今天一天都在學習海爾張瑞敏的“自主經營體”，海爾從1984年創(chuàng)立一來，經過了數(shù)十年的風風雨雨，從一家瀕臨倒閉的小工廠發(fā)展到全球最大的家用電器制造商之一，從賣產品到賣服務，張瑞敏以“人單合一”的創(chuàng)新思維享譽商界。
通過不斷的學習，我發(fā)現(xiàn)張瑞敏的“人單合一”和稻盛和夫的“阿米巴經營”其實是非常相似的！
今天就簡單的分享下兩者的概念，以及兩個相同點，三個不同之處。
一、概念
【阿米巴經營】將公司分割成一個個小組織，基于和市場掛鉤的核算制度，每個小組織獨立核算，自主經營，阿米巴之間都能隨意分拆組合，這樣就能讓公司對市場的變化迅速做出反應，讓全員參與企業(yè)的經營，實現(xiàn)人人都是經營者。
【自主經營體】又稱為“人單合一” ，催生出了無數(shù)個大大小小的自助經營體，通過倒三角的組織結構，讓一線員工成為CEO，第一手掌握消費者信息，讓以前高高在上的管理者從支配者轉化為資源提供者。
相同點一：充分的激發(fā)了員工的積極性！
我們做企業(yè)咨詢的，經常聽到老板在抱怨，為什么員工這么懶散？如何才能激發(fā)員工的積極性？
現(xiàn)在很多企業(yè)都在倡導全員參與經營，但是員工要如何參與？站在什么樣的角度去參與呢？
最常見的就是基層通過反饋，將意見傳達到中層管理，進而反映到經營的決策中去，這種參與，只是將員工作為信息源，而且反饋的信息還不一定能傳到領導者耳中。
當員工多次反饋的信息得不到上頭的重視，那么員工就是失去“參與經營的動力”，最后還是老板自己在扛著“公司”。
員工要實現(xiàn)員工參與經營，那么老板就要學會放權，授權！
如果公司無法提供給員工一個能充分展示才能的平臺，那么我就認為這不是一種參與式的經營。
而在京瓷集團和海爾，他們成功的關鍵就是真正的做到了放權，讓員工當家作主。
在京瓷，每個小阿米巴為了生存，那么就必須去思考如何最大限度的提高自身的利潤，一個十個人的小阿米巴要發(fā)展必須充分的發(fā)揮每一個人的智慧，調動每一個人的積極性，而正因為阿米巴的“小”，每一個人所做的貢獻都一清二楚，每一次的改善都能通過具體的經營會計報表體現(xiàn)出來，激發(fā)了員工參與經營的信心，所以，在該模式下，每一個員工，都是公司經營活動的主角。
張瑞敏說過，“單人合一”，人就是指員工，單，不僅僅是指訂單，而是用戶。
通過這個模式，海爾原本有8萬多人，一下子就變成了2000多個自主經營體，以前是上級管理在領導，而現(xiàn)在則是“用戶”在領導，所以，員工一定要聽從用戶的需求，用戶變了，他就得變！
在“人單合一雙贏”的模式下，每個員工都有單，只是單的規(guī)模大小而已，讓每個人都能創(chuàng)造出自己能夠創(chuàng)造的價值，每個人都能分享自己創(chuàng)造的價值，真正實現(xiàn)每個人都是自己的CEO.
所以，老板們，以后不要咨詢我，為什么員工不積極，多思考下是否有提供給員工一個“積極”的平臺！
形同點二：走上創(chuàng)新之路
喬布斯：“消費者想要什么就給他們什么。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什么”。
亨利·福特：“如果我最初是問消費者他們想要什么，他們應該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！’”人們不知道想要什么，直到你把它擺在他們面前。
稻盛和夫：我們接著要做的事，就是人們認為我們肯定做不成的事情。
海爾還一開始的砸冰箱到后來的砸倉庫，一路走來，海爾的創(chuàng)新之路走得很堅信，但正是因為這種精神使海爾從賣電器到賣服務的轉變，真正的實現(xiàn)了以制造為中心轉變到以消費者需求為中心的過渡。
京瓷的員工做產品抱著：即使今天做不到，明天也一定能做到的精神，不管是在什么崗位，多么簡單的工作，只要努力做，每天只要進步一點，日積月累的話，創(chuàng)新就能爆發(fā)出來，而實際上，稻盛和夫做得精密陶瓷是精密醫(yī)療器械和電子網(wǎng)絡的核心部件，而在這一塊，京瓷在全球是做得最好的。
寫得時間都忘記了，要準備出門了，后面的篇幅，下次再補上，抱歉。
內容摘自微信公眾號：阿米巴經營指南
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