的變化和企業(yè)的變化，這往往會(huì)導(dǎo)致機(jī)制落后，而難以產(chǎn)生功效。
人才是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，如何在企業(yè)有限的人力資本中調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效激勵(lì)機(jī)制是必不可少的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合多種方式，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變固有思維模式、真正建立起適合企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的有效的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)在競爭激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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