• 來源：HR筆記本（HRBIJIBEN）

01

阿里為什么要盤點？

第一次提到人才盤點還是馬老師（馬云）提的，他說：“我們公司越來越大，資產是桌子、椅子，每天盤一遍。為什么我們不對人盤一遍？人也只是集團的資產，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人有沒有增值？”

樹挪死人挪活，要把人挪一挪，從集團的角度、從發(fā)展他們的角度，怎么把他們挪活？我覺得，正是從這些理念的開始了阿里巴巴的人才盤點。

如果回憶起來可能讓很多人震驚的應該是2012年、2013年那兩次變化，25個組織部的人瞬間被挪位，而且25個是跨所有集團的，是有組織部的、有M4這一層，我們不往下走，組織部占了大多數(shù)。

我們的人才盤點完后花了一天的時間討論盤出來的明星、看好的人該怎么挪？對于集團來講，哪些資源應該怎么挪，對于他來說是增值的？

然后我們就開始討論，花了一天的時間就把25個人拿出來，盤到具體位置都確定好，然后就把他們叫到辦公室，馬老師和彭蕾就跟他們開會說：我現(xiàn)在通知你們，你們在今天下午六點以后就被調動，調動的通知就是“誰誰誰去哪里”，沒有任何討論。

我覺得，人才盤點的價值有以下幾點：

第一，互聯(lián)網或者移動互聯(lián)網行業(yè)，它們的變化非?？?，所以人才盤點，其實從戰(zhàn)略到結果之間很重要的是組織保障，所以，人才盤點是銜接戰(zhàn)略和結果之間很重要的一環(huán)。

另外，人才盤點不僅僅只盤人，在整個內容里面有從戰(zhàn)略層面，先談戰(zhàn)略，再談遇到的挑戰(zhàn)是什么，然后才是人的戰(zhàn)略。什么是人的戰(zhàn)略？即我們有現(xiàn)有的人的盤點，也有一個未來為了提高人才升級準備做的動作，所以它是一個組合拳。

在阿里，基本上是在戰(zhàn)略、預算和去年一年的總結全部結束之后，明確未來明年要做什么的時候，開始做人才盤點，過去一般是在開春，阿里巴巴如果沒有上市，沒有財年之前，基本上是四月份，就是第二個季度開始做，但現(xiàn)在一般在六月份開始做。人才盤點不是為過去盤點，人才盤點是為未來盤點的。

第二，做人才盤點，我們是規(guī)定HR不能來講，必須是業(yè)務的人來講，因為在很多公司會覺得講人要由HR來講，但是我們認為，一個好領導者就是最好的HR，所以他要對他的人了解。

因為我們知道，最后的那個東西等于是戰(zhàn)略乘以組織能力等于你的結果，就是實現(xiàn)的目標。那組織是很重要的一環(huán)節(jié)，你會發(fā)現(xiàn)往往在上場打仗的時候，往往會忽略組織這個部分，所以在組織的這個部分有文化的部分。

所以，組織盤點，我們要看這幾點：

03

阿里怎么做人才盤點的？

對于我們來講，如果作為人才盤點：

第一，首先要觀察的不是最后的明星，而是每個總裁對于他的部分，他是不是關注人的人。馬老師每年是一定要花時間做人才盤點的，當我第一次也就是2009年做人才盤點的時候，他全程參加，你會發(fā)現(xiàn)他在講一個人的時候是有感情的，是擬人化的，就是把那個人當人看的。

也有很多管理者就講，那個人今年34歲，研究生畢業(yè)，工作勤勤懇懇，這不是講人，這是描述一個東西。所以在這個過程中會發(fā)現(xiàn)很多領導者在組織和完善上到底做得夠不夠。

第二，因為很多時候業(yè)務會變化，我們的業(yè)務已經往那個方向走了，可是人還在這里。還有堅持做很多年以后，你會發(fā)現(xiàn)這一塊業(yè)務每年都存在人才不足的問題，那么到底是業(yè)務的吸引力不夠，還是我們對于人的吸引力不夠，還是培養(yǎng)不夠？其實會發(fā)現(xiàn)問題，也會從這個基礎上來保障。

第三，就是從集團的層面，我提到25個人輪調，很多人被輪換到完全不熟悉的環(huán)境。很多淘寶的人調到了螞蟻金服，也把螞蟻金服的人調到了淘寶，很大的輪換。這個過程，我們真的非常慎重，非常認真討論每個人，不是就像播報員一樣播報，每個人都要發(fā)表觀點，對于他未來到底怎么看？要用非常慎重的討論。

我們會看到，淘寶也應該是一個數(shù)據(jù)驅動的，我們的運營要升級，我們過去很感性，需要一些理性的東西加入，然后開始應用商鋪、消費者，因為要選人，那么選誰，然后再從技術背景里面看哪個是未來愿意培養(yǎng)的，哪些有擔當?shù)?，哪些是熱愛公司堅守的、愿意突破的？又會回到心力、腦力、體力，什么自信、樂觀這些都要看，然后選一個合適的人。

當然很多人不會意識到我有這樣的機會，馬老師身上很讓我觸動三點：

阿里怎么選拔新人？

阿里關于怎么選拔新人有很多種方式：

第一種就是多觀察，因為會開不同的業(yè)務會議，會發(fā)現(xiàn)很多苗子，所以我很喜歡參加業(yè)務的會議，其實除了聽業(yè)務，還有觀察人。

第二個就是晉升面試，HR散在各個地方，回過頭來會覺得人特別好，哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，都會看得到，所以也會有一部分的數(shù)據(jù)收集。

從結果來看，其實當時推出這個東西（人才盤點）的時候，在整個集團其實有很多的質疑，比如說管理者，到底權威是什么？會不會突然一堆人晉升？評審官會不會不公平？會有很多不該晉升的人被晉升了？

但是你會發(fā)現(xiàn)，從數(shù)據(jù)來看，比原來更嚴格了。

因為它是一個公開的平臺，很多新的苗子會從自己的業(yè)務里面被整個全淘寶看到。

05

阿里通過德州撲克選人？

談到我們怎么培養(yǎng)接班人，我們曾經要選一個叫笑傲江湖班，當時人很多，我們就制定了幾個特質，因為我們的業(yè)務都有未知性，只有那種敢拼敢賭的，智慧的人才是我們未來想要的人。過于保守的人不是我們未來想要的人。

這幫人里面怎么樣去更全面地看他們，除了我們過去有這樣的評估之外，我們就想到了一個在正式確立名單方法，比如說我們有30個人的名單，最后我們只選20個人，那么30個怎么變成20個人呢？我們就打德州撲克。其實HR的人就會混在里面，老陸（

陸兆禧）也混在里面，我也混在里面，但是我沒有上桌，我作為觀察員到處晃。

這個游戲設計的背后，其實是圍繞著我們想看什么？第一，個性是什么，第二，我為了贏還能追加多少身家，其實也是一種勇氣和膽量的判斷。其實德州不是只靠運氣，它是靠智慧的，對臺面的計算，既有感性的部分也有理性的部分，為什么選德州沒有選麻將呢？也是這個原因，而且它的輸贏會很大，就是輸贏可能就在一把牌之間，輸贏就分出來了。

我們大概從6點多開始，一直到12點多結束，我們弄完之后就進行第二天復盤，包括開始回看錄像，對每個人的特質和原來進行比對，你會發(fā)現(xiàn)90%是吻合的，但是更進一步讓我們核心團隊，就是老陸、我、逍遙子看清整個團隊的狀況，然后選出20個人進了笑傲江湖班，我們開始對他進行 Mini-MBA的培訓。

包括未來在做人才盤點的時候，我們都很清楚什么樣的業(yè)務適合什么樣的人。因為賭性太大也有風險，我們應該配什么樣的人給他，配什么樣的機制給他，配什么樣的HR給他，其實都有很好的探討。

后來，我們從那場比賽里面，有三個人是被關注到的，風格各不一樣。

這三個人的個性上都有不足，所以我們也給他們配了不同的人。關于這場笑傲江湖，我覺得對于人性的判斷還是挺有價值的。

阿里，我們把員工當成四種動物，野狗、牛、小白兔、狗。

每年人才盤點特別關注末尾的人，就是在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，也是我們很關注的重點——老白兔。

因為我們覺得當公司大了，就是機制又完整了以后，對傷害最大的不是野狗，當公司很小的時候傷害的永遠是野狗，但是我們已經這么大的體制了，有很完善的機制在保障他們的時候，老白兔的影響是很大的。

我們怎么定義老白兔？就是看起來兢兢業(yè)業(yè)，其實沒什么產出，偶爾還會說點風涼話的。

因為組織在快速發(fā)展，這部分人在公司越來越多，其實會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創(chuàng)造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。所以對于我們來講，怎么發(fā)現(xiàn)組織里的老白兔也是很重要的工作。

所以每次的人才盤點之后，我們都會有列表，里面有業(yè)績差的，也有老白兔，我們HR體系就會跟蹤這些人到底怎么樣，績效變好了沒，換崗了沒，我們也會充分討論哪些人應該是被辭退的，哪些是應該被換崗的，哪些人應該是降級的，都會被討論。這樣的話才能確保整個組織不斷地往前走。

我覺得，人才盤點是盤組織、盤文化、盤戰(zhàn)略和落地之間的鏈接。既要有情、有義，也要有理。

07

阿里盤點結果如何應用？

對于公司在發(fā)展的過程中，要有一定的考核機制在那里，而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下，可以做得人性一點，這是我的觀點。

所以在我看來并沒有那么難，因為只要想的是組織要往前走，當我做決定的時候，我是領導者。但是在處理本人的時候，我是人在處理，而不是當工具在處理，我覺得這還是要想的。

在很多外企里面，很多時候做了正確的決定，可是過程太冷血，于是結果就不那么好。對于我來講，我能理解，跟著公司做了很多年，特別是在過去還曾經有過輝煌戰(zhàn)功的人，沒有功勞也有苦勞。

但是，當有一天發(fā)現(xiàn)他不合適的時候，怎么辦？其實我是這么看的，你因為覺得不敢跟他談留著，雙方都痛苦，你覺得他不痛苦嗎？不斷地新人來，他的地盤越來越小，職責越來越小，層級在變化，薪水也沒有漲，別人還這么看他，你覺得不痛苦嗎？

同時，你為他好，你應該作出一個決定，我覺得領導者一定要站在員工的角度，到底什么決定對他是最好的，不一定留在這里是最好的，不是說離開阿里就沒有好的工作，我覺得也不是的。

所以，我一直講，作為領導者，你要給團隊成員生存能力，當有一天他們離開你的時候，會活得更好，這才是我們要的，而不是一直留在身邊，所以對我來講沒有那么大的難度。

有一個曾經也是我直接的下屬，他是TOP的銷售，TOP的區(qū)域經理，后來變成淘寶這邊帶一塊銷售業(yè)務，但是，你會發(fā)現(xiàn)他的特質和這個業(yè)務要的特長不匹配，他們都知道P4P業(yè)務不是靠銷售能力來的，而是產品技術驅動得來的。

所以，當我看到以后，我就先花時間跟他的老板達成共識，不斷縮小他的職責，每次縮小的時候都跟他談，你的能力在哪里，我們給你時間。但是，如果你達不到，我們也不能等你，所以是先讓他的能力縮小，而不能影響業(yè)務結果。

后來會發(fā)現(xiàn)，當阿里巴巴第一次上市的時候，有了錢，他開始喜歡古玩、字畫，每天喝茶，我就問他，你的人生到底想要什么？你在這里帶的是一個銷售團隊，你的狀態(tài)會影響你同事，所以，我很嚴肅地給他做過整改。

談話是我親自參與的，我跟他談，他會有變化，但是會發(fā)現(xiàn)他的變化是一個短暫的，最后我就把他調開了銷售崗位。我說，這是最后一次機會，你在這里找你喜歡的、熱愛的，我再最后給你一次機會，你可以選擇，最后他選擇到了后臺，我們給他了一個崗位。

但是，你會發(fā)現(xiàn)，因為他當時是資深總監(jiān)，我說，這么多錢雇你，又這么高的層級，產出這么一點，如果你是我，你會怎么做？我說有兩點，第一，要么這個人降級，要么他離開，他覺得對。我說，那么你選擇哪一個？他這一次還覺得愿意變化。我說，好，我給你時間，但是三個月以后，他來找我，他覺得放棄。

所以，我是覺得，請人走的方式有很多，這只是其中的一種方式，但不是適合所有人的方式，因為還是基于你對于那個個體的判斷。有的人我是立馬請他走的，一刻都不會挽留，所以還是要有判斷。

當你的談話是以人為本的談話和以事情為本的談話，結果是完全不一樣的。