銷售人員接受培訓(xùn)，大多是從銷售漏斗開始的。
在銷售漏斗中我們把銷售劃分成幾個階段，比如從定位和發(fā)掘“目標客戶”開始，通過收集客戶信息加以分析、拜訪并贏得好感而發(fā)現(xiàn)銷售機會，從而進入引導(dǎo)并確認客戶“意向”的階段。在此階段我們要積極發(fā)現(xiàn)客戶的問題及影響，并不斷地探索客戶的需求，引導(dǎo)客戶認識問題并鼓勵采取行動，讓客戶對我們的產(chǎn)品和服務(wù)感興趣，這樣就進入了“立項”階段。在立項階段我們要確認需求，面向客戶的關(guān)鍵角色制定銷售競爭策略及關(guān)系策略，拜訪高層贏得信任之后，進入提供客戶個性化解決方案的“方案”階段，方案贏得認可之后會進入“商務(wù)階段”，排除客戶疑慮、報價并商務(wù)談判，直至“成交”，實現(xiàn)收入完成銷售。
銷售漏斗中“目標”、“意向”、“立項”、“方案”、“商務(wù)”、“成交”這些階段的定義和劃分，讓銷售的過程更加清晰、進程更加明確，所以銷售漏斗一直指導(dǎo)著我們。銷售漏斗的階段劃分，對項目判斷和把控、銷售管理、銷售預(yù)測等工作起了關(guān)鍵的作用，對將銷售運作的標準化有極大的價值，是銷售人員的必修課。
但是，在判斷項目所處的階段時，我們很多銷售是將“我是否完成了這個階段應(yīng)該做的動作”來作為判斷的標準，結(jié)果有時候我們發(fā)現(xiàn)該做的工作都做了，客戶就是不簽單，甚至這個項目莫名其妙地消失了，客戶不做了！
我們分享一個“掩耳盜鈴”的故事：
有家中型的流程制造企業(yè)是我的客戶，他們使用了我們很多的管理軟件，包括全公司的供應(yīng)鏈、財務(wù)、辦公自動化等很多管理系統(tǒng)。這家客戶和我們合作多年，總經(jīng)理幾次出席我們重要的活動并現(xiàn)身說法，和他們企業(yè)分享他們的經(jīng)驗和感受，主要的副總、部長也都是我的老朋友，彼此經(jīng)常走動并小聚。
那次聽說他們企業(yè)希望將生產(chǎn)管理起來，也就是說要選購一套生產(chǎn)管理系統(tǒng)，我得到這個消息后很高興，因為幾年來我持續(xù)賣給他們很多東西，買生產(chǎn)系統(tǒng)，當然要和供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合，這樣才能管理他們的生產(chǎn)投料產(chǎn)品入庫，還要和財務(wù)系統(tǒng)整合才能管理他們的生產(chǎn)成本，再說我們服務(wù)又這么好，大家對我們的產(chǎn)品和服務(wù)如此滿意，這次的生產(chǎn)系統(tǒng)肯定是買我們的。
我們向來非常重視客戶，客戶有需求要盡快行動，迅速組織了公司的優(yōu)秀顧問幫客戶做調(diào)研、設(shè)計方案。方案設(shè)計出來之后，又給對客戶的管理層做了方案匯報，客戶并沒提出什么異議。緊接著就是報價，我的目標叫作一舉拿下，沒什么可猶豫的！
因為我們有生產(chǎn)管理系統(tǒng)，方案客戶也同意，價格也不貴，特別是又有這么長時間的合作歷史，就等著客戶和我進行商務(wù)談判了。這時我已經(jīng)把這個項目錄入了銷售漏斗的“商務(wù)階段”。
報價是要有技巧的，即要照顧市場價格，又要照顧自己的公司和產(chǎn)品的價值，還要照顧客戶的“面子”，所以我在報價時用了心思。聽說客戶的預(yù)算在70萬左右，我報了78萬，那8萬就是留給客戶的“面子”。我接下來的任務(wù)，就是在商務(wù)談判過程中，把這個面子順利地給客戶，然后把錢拿回來。
我們進行完商務(wù)談判，成功地把面子給了客戶的主管副總，因為他被總經(jīng)理授權(quán)負責此項目，我只要把這個副總“搞定”問題就不大了。當我把報價連同方案交給負責的副總經(jīng)理時，副總覺得沒什么問題，方案大家沒什么意見，價格方面又有了優(yōu)惠，又是老客戶彼此這么信任，“我們買管理軟件還能買別人的嗎？我們走個合同審批流程?！?/p>
幾天后我給這管副總打電話“合同處理的怎么樣了？”副總告訴我“差不多了，就等總經(jīng)理簽字?！蔽覇枴翱偨?jīng)理在嗎？”副總說“應(yīng)該在，我一會兒去看看，有消息我通知你?！?/p>
兩天過去了，副總沒有通知我。這家客戶很忙，我是知道的，因為是民營企業(yè)，總經(jīng)理事無巨細，桌子總是摞著厚厚的合同和文件需要他簽字，晚一兩天是很正常的事情。
可我心里也著急，馬上就要季度末了，這筆款這季度收回來，我還可以拿季度超額獎，所以我給副總打電話“總經(jīng)理在家嗎？”副總說“不巧，昨天總經(jīng)理出差了。”我問“那合同怎么樣了？”副總說“總經(jīng)理回來我馬上找他簽字，完了我們就抓緊實施！”我又追問了句“那總經(jīng)理什么時候回來??？”他說“三天后吧?！?/p>
又過了三天，我知道總經(jīng)理應(yīng)該回公司了，又給副總打電話“老兄，怎么樣啊，總經(jīng)理簽字了嗎？”他說“我馬上去，我馬上去！”當這位副總拿著合同找總經(jīng)理時，總經(jīng)理問了一句話“我們這次買的生產(chǎn)系統(tǒng)能和底層的自動控制系統(tǒng)作接口、實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的自動采集嗎？”副總聽了猶豫一下說“這個事情我得問一下?！?/p>
就當我正在給老板拍胸脯，月底之前再回款40萬，保證超額完成任務(wù)的時候，副總的電話打來了，他問“你們這個系統(tǒng)能和控制系統(tǒng)做接口、自動取數(shù)嗎？”我說“能啊，肯定沒問題，這點你放心好啦！”作為銷售要象狼一樣，咬住就不要放松，此時此刻我當然要追殺一下，緊接著問“合同什么時候能簽？”副總說“我馬上和老板說一聲?！?/p>
副總回去和老板匯報“他們可以做”之后，老板又問了一句“你確定？真的可以嗎？關(guān)于這個他們做過哪家??？”這時候的副總雖然和我關(guān)系很好，但他對我們是不是能做、或做過哪家成功客戶沒有考察，心里沒底。如果這時候他說“可以”，那么他將承擔說“可以”的風險，如果后期做不好就全是他的責任。當然他不能說“不可以”，更不能說“老板你等一下，我再去問問”，那樣都會顯得他很無能。
見副總猶豫不言，總經(jīng)理遞過來一本印刷精美的宣傳冊和一張名片，說“我去上海出差三天，參加的就是自動化控制大會，有個專門做生產(chǎn)控制的公司不錯，他們講的就是我們想要的，這是他們資料，你聯(lián)系聯(lián)系！”
一周以后，合同簽了。
我心中的她結(jié)婚了，她的老公不是我。
副總不知道這家公司的背景，也不知道這家公司和老板是什么關(guān)系，也沒法和我說什么，所以在經(jīng)過一次方案溝通后，快刀亂麻直接和那家公司簽單了。而我給老板的月底回款40萬的承諾，化為了泡影。不僅我的老板被我忽悠，我老板的老板，也被我的老板忽悠了！
雖然我在后期努力，簽回了20萬的系統(tǒng)接口開發(fā)費，但是對于那個70萬的“單一銷售目標”來講，我已經(jīng)丟掉了。
有沒有發(fā)現(xiàn)，當我接到那個副總“你們這個系統(tǒng)能和控制系統(tǒng)做接口、自動取數(shù)嗎”的電話時，我認為這是顧問的疑慮，我必須排除這個疑慮并給客戶樹立信心。但事實上，客戶的需求發(fā)生了變化，特別是客戶關(guān)鍵人的需求發(fā)生了變化，我已經(jīng)不是在“商務(wù)階段”，而是回到了“方案階段”，甚至“意向階段”了。也就是說，有時候我們的項目是在漏斗中上下跳動的！小的變化都可能改變項目的階段。
從銷售漏斗來講，我的銷售過程和動作是沒有問題的！但我們在應(yīng)用銷售漏斗的過程中，很少向上逆向移動，除非是項目丟了，又重新成為下個目標客戶。這個問題的原因，在于我們忽悠了一個極其重要的問題，那就是客戶的角色！
項目階段的劃分，是根據(jù)“客戶”這個總體和組織結(jié)構(gòu)劃分的，而對客戶決策角色、決策流程，甚至客戶的內(nèi)部政治關(guān)系，都被忽略了。有時候企業(yè)內(nèi)有兩個觀點，一個“主張購買”，一個“不主張購買”，如果我們和“主張購買”的角色關(guān)系好一些，那么我們的項目階段就處在“立項”階段，如果我們和“不主張購買”的角色關(guān)系好一些，我們的項目階段可能處在“意向”階段，而這兩上不同的階段，竟然是發(fā)生在同一家客戶、同一個時間、同一個項目上！
正如我在上面的案例中，給客戶講完方案并報價之后，項目處于“商務(wù)階段”，而總經(jīng)理的意識中可能項目還處于“方案”階段，這就導(dǎo)致了“掩耳盜鈴”。
老子在《道德經(jīng)》中講“為之于未有，治之于未亂”，就是告訴銷售要想盡各種可能的發(fā)生。項目階段的判斷，不僅要考慮我們當下所做工作的內(nèi)容和重點，還要考慮我們是在向誰做，還會有誰處于“不同”的階段需要我們?nèi)ァ把a課”。我們發(fā)現(xiàn)，同個時間的同個項目，我們可能要面向不同的角色，做不同的工作！
在復(fù)雜銷售中可以基于通用的漏斗管理模式，把管理復(fù)雜銷售的項目階段簡化成“意向”、“方案”、“商務(wù)”、“成交”四個階段，來標識這個項目的總體階段。而對復(fù)雜項目中的客戶關(guān)鍵角色，則需要設(shè)置多個“階段”，去觀察不同角色的不同形態(tài)，從而制定策略。項目的總體階段受客戶每個關(guān)鍵角色所處階段而綜合決定。
對銷售來講，銷售漏斗和項目階段那些有形的行動和流程，正如手中的劍。
對于高級銷售來講，可能手中已無劍，而劍在心中！
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