回想一下工作中你參與的上一次團隊項目。項目負責人如何領導此團隊？他們的領導方式是否是展示一個計劃，然后使用自己的權威來強迫他人遵循其計劃？還是說，負責人的領導方式是解釋為什么一套特定的行動方針似乎是最佳的，且允許其他人自愿參與到其中？
這兩類領導風格，我和其他研究者將它們分別稱為“支配（dominance）”和“威望（prestige）”。此兩類風格反映了人們摸索渡過社會和組織等級制度的兩種基本戰(zhàn)略。通過支配進行領導，意味著要讓自己變得有主張和利用自身權力與正式權威，從而影響他人；而通過威望來領導，意味著展示自己的知識和專業(yè)意見，鼓勵他人遵從。在支配的情況下，雇員通常沒多大選擇自由，只能屈從領導；而在威望的情況下，是否順從領導則是更能夠商榷的事情。
支配型領導通過展現(xiàn)和維護自身作為上司的威嚴，用獎金和提拔來激勵人們，以及用懲處的威脅來強迫人們，從而實現(xiàn)他們的目標。在會議上，大部分時間都是他們在講話，而且甚至可能會把降低其說話音高作為一種恐嚇他人的方式。支配型領導渴望權力，因為權力讓他們知道無論什么他們作出何種決定，其下屬都會乖乖屈從。如一位前蘋果雇員在談論史蒂夫·喬布斯時所說的：“當史蒂夫因為某件事生氣了，人們解決這件事的速度之快，我畢生未見...人們?nèi)绱丝焖俜磻?，完全出于恐懼?！?/p>
相反的是，威望意味著通過展示智慧和專業(yè)知識，以及作為一個模范來影響他人。威望讓人們即便在不使用正式權威和權力的情況下影響他人。威望型領導享受人們的尊敬和愛戴，但是他們卻不與支配型領導一般，對擁有權力或總是讓人遵從自己的方式感興趣。的確，威望導向型領導經(jīng)常是在幕后微妙地指導眾人，讓他們自己制定計劃。
兩種戰(zhàn)略都未必比另一種好。一些領導狀況要求支配，而另一些則要求威望。作為領導，想要盡可能當?shù)馗咝?，那么就需要能夠診斷當下情況，采用效果最佳的領導方式。根據(jù)手頭邊的任務和組織文化在兩種方式之間切換自如。
那么什么情況要求支配型領導力呢？
當領導的職責是迅速讓雇員一致向同一方向進發(fā)時，支配的效果則最佳。比如，當公司對于發(fā)布新產(chǎn)品有明確的戰(zhàn)略時，領導則需要向組織下達正式指令，讓營銷、分配和銷售人員一同協(xié)作，向統(tǒng)一的方向努力。當公司有明晰的愿景，而你面臨的挑戰(zhàn)是讓你的團隊努力實現(xiàn)此愿景時，支配是創(chuàng)建統(tǒng)一戰(zhàn)線的高效方法。當面對緊迫的最后期限時，急需支配以產(chǎn)生極速和協(xié)調(diào)良好的回應。而在組織面臨危機或變革的時刻，或許需要支配以管控好各類帶有反對意見的利益相關者。此類情況通常需要領導制定強有力的行政決策，同時不會過于擔憂是否會冒犯他人。而且，在以一條明晰的指揮鏈為特點的組織文化中，即領導通常會下達命令，而雇員通常會遵循，支配則非常適合。
當然，支配帶來的問題是，許多人不喜歡被呼來喝去。所以支配型領導通常不被他人喜愛，而且其領導風格會損害與同事和下屬的關系。在我與同事開展的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，支配型領導同樣十分容易感到自己受到其他有才華的團隊成員的威脅，他們或許認為這些有才華的成員身處一個比他們更加優(yōu)異的位置。這樣的后果便是，當團隊里有一顆冉冉升起的明星時，支配型領導有時候會嘗試排斥他們，嚴密監(jiān)測他們確保他們不會違規(guī)，且阻止他們同其他組員形成親密關系，從而壓制他們。
為求高效地領導，支配型領導應該嘗試利用他們的自負，且克服通常因其支配型領導風格引發(fā)的關系困境。而這其中的一個方法就是換位思考。一般情況下，支配型領導不太擅長從他人的角度看事情。但是，考慮他人的觀點能夠幫助領導理解是什么在驅動雇員，什么讓他們感受到重視，以及辨認人們何時會對他人對待其的方式感到失望。換位思考讓領導能夠打造人脈關系，培育信任——且平息一些因支配型領導風格而起的人際關系問題。
那么，什么情況要求威望呢？
當領導想要給予其下屬權力時，威望之效果為最佳。比方說，假若一支營銷團隊受委任于打造一場全新的、具有創(chuàng)新意義的廣告活動，此時一位威望型領導則可以把團隊從限制當中解放出來，鼓勵他們跳出固有思維模式。這并不意味著領導的控制權遭受削弱，但的確意味著領導的指揮力度沒那么強了。威望導向型領導不會直接把自己個人的愿景委任他人去執(zhí)行，那往往是支配型領導的做法；相反，他們會鼓勵隊員積極討論他們的想法，和把他們的貢獻一同融合于一項連貫一致的戰(zhàn)略之中，從而促進團隊愿景的成長。
威望型領導對想法萌生和決策過程立下汗馬功勞，但是同時，他們傾聽和整合他人的意見。對于威望型領導而言，傾聽與發(fā)言同等重要。這創(chuàng)造了一個安全的環(huán)境，在其中隊員感受到尊敬，且能夠自由地創(chuàng)新和萌生創(chuàng)造性的方案。從這個意義上講，通過威望領導通常意味著在幕后領導。在以同事間關系相對平等為標志的組織文化中，威望效果最佳。在此組織文化中，組織各層級員工的想法都能被傾聽，受到重視，而且他們對此也習以為常。
但正如支配中含帶危險，威望之內(nèi)也藏陷阱。比如，威望導向型領導有時候會過于在乎他人的想法，而這恰恰能導致糟糕的決策。我的學生 Charleen Case和我最近開展了一項研究，這些研究目前正接受同行的評審。此研究讓領導在一些選項中進行選擇，其中一部分選項很可能提升團隊績效（比如，要求員工于周六到公司上班以完成一個項目），而另一些選項則更受隊員歡迎（比如，嘗試把多余工作擠到工作日當中）。領導人越是在乎威望，他們越可能作出受歡迎的選擇。（然而，我們不清楚這是否導致績效的下滑）。
為求克服過于在乎他人想法的問題，領導對于所面臨的困難決策可以更加開誠布公。向同事和下屬解釋，自己出于何種考慮制定了一些特定的決策，這樣能夠使他們感覺自己融入到此過程當中，有助于維護相互間的信任，即便制訂了不受歡迎的決定。類似地，積極指導雇員，向他們提供能夠做得更好的方法，這樣便能夠緩和向雇員傳遞負面評價時自己面臨的尷尬境地。盡管對于威望導向型領導而言，避免不適的社交情況是有困難的，但是采用誠實和直白的待人方式有助于讓他們的人際關系免受傷害。
意大利哲學家和政治戰(zhàn)略家馬基亞維利曾書寫此著名的一句話“[人]僅受兩種主要沖動的驅使，不是愛便是恐懼?！弊罴杨I導能夠成功，都是因為他們領悟了此兩種沖動。于其領導工具箱中配備支配和威望兩種工具能夠幫助人們更好地應對多種多樣的職場境遇，以及一系列組織文化。作為一名成熟的領導，必須有能力診斷何種領導力是所需的，以及部署最可能產(chǎn)出最佳效果的戰(zhàn)略。
Jon Maner是西北大學凱洛格管理學院的管理學和組織學教授。
聯(lián)系客服
