售前跟蹤周期：
潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目投標(biāo)階段的平均時(shí)間為2個(gè)月，項(xiàng)目投標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樯虅?wù)洽談的平均時(shí)間為1個(gè)月，項(xiàng)目投標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楹贤炗喌臅r(shí)間為1個(gè)月；
銷售漏斗各階段的預(yù)計(jì)銷售收入：
“潛在客戶”預(yù)計(jì)銷售額為50萬，“項(xiàng)目投標(biāo)階段”預(yù)計(jì)銷售總額為25萬，“商務(wù)談判階段”預(yù)計(jì)銷售總額為20萬”；
銷售漏斗各階段成功率：
“潛在客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;項(xiàng)目投標(biāo)”的成功性為50％，“項(xiàng)目投標(biāo)”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;商務(wù)談判”的成功性為80％，“商務(wù)談判”轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;贏單”的成功性為90％。
那么，根據(jù)上述的數(shù)據(jù)，對企業(yè)來說就可以預(yù)測未來幾個(gè)月的銷售額：
下個(gè)月企業(yè)將產(chǎn)生20萬×90％，即18萬銷售額；
下兩個(gè)月企業(yè)將產(chǎn)生25萬×80％×90％，即18萬銷售額；
后三個(gè)月估計(jì)銷售額為50萬×50％×80％×90％，即18萬銷售額
可見，此企業(yè)可保障未來三個(gè)月每月有18萬銷售額，企業(yè)營業(yè)收入處于穩(wěn)定的狀態(tài)。
另外，企業(yè)可針對不同階段的客戶制定銷售策略，例如，對潛在客戶每周拜訪一次，對項(xiàng)目投標(biāo)的客戶每周拜訪兩次，對商務(wù)談判的客戶每周拜訪三次等等?？蓞⒁妶D二：銷售預(yù)測工具
現(xiàn)代企業(yè)的人員流動(dòng)率非常高，任何一個(gè)崗位的人員流動(dòng)都會(huì)對企業(yè)造成或多或少的損失。特別是銷售人員，如果在離職期間沒有做好移交工作，那么企業(yè)不僅僅需要花費(fèi)重新招聘的人力與財(cái)力，更可能因此流失企業(yè)的客戶。銷售漏斗的建立可以最大限度的掌握潛在用戶的動(dòng)態(tài)，因?yàn)檫@些非常有價(jià)值的信息不是營銷人員的“個(gè)人財(cái)產(chǎn)”，而是企業(yè)的“集體財(cái)產(chǎn)”。當(dāng)某個(gè)人員提出離職申請時(shí)，主管可以及時(shí)檢查核對銷售漏斗，與接替該崗位的人員一道進(jìn)行對接，尤其是對于處在“輸贏在即”的潛在客戶要上門交接，告訴潛在客戶從今后將由某某人負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。這樣做基本上能夠避免客戶跟著營銷人員走的問題，一旦客戶也知道了賣方的人員變動(dòng)情況，就會(huì)形成一種壓力，購買方人員如果跟著營銷人員走，就有串通或其它方面的嫌疑。企業(yè)可以考慮在售前、售中或售后過程中，安排企業(yè)內(nèi)部的多個(gè)崗位接觸客戶（例如安排高層銷售經(jīng)理定期拜訪客戶），這樣一方面可以盡量避免人員流動(dòng)造成的客戶流失，另一方面，可以在客戶接觸過程中發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正和引導(dǎo)相關(guān)銷售、服務(wù)人員的行為，更好的保留住客戶。
銷售指標(biāo)和業(yè)績考核
指標(biāo)是銷售目標(biāo)量化的一種表示。通常情況下，指標(biāo)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和銷售人員之間最直接的溝通和考核工具，如果指標(biāo)設(shè)定過高，會(huì)造成銷售人員的消極和不滿，如果指標(biāo)設(shè)定過低，不僅不能使銷售人員全力以赴，更可能對整個(gè)企業(yè)的營運(yùn)造成威脅，可見指標(biāo)是銷售管理當(dāng)中的一個(gè)非常重要的控制內(nèi)容，由于受到市場、環(huán)境、成本、政策等多種因素的影響，所以指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)分成不同的階段，并且是可調(diào)整的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的年度指標(biāo)可合理的分?jǐn)偟讲煌臅r(shí)間段（月、季度、半年等），各部門經(jīng)理在下達(dá)部門指標(biāo)時(shí)，不能簡單的照搬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的分配，另外需要考慮指標(biāo)完成的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，銷售人員的提成是否簡單的根據(jù)合同額？這樣的提成方法會(huì)造成的后果等?？v觀不同企業(yè)的五花八門的指標(biāo)評定體系，要使企業(yè)的銷售目標(biāo)能夠順利的下達(dá)到人員，并能保證銷售人員順利完成指標(biāo)，企業(yè)需要擁有一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系（包括指標(biāo)的橫向、縱向評估），然后引導(dǎo)銷售人員完成指標(biāo)（這包括與銷售經(jīng)理或銷售人員談指標(biāo)的技巧），最后根據(jù)指標(biāo)的在線分析進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，保障企業(yè)的良好業(yè)績和銷售人員的高漲工作情緒。圖三是銷售指標(biāo)在線分析工具。
銷售指標(biāo)的制定是企業(yè)銷售管理體系的重要一環(huán)，也反映了企業(yè)營銷的側(cè)重點(diǎn)。某制藥企業(yè)的指標(biāo)制定遵循一個(gè)指標(biāo)分?jǐn)傮w系。基于企業(yè)總的指標(biāo)值按照各個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)和渠道的MTD,QTD,YTD的銷售貢獻(xiàn)比例進(jìn)行分?jǐn)?，或者按照銷售貢獻(xiàn)比例進(jìn)行上下調(diào)整（例如上浮5%,10%，下調(diào)5%,10%等），個(gè)別短期指標(biāo)會(huì)按照部分?jǐn)?shù)學(xué)模型（移動(dòng)平均、季節(jié)模型等）方法生成，經(jīng)過一個(gè)調(diào)整的過程（包括考慮產(chǎn)品生命周期、市場情況、社會(huì)環(huán)境等），年度、季度、月度的各產(chǎn)品、各地區(qū)、各銷售代表、各渠道經(jīng)銷商的銷售指標(biāo)體系構(gòu)建完成。當(dāng)然隨著某些因素，指標(biāo)在過程中也會(huì)不斷的調(diào)整。對于指標(biāo)的衡量，采取今年與去年的指標(biāo)比，指標(biāo)與實(shí)際完成比，增長下降百分比等來評估銷售代表、渠道、地區(qū)、產(chǎn)品直至整個(gè)企業(yè)的完成情況。
銷售合同管理
銷售合同管理模塊（Contract）是一個(gè)獨(dú)立的功能應(yīng)用模塊，是為了實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、以合同為依據(jù)的管理模式，覆蓋了銷售合同的全過程跟蹤，包括對合同從準(zhǔn)備、制作、提交審批開始，直到簽訂以后的組織規(guī)劃、開始實(shí)施、實(shí)施完成、關(guān)閉的全過程進(jìn)行記錄和控制。
以合同為主線，企業(yè)可定義合同生命周期中的所有標(biāo)志性的因素，包括：階段、狀態(tài)、控制節(jié)點(diǎn)等。
當(dāng)合同準(zhǔn)備時(shí)，就開始進(jìn)入管理的入口，然后經(jīng)過送審、審批、批準(zhǔn)等過程，進(jìn)入執(zhí)行期；合同的具體執(zhí)行過程在項(xiàng)目執(zhí)行管理模塊、采購管理模塊、庫存管理模塊中操作，但任何涉及銷售合同的操作將自動(dòng)和銷售建立關(guān)聯(lián)，并即時(shí)更新銷售合同中的信息。同時(shí)，可以變更合同，對于變更的歷史合同信息，通過合同的版本號來跟蹤。
通過對企業(yè)所有的銷售合同進(jìn)行統(tǒng)一的管理，企業(yè)可以隨時(shí)跟蹤和反映合同執(zhí)行的階段、狀態(tài)，可以跟蹤合同完成的百分比，并對合同的準(zhǔn)備、審批、批準(zhǔn)、開始執(zhí)行、執(zhí)行中斷、執(zhí)行完成、關(guān)閉的全過程進(jìn)行記錄和跟蹤。同時(shí)可以以客戶為入口、也可以以合同為入口，進(jìn)行多模式和多層次的組合查詢和統(tǒng)計(jì)分析。
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