作者：王姬，茅廬學堂組織發(fā)展專家
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年末歲初，很多企業(yè)都在做2023新財年規(guī)劃。當業(yè)務策略明確下來之后，支撐業(yè)務目標達成的組織、人才、文化策略也就需要相應而生。
今天，我們就緊緊圍繞著“人”的職業(yè)生命周期，跟你聊一聊人才策略。人對了，事就對了。
誰是選育用留的第一責任人？
首先，請你思考一個問題：
誰是選育用留的第一責任人？業(yè)務leader還是HR？
很多企業(yè)會將HR作為第一責任人，因此在實際的操作場景中，HR會時不時會接到業(yè)務leader的需求：
**員工不適合了，你幫我淘汰TA
最近的業(yè)務增長乏力，你幫我搞場培訓
業(yè)務人手不夠，你幫我招兩個人
**要離職，我的業(yè)務需要TA，你幫忙留下來
HR一直忙于承接業(yè)務leader的臨時需求，長此以往逐步變?yōu)楣ぞ呷?；而業(yè)務leaer，也可能會通過習慣性“甩鍋”，錯失了雌雄同體的系統(tǒng)成長和修煉機會。
其實，業(yè)務leader越往前走，越需要具備雌雄同體的sense，我們既要能帶領團隊拿結果，又要懂人心識人性。一個優(yōu)秀的leader思考業(yè)務問題，務必要從水面以上到水面以下，從客戶-市場-營銷-團隊-人才-文化，既有寬度又有縱深。
因此，選育用留的第一責任人，一定是業(yè)務leader。從業(yè)務規(guī)劃到團隊搭建、人才配置，再到文化建設，都需要業(yè)務leader通盤的思考和籌劃。
那HR在當中發(fā)揮著什么作用呢？
HR在選育用留中承擔的角色
■ 基礎建設：公司人才體系的頂層設計和基建。
■ 支持業(yè)務：三支柱聯(lián)合，保障業(yè)務。
■ 賦能業(yè)務：賦能業(yè)務leader長出雌雄同體的能力。
今天我們聊的“選育用留”的話題，將圍繞著下面這張人才策略全景圖展開，推薦給業(yè)務leader和HR伙伴共同查閱。
* 人才策略全景圖
選人
選人之前，需要業(yè)務leader想清楚：我的業(yè)務方向是否明晰？確定缺人嗎？我是不是可以通過業(yè)務流程優(yōu)化、職責整合優(yōu)化、人才盤點、內部輪崗等一些方法來解決業(yè)務的需求？
經過一番操作后，如果你發(fā)現(xiàn)依然無法解決業(yè)務的需求，那招人是最后的選擇。
當你確定招人后，首先要明確崗位畫像，然后發(fā)布招聘渠道，再后面就是面試、錄用環(huán)節(jié)。
在這個過程中，需要業(yè)務leader跟HR緊密配合。崗位畫像、招聘流程和渠道、面試官認證、行為面試法，每個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)自身實踐實踐再實踐，總結出來最優(yōu)路徑。HR伙伴將經驗沉淀為sop，并將其賦能給所有的業(yè)務leader，讓所有的面試官掌握招人環(huán)節(jié)的流程和識人技巧。
那我們應該選什么樣的人？
企業(yè)選人，核心看能力和味道。其中，能力指的是表象的經驗知識技能，以及潛在的品質和內驅力；味道指的是價值觀。用人就是一個篩選同路人的過程，只有底層價值觀方向一致，才有機會走的更遠。
此時，很多伙伴都很關心：如何練就火眼金睛？如何在面試環(huán)節(jié)中準確識別出這樣的人才？
事實上，除了天分極高的面試官外，大部分靠的就是實踐-復盤-聯(lián)合面試-再復盤。
首先，你需要有大量的面試。量變很重要，大量的接觸候選人，會培養(yǎng)出望聞問切的體感。
聯(lián)合面試是一種很好的方式。在面試環(huán)節(jié)中加入優(yōu)秀面試官，從中學習優(yōu)秀的面試官是如何挖掘候選人的潛能。
另外，每輪面試結束后一定要復盤。我們可以采用 1 over 1 plus HR（指的是候選人的上級，上級的上級，和一位HR）的方式三人一起復盤，大家共同回顧崗位需求、人才畫像、候選人優(yōu)劣勢、選與不選的理由，從不同的側面有效彌補盲區(qū)。當一個季度有1000名候選人經由你手后，就有機會練就火眼金睛了。
對于優(yōu)秀的管理者而言，持續(xù)找到比自己更優(yōu)秀的人才，并且不拘一格降人才，是很重要的職責。當然，吸引人才的技巧有很多，關鍵的關鍵還是你能帶出一支一流的團隊，因為只有一流的團隊才能吸引一流的人才。
育人
千里馬是選出來的，但杰出的人是長出來的。員工是公司借給你的資產，你的責任是讓他增值。
對于人才的培養(yǎng)可以基于成人學習的721法則：70%在崗位上訓練，20%向他人學習，10%培訓?，F(xiàn)在企業(yè)培訓體系的搭建往往綜合了以上三種不同的方式，各企業(yè)大學也陸續(xù)搭建了領導力學院、運營學院、新人學堂等，針對不同的群體進行分層和精細化運營。
當下，隨著培訓商業(yè)化、產品化的發(fā)展，很多企業(yè)的人才發(fā)展部陸續(xù)裁撤或縮減，保留精銳，把優(yōu)質的供應商發(fā)展為外掛，一起服務于企業(yè)內訓。
常用的育人方式如下，供你參考：
常用的育人方式
■ 工作指導（師徒制）：由培訓人員分步驟演示如何完成工作，然后讓學員按照示范一步步的執(zhí)行任務，發(fā)現(xiàn)錯誤時予以糾正。
■ 課堂培訓：組織培訓師對員工進行集中培訓。
■ 崗位輪換：根據(jù)員工個人實際情況及職業(yè)興趣，在不同崗位序列之間安排員工進行崗位輪換，按照輪換崗位任職資格對員工進行相應培訓。
■ 行動式學習：即在一個專門以學習為目的的背景環(huán)境中，選擇一個工作相關的重要問題，通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，提升能力。
■ 復盤review：階段性對自己的工作進行總結沉淀，形成自己的工作的方法論
■ 案例學習：學習業(yè)務過往的案例，通過討論，學習過往的思考鏈路，經驗教訓。
企業(yè)育人的目的是學以致用，最終以提升能力為目標，體現(xiàn)在績效上。所以，企業(yè)的內訓一定要緊貼業(yè)務、服務業(yè)務。
用人
先有識人，再有用人，才能人崗匹配，將合適的人放在合適的崗位上。
在企業(yè)規(guī)模較小時，識人很多時候憑感覺，憑喜好；但隨著企業(yè)的進一步發(fā)展，員工越來越多，就需要通過人才盤點這種更加科學合理的方式方法來識別人才。所以，人才盤點是識人的基礎。
人才盤點往往都在年末進行，手中有多少張牌？關鍵人才何在？管理者一定要做到胸有成竹。當然，有效的人才盤點，需要三個方面的基建支撐。
人才盤點的基建支撐
■ 職級體系：員工發(fā)展體系設計的目標是搭建專業(yè)及管理人才的職業(yè)發(fā)展通道，擴展職業(yè)發(fā)展空間，加強培訓，指導員工職業(yè)生涯規(guī)劃，激勵優(yōu)秀人才為公司長期服務。
■ 績效潛力體系：績效是把員工貢獻進行客觀合理的評估，并用以區(qū)分的依據(jù)；潛力指員工可用在當下還是未來的預判。
■ 勝任力模型：清晰每個崗位的勝任力要求，沒有標準就無所謂盤點。
在基本面之上，我們就可以開展人才盤點的工作。
常用的工具有九宮格，是通過績效的高中低和潛力的高中低，把人員落在九個不同的格子中，進而區(qū)分出：明星人才，具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，需要進一步提升的員工，以及考慮辭退或轉崗的員工。
有了區(qū)分后，就有了進一步的判斷：哪些人需要晉升？哪些人需要原崗位鍛煉？哪些人需要換個團隊？哪些人需要送走？各單元業(yè)務leader就可以在宏觀的指引之下回到自己的團隊更好的排兵布陣。
識人之后就是用人，其中知人善任是關鍵。
我們先了解員工，將他們根據(jù)意愿和能力兩個維度進行劃分，知人善用，用人所長；其次針對不同的情況進行培養(yǎng)，在用的過程中養(yǎng)人，在養(yǎng)的過程中用人。另外，管理者用人有一個重要的原則：超越伯樂，也就是有胸懷培養(yǎng)和善用能夠超越自己的人。
管理者的用人思路
■ 針對高能高愿的人：認可，給到新挑戰(zhàn)、新責任，放手給空間，充分授權，跟進關鍵點，多傾聽員工的想法和意見。
■ 針對高能低愿的人：認可能力，了解低意愿的原因，調整工作內容或方式，多觀察情緒和狀態(tài)，多談意義和價值，激發(fā)夢想；
■ 針對低能高愿的人：認可意愿，制定專業(yè)能力提升計劃，給與可幫助能力提升的機會，勤溝通、勤對焦、勤反饋，對于進步給與及時肯定；
■ 針對低能低愿的人：深挖能力和特點，崗位調整，制定績效改進計劃，給予輔導，給予警戒，依然沒有改進則進入汰換。
阿里的一些用人理念很值得品味：管理優(yōu)先看味道，骨干優(yōu)先看能力。老人干新業(yè)務，新人干老業(yè)務。長江后浪推前浪，青出于藍而勝于藍。
留人和汰人
把合適的人留下來，把不合適的人送出去。
我們先來講“留人”。留人講究的是“留”和“不留”。
留人之前，我們要先思考：核心人才會看中企業(yè)的什么？為何而留下來？
通常來講，核心人才的關鍵需求和期望體現(xiàn)在以下四個方面：一是能不能賺錢？二是有沒有成長？三是有沒有發(fā)展？四是工作開不開心？
基于此，為了留住人才，需要業(yè)務leader和HR共建企業(yè)環(huán)境，系統(tǒng)性地提升平臺的吸引力。方法包括但不限于以下幾種：
業(yè)務和HR如何共建企業(yè)環(huán)境？
■ 搭建具有競爭力的薪酬結構。這里講的競爭力不一定是越高越好，超過了企業(yè)的支付能力是無法實施的，而是在顯性隱性的最佳組合里面，充分彰顯企業(yè)主張，比如：有溫度的薪酬；
■ 搭建人才培養(yǎng)體系。可以不成功，必須有成長，員工的成長也是一筆重要的資產；
■ 搭建人才發(fā)展的職業(yè)發(fā)展體系。讓員工可專家可管理，可前線可后臺，發(fā)展通道足夠多元順暢；
■ 建設企業(yè)文化。隨著越來多95后00后員工的加入，更加明確的要開心要平等要榮譽，這就需要我們在團隊活動，圓桌會，激勵制度方面持續(xù)加強，為員工提供更好適配的生存土壤。
接著，我們聊聊“汰人”。
企業(yè)的發(fā)展必須有明確的人才觀：要什么，不要什么。為了保障企業(yè)更健康可持續(xù)的發(fā)展，有兩類人必須要送走，一類就是常說的“野狗”，指的是業(yè)績表現(xiàn)好但價值觀不好的員工；另一類就是企業(yè)的“小白兔”，也就是長期業(yè)績表現(xiàn)不好但價值觀好的員工。前者的存在會讓企業(yè)沒有底線，敗壞氛圍，后者的存在會讓企業(yè)長期拿不到結果，養(yǎng)庸。
淘汰在實施時分三步走：Train-Remove-Fire。當你作為管理者，發(fā)現(xiàn)員工不能勝任該崗位時，要訓練TA，讓TA具備崗位所需的技能和態(tài)度；如果經過訓練依然未能達標，那就幫TA動一動位置，也許換個崗位有機會激活TA。切記，最后的最后才是淘汰。人盡其才，物盡其用，講的就是這個道理。
當你決定送走一名員工，決策的路徑可以是法利理情，但溝通的次序必須是情理利法，給員工表達的機會，給予尊重，給予可允許范圍內的幫助，同時在辭退的依據(jù)上必須是清晰明確，有理有據(jù)，好聚好散。體面告別是對雙方最好的結局。
做管理，一定要把管理的時間用在培養(yǎng)優(yōu)秀苗子上，而非收拾爛攤子上，做出Fire決定之前，要站在公司的角度、業(yè)務的角度、員工的角度，換位思考。到位了，才能心慈手快。
最后的話
企業(yè)在經營中，需要有意識地建設三大系統(tǒng)：業(yè)務體系，人才體系，績效體系。
業(yè)務體系解決的是戰(zhàn)略從制定到落地的流程，人才體系解決的是招育用留汰，最終用績效體系把事和人關聯(lián)起來，形成組織和個體的共振，進而保障戰(zhàn)略目標的達成。
而人才體系的選用育留中，業(yè)務leader不僅是使用者，更是建設者。業(yè)務leader和HR需要一起，從頂層設計到基礎建設，再到落地實施，一步一步地實施起來，最終確保企業(yè)人才涌動、生生不息。
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