前幾天和一個朋友聊天，他在一家IT類公司做銷售總監(jiān)。
他一臉苦悶的說：“……最近業(yè)績不太好，……壓力山大啊，老板天天追著我要業(yè)績，也不給什么支持，現(xiàn)在招的人又不行啊，不給力……，快瘋了，給我出出主意，咋弄？”……
類似這樣的現(xiàn)象在我的職業(yè)生涯中屢見不鮮，是啊，遇到這種情況該怎么辦呢？需要靜下心來好好想一想……
業(yè)績好的時候，一切都變得那么理所應(yīng)當(dāng)，一團(tuán)和氣。
業(yè)績不好的時候，團(tuán)隊氛圍就顯得不在那么和諧，團(tuán)隊中慢慢會形成責(zé)任追究意識，管理層會不自覺的形成責(zé)任下沉認(rèn)知，基層員工也很自然的形成責(zé)任向上追溯的意識流。
管理者：人不行、執(zhí)行力差、太懶、學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)……，似乎一切職場中厭惡的惡習(xí)都出現(xiàn)了他的團(tuán)隊成員身上。
銷售：產(chǎn)品有問題啊……；政策一會兒一變，都不知道該怎么干了；沒有什么支持，就知道要結(jié)果，有本事自己去賣?。痪椭乐v大道理，一點(diǎn)兒也不落地；內(nèi)部走個流程比辦準(zhǔn)生證還麻煩；官僚現(xiàn)象嚴(yán)重，從來不替我們想想……
這種現(xiàn)象一旦形成，勢必會嚴(yán)重影響團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，就會成為團(tuán)隊發(fā)展的毒瘤。業(yè)績出現(xiàn)問題，需要尋找解決問題的辦法，而不是追究責(zé)任，這不是“刑事案件”，必須要找到首惡元兇。這種時候更需要上下同心，同仇敵愾，去直面問題。我的經(jīng)歷告訴我，能否有效解決和改變，取決于管理者的思維意識。
摒棄“單點(diǎn)思維”
這是一種慣性思維，當(dāng)遇到問題的時候，第一反應(yīng)是去解決這個問題，而不是思考產(chǎn)生問題的原因，屬于典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的思考模式。這種思維也是人之常情，只是這種思考方式是會形成一種思考前提，導(dǎo)致思考的片面性。
常見的幾種前置條件：
1、已定的產(chǎn)品策略是不容質(zhì)疑的，否則就是不自信；
2、客戶說的都是借口，沒賣出去就是能力問題；
3、人性本惡，“執(zhí)行力”是結(jié)果的唯一條件；
4、人定勝“天”。
……
這種思維方式下，在業(yè)績出現(xiàn)問題時，就會出現(xiàn)前面所講到的那種尋找責(zé)任問題，在此時，管理者和基層人員會形成鮮明的認(rèn)知反差。
管理者：
1、沒有賣不出去的產(chǎn)品，只有賣不產(chǎn)品的銷售；
2、找借口、找理由，放任自流對自己沒有更高的要求；
3、態(tài)度決定一切，態(tài)度不端正導(dǎo)致執(zhí)行力太弱，需要加強(qiáng)批評教育或者是施加更大的壓力；
……
銷售：
1、難道產(chǎn)品賣不出去就只是銷售的問題嗎？
2、站著說話不腰疼，話好說事兒難做；
3、不好好想想怎么支持我們的工作，天天算計我們；
……
這種現(xiàn)象，在兩種情況下比較常見，一種是公司已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營的成果還不錯，需要擴(kuò)大業(yè)務(wù)推個新產(chǎn)品。另一種情況是，團(tuán)隊中只有極個別人的業(yè)績突出，而大多數(shù)的銷售業(yè)績都不是很理想。
到后面就會形成“鐵打的營盤，流水的兵”；不斷的選人、換人、再選人……，最后發(fā)現(xiàn)那些個“合適的人”似乎都躲著走。
過去的已經(jīng)過去，不要背上包袱。
少數(shù)人的優(yōu)秀代表不了一個團(tuán)隊的發(fā)展需求和現(xiàn)狀， “一人興邦”的可能性是有的，但僅限于高層。管理者要讓百花爭艷，而不是一枝獨(dú)秀，要讓每一名團(tuán)隊成員發(fā)揮并成就他的價值。
學(xué)會“系統(tǒng)解剖”
引起頭疼的因素很多，需要系統(tǒng)解刨，任何一個點(diǎn)都有可能成為“頭疼”的誘因，尋找解決方案，把可能引起“頭疼”的問題都處理好……
屆時矛盾就不再那么針對、尖銳，責(zé)任追究的問題也就不再那么顯而易見。從上到下都只在對“事”，而不是在對“人”，上下同心的狀態(tài)也就自然而然的形成了。這種思維沒有假定成立的前提條件，只有行為的準(zhǔn)則和價值觀。
系統(tǒng)解剖可以幫助你更全面的了解自己，可以讓業(yè)務(wù)體系更加和諧健康。就像一個人，需要定期做全面體檢一樣，每一次系統(tǒng)解剖看上去是在解決業(yè)績問題，但實際上確實一次深徹的自我體檢。
如何“系統(tǒng)解剖”？
銷售業(yè)績，就像一臺高速行駛的汽車，支撐汽車高速行駛是由發(fā)動機(jī)、底盤、車身、電器等系統(tǒng)組合支撐的，因此，業(yè)績并不是想象中的那樣，由銷售部門或銷售承擔(dān)一切。
業(yè)績體現(xiàn)的是整個公司體系化經(jīng)營運(yùn)作的結(jié)果，所以，業(yè)績不好的時候不要單純指責(zé)銷售（雖然指標(biāo)由他們來扛），業(yè)績好的時候銷售也不要居功自傲。
要讓每一個員工明白，業(yè)績目標(biāo)是公司經(jīng)營的目標(biāo)，是公司中每個人努力的成果體現(xiàn)，而不是只有銷售去承擔(dān)。銷售，只是將每個人的勞動成果變現(xiàn)的渠道。
關(guān)鍵解剖點(diǎn)：
產(chǎn)品策略——產(chǎn)品永遠(yuǎn)都是決定市場需求的根本，它不是一個公司賺錢的噱頭，而是一個公司在市場生存的根本。
產(chǎn)品一般掌握在公司的權(quán)力中心，一方面離市場相對比較遠(yuǎn)，另一方面“權(quán)力”的自我反思也不是件容易的事兒，所以，容易出現(xiàn)與市場脫節(jié)。
產(chǎn)品要做到真誠聽取市場反饋，并及時對產(chǎn)品加以改善，以適應(yīng)市場的變化和需求，切記不可走形式，如果沒有真正的重視市場反饋，繼續(xù)閉門造車，對最終業(yè)績的影響會相當(dāng)巨大，不僅僅會體現(xiàn)在數(shù)字上，對銷售積極性的影響更大。
市場策略——市場策略決定了公司市場拓展的行為方式，不要寄希望于把某一種成功的方法照搬過來，否則你到最后都不明白為什么你沒成（這種現(xiàn)象屢見不鮮），量體裁衣，才是一個好廚子。
產(chǎn)品的屬性決定了市場策略，需要對目標(biāo)客戶特征、產(chǎn)品價值、產(chǎn)品市場認(rèn)知、決策機(jī)制和購買周期等有比較清晰的認(rèn)識。比如：某產(chǎn)品屬于前瞻性比較強(qiáng)，又含有一定方法論的理念，在市場策略上就需要精心設(shè)計一下。也許通過沙龍活動結(jié)合銷售落地的方法效率最高，如果采用傳統(tǒng)的推銷方式，可能就會事倍功半。
另外，要切記一點(diǎn)，不要照本宣科式的復(fù)制一種方法。學(xué)習(xí)里面的一些精髓，彌補(bǔ)自身存在的不足是可取的，正如那句名人名言（忘了是誰了）“學(xué)我者生，似我者死”。我曾見證過很多在這方面付出慘重代價的公司。
制度設(shè)計——激勵制度是銷售相關(guān)制度中的核心，它為激勵銷售生產(chǎn)力而生。銷售從銷售產(chǎn)品的特質(zhì)來說，可以分成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品銷售和定制化產(chǎn)品銷售，二者的銷售有很大的不同。不能張冠李戴，參考的標(biāo)準(zhǔn)也不能混淆。
一般來說，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品因相對成本低，需要靠客戶量取勝，所以，為了激勵銷售采取高提成策略；而定制化產(chǎn)品成本高，靠客戶質(zhì)量取勝，所以銷售的提成策略就相對低一些。
這里容易出現(xiàn)問題的是，原來做定制化的產(chǎn)品，后面要做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；或者是原來做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，后面做定制化產(chǎn)品；這兩種業(yè)務(wù)模式的切換，容易造成激勵制度設(shè)計的混淆，特別是從定制化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)激勵不夠的現(xiàn)象。最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)拓展不順利，甚至在招聘的時候就會遇到困難。
流程設(shè)計——保證體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要合理的工作流程，但不能為了流程而流程，公司發(fā)展到一定規(guī)模之后，就會開始推行規(guī)范化的流程化管理，這個時期人員擴(kuò)張速度會很快，新成立的部門也會很多。但同時也會帶來一些問題，比較突出的問題就是“盡職免責(zé)”的意識，為了減少承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險，就會把流程設(shè)計的非?！皣?yán)謹(jǐn)”，如此下來，勢必會滋生推諉、扯皮、不作為的土壤，就會出現(xiàn)“孫連城”式的人物，公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率直線下降，這種現(xiàn)象一旦產(chǎn)生，基層做事人員的積極性就會被無休止、無底線的踐踏。
銷售的每一次簽約都意味著公司開始旅行一份法律義務(wù)，為了降低公司法律風(fēng)險，就會設(shè)計一些流程進(jìn)行風(fēng)控。過于繁瑣的流程就會讓銷售想不通，“給公司賺錢的事情為什么還這么費(fèi)勁？”我經(jīng)歷的一家公司，銷售如果要簽署一份合同，需要填寫3-4個表格，還要走一個“過五關(guān)斬六將”的審批流程……，而且，銷售還沒地方“說理”去，每一個環(huán)節(jié)都那么“專業(yè)”，每一個專業(yè)都那么“為公司考慮”，一時間，銷售簽單子似乎不是為了公司……，這種情況下銷售積極性會受到很大影響。
培訓(xùn)體系——培訓(xùn)是為了解決銷售人員成長的問題，很多公司都建有完整的培訓(xùn)體系，以促進(jìn)銷售的快速提升。
很多公司的培訓(xùn)體系設(shè)計，都是非需求部門和權(quán)力部門完成的。它們是由培訓(xùn)部門根據(jù)“需求調(diào)研 自我認(rèn)知 管理層認(rèn)知=培訓(xùn)體系”這個公式設(shè)計出來的。這樣設(shè)計出來的培訓(xùn)體系，就像目前我們的教育體系一樣，培訓(xùn)出來的人不實用，到需求部門后，還需要重新回爐。
培訓(xùn)體系的設(shè)計一定是基于需求部門的實際需求而設(shè)計，而且要讓一線人員參與進(jìn)去，并且讓一線人員真正的走進(jìn)培訓(xùn)現(xiàn)場，現(xiàn)身說法。另外，還要根據(jù)實際情況，把銷售的能力圖譜總結(jié)出來，制定可落地的培訓(xùn)方案，避免假大空，否則培訓(xùn)工作很容易變成形式主義。
能夠影響最終業(yè)績的因素還有很多，我們今天只是列出了幾個相對比較容易出現(xiàn)的體系化問題。跟大家分享一下我的感受，作為團(tuán)隊的管理者，一定是體系問題先行（體系問題就是管理者的問題），個體問題后置；作為基層銷售來講，應(yīng)該個體問題先行（認(rèn)真想想自己做的不足的地方），體系問題后置。如果能達(dá)到這樣的默契，那么祝賀你及你們的團(tuán)隊，要么你們已經(jīng)成功，要么你們正走在通往成功的路上。
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