第四章 企業(yè)內(nèi)部控制
考情分析：
本章是考試的重點章節(jié)，在近三年考題中每年都有兩題，共30分?？键c涉及內(nèi)部控制的目標和原則、內(nèi)部控制建設(shè)的組織形式、內(nèi)部控制五要素、具體企業(yè)層面控制（比如匯率風險、研發(fā)控制、業(yè)務(wù)外包以及投資決策等）、內(nèi)部控制評價以及內(nèi)部控制審計。
本章新增 “內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)”和“企業(yè)風險管理” 兩部分內(nèi)容，對此需特別關(guān)注。
本章的主要內(nèi)容包括：
一是內(nèi)部控制的目標、原則與要素。
●內(nèi)部控制目標5個：包括促進遵循國家法律法規(guī)；促進維護資產(chǎn)安全、促進提高信息報告質(zhì)量；促進提高經(jīng)營效率和效果；促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
●內(nèi)部控制原則5個：包括全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應(yīng)性原則；成本效益原則。
●內(nèi)部控制要素5個：包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。
二是企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制。
●企業(yè)層面控制5項內(nèi)容，包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會責任控制和企業(yè)文化控制。
●業(yè)務(wù)層面控制13項內(nèi)容，包括資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開發(fā)控制、工程項目控制、擔保業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)外包控制、財務(wù)報告控制、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制和信息系統(tǒng)控制。
三是內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)。利用信息化手段整合和優(yōu)化內(nèi)部控制系統(tǒng)。（本部分為2013年新增內(nèi)容）
四是內(nèi)部控制評價。內(nèi)部控制評價，是指企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告的過程。
五是內(nèi)部控制審計。內(nèi)部控制審計，是指會計師事務(wù)所接受委托，對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。
六是企業(yè)風險管理。風險管理是企業(yè)從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對待風險的一系列信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現(xiàn)企業(yè)的目標提供合理的保證。包括風險識別、風險分析及風險應(yīng)對。（本部分為2013年新增內(nèi)容）
考點一：內(nèi)部控制的目標、原則與要素（555）
一、內(nèi)部控制定義
●內(nèi)部控制的定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。
○董事會：董事會是內(nèi)部控制實施的主體之一，此外，董事會、董事長也應(yīng)受內(nèi)部控制制約。
○實施主體：董事會是決策者，經(jīng)理層是執(zhí)行者，監(jiān)事會是監(jiān)督者，他們都是內(nèi)部控制實施的主體；此外，內(nèi)部控制還需要全體員工的參與實施。
○過程：內(nèi)部控制不能凌駕于企業(yè)經(jīng)營活動之上，它必須嵌入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程；過程是動態(tài)的，適合企業(yè)的才是最好的。
二、內(nèi)部控制目標
●內(nèi)部控制的目標：是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
（一）促進遵循國家法律法規(guī)（合規(guī)目標）
守法和誠信是企業(yè)健康發(fā)展的基石。逾越法律的短期發(fā)展終將付出沉重代價。內(nèi)部控制要求企業(yè)必須將發(fā)展置于國家法律法規(guī)允許的基本框架之下，在守法的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自身的發(fā)展。
（二）促進維護資產(chǎn)安全（資產(chǎn)目標）
資產(chǎn)安全完整是投資者、債權(quán)人和其他利益相關(guān)者普遍關(guān)注的重大問題，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。良好的內(nèi)部控制，應(yīng)當為資產(chǎn)安全提供扎實的制度保障。
（三）促進提高信息報告質(zhì)量（報告目標）
可靠的信息報告能夠為企業(yè)管理層提供適合其既定目的的準確而完整的信息、支持管理層的決策和對營運活動及業(yè)績的監(jiān)控；同時，保證對外披露的信息報告的真實、完整，有利于提升企業(yè)的誠信度和公信力，維護企業(yè)良好的聲譽和形象。
（四）促進提高經(jīng)營效率和效果（經(jīng)營目標）
該目標要求企業(yè)結(jié)合自身所處的特定的經(jīng)營、行業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境，通過健全有效的內(nèi)部控制，不斷提高營運活動的盈利能力和管理效率。
（五）促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略（戰(zhàn)略目標）
這是內(nèi)部控制的終極目標。它要求企業(yè)將近期利益與長遠利益結(jié)合起來，在企業(yè)經(jīng)營管理中努力做出符合戰(zhàn)略要求、有利于提升可持續(xù)發(fā)展能力和創(chuàng)造長久價值的策略選擇。
○注意：上述目標之間有交叉。
三、內(nèi)部控制原則
內(nèi)部控制原則是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當遵循的基本指針。企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當遵循5項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。
（一）全面性原則
內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項實現(xiàn)全過程、全員性控制，不存在內(nèi)部控制空白點。
（二）重要性原則
內(nèi)部控制應(yīng)當在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。重要性原則的應(yīng)用需要一定的職業(yè)判斷，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)所處行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營特點，從業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)和涉及金額兩方面來考慮是否及如何實行重點控制。
（三）制衡性原則
內(nèi)部控制應(yīng)當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。
制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)；同時，還要求履行內(nèi)部控制監(jiān)督職責的機構(gòu)或人員具有良好的獨立性。
（四）適應(yīng)性原則
內(nèi)部控制應(yīng)當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化加以調(diào)整。
適應(yīng)性原則要求企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)當具有前瞻性，適時地對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并及時采取措施予以補救。
（五）成本效益原則
內(nèi)部控制應(yīng)當權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。
成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響工作效率，但可能會避免整個企業(yè)面臨更大損失，此時仍應(yīng)實施相應(yīng)控制。
四、內(nèi)部控制要素
（一）內(nèi)部環(huán)境
外部環(huán)境對企業(yè)內(nèi)部控制的影響更多體現(xiàn)的是約束和規(guī)范，但不能把它作為內(nèi)部控制系統(tǒng)的組成部分。
內(nèi)部環(huán)境規(guī)定企業(yè)的紀律與架構(gòu)，影響經(jīng)營管理目標的制定，塑造企業(yè)文化氛圍并影響員工的控制意識，是企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。
內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。
1.治理結(jié)構(gòu)
企業(yè)應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。
2.機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責分配
公司制企業(yè)中股東大會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、總經(jīng)理層（日常管理機構(gòu)）這四個法定剛性機構(gòu)為內(nèi)部控制機構(gòu)的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，但并不能滿足內(nèi)部控制對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，內(nèi)部控制機制的運作還必須在這一組織框架下設(shè)立滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的職能機構(gòu)。
●所采用的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當有利于提升管理效能，并保證信息通暢流動。
3.內(nèi)部審計機制
企業(yè)應(yīng)當加強內(nèi)部審計工作，保證內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性。
4.人力資源政策
人力資源政策是影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的關(guān)鍵因素，它所包括的聘用、培訓(xùn)、評價、考核、晉升、獎懲等業(yè)務(wù)，向員工傳達著有關(guān)誠信、道德行為和勝任能力的期望水平方面的信息，這些業(yè)務(wù)都與公司員工密切相關(guān)，而員工正是公司中執(zhí)行內(nèi)部控制的主體。
5.企業(yè)文化
企業(yè)文化體現(xiàn)為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素，強調(diào)精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產(chǎn)生作用。
（二）風險評估
風險評估是企業(yè)及時識別、科學分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應(yīng)對策略，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。
風險評估主要包括目標設(shè)定、風險識別、風險分析和風險應(yīng)對。
1.目標設(shè)定
風險是指一個潛在事項的發(fā)生對目標實現(xiàn)產(chǎn)生的影響。風險與可能被影響的控制目標相關(guān)聯(lián)。企業(yè)必須制定與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等業(yè)務(wù)相關(guān)的目標，設(shè)立可辨認、分析和管理相關(guān)風險的機制，以了解企業(yè)所面臨的來自內(nèi)部和外部的各種不同風險。
企業(yè)開展風險評估，應(yīng)當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險與外部風險，確定相應(yīng)的風險承受度。風險承受度是企業(yè)能夠承擔的風險限度，包括整體風險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風險水平。
2.風險識別
企業(yè)不僅要識別內(nèi)部風險，還要識別與控制目標相關(guān)的各類外部風險。
3.風險分析
風險分析是在風險識別的基礎(chǔ)上對風險發(fā)生的可能性、影響程度等進行描述、分析、判斷，并確定風險重要性水平的過程。
對固有風險，即不采取任何防范措施可能造成的損失程度進行分析，同時，重點分析剩余風險，即采取了相應(yīng)應(yīng)對措施之后仍可能造成的損失程度。
企業(yè)應(yīng)當按照風險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關(guān)注重點和優(yōu)先控制的風險。
4.風險應(yīng)對
企業(yè)應(yīng)當在分析相關(guān)風險的可能性和影響程度基礎(chǔ)上，結(jié)合風險承受度，權(quán)衡風險與收益，確定風險應(yīng)對策略。
企業(yè)應(yīng)合理分析、準確掌握董事、經(jīng)理及其他高級管理人員、關(guān)鍵崗位員工的風險偏好，采取適當?shù)目刂拼胧?，避免因個人風險偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。
常用的風險應(yīng)對策略有：風險規(guī)避、風險承受、風險降低和風險分擔。（本部分內(nèi)容結(jié)合本章第四節(jié)相關(guān)內(nèi)容進行學習）
風險應(yīng)對策略往往是結(jié)合運用的。同時企業(yè)應(yīng)當結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風險變化相關(guān)的信息，進行風險識別和風險分析，及時調(diào)整風險應(yīng)對策略。
（三）控制活動
控制活動是指企業(yè)根據(jù)風險應(yīng)對策略，采用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)，是實施內(nèi)部控制的具體方式。
常見的控制措施有：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制等。
1.不相容職務(wù)分離控制
所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個人擔任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。
2.授權(quán)審批控制：常規(guī)授權(quán)和特殊授權(quán)
授權(quán)批準是指企業(yè)在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權(quán)批準。對于重大的業(yè)務(wù)和事項，企業(yè)應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。
3.會計系統(tǒng)控制
會計系統(tǒng)控制主要是通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行記錄、歸集、分類、編報等進行的控制。
4.財產(chǎn)保護控制
財產(chǎn)保護控制的措施主要包括：財產(chǎn)記錄和實物保管；定期盤點和賬實核對；限制接近。
5.預(yù)算控制
通過預(yù)算控制，使得企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為各部門、各個崗位以至個人的具體行為目標，作為各責任企業(yè)的約束條件，保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。
6.運營分析控制
運營分析是對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)、各類機構(gòu)的運行情況進行獨立分析或綜合分析，進而掌握企業(yè)運營的效率和效果，為持續(xù)的優(yōu)化調(diào)整奠定基礎(chǔ)。
7.績效考評控制
績效考評是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業(yè)經(jīng)濟資源的效果進行的評價。
企業(yè)董事會及經(jīng)理層可以根據(jù)績效考評的結(jié)果進行有效決策，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和提高經(jīng)營效率效果。
另：除上述常見控制措施外，企業(yè)還需建立重大風險預(yù)警機制，突發(fā)事件應(yīng)急處理機制。
（四）信息與溝通
信息與溝通是實施內(nèi)部控制的重要條件。企業(yè)應(yīng)當建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通，促進內(nèi)部控制有效運行。
信息與溝通的要件主要包括：信息質(zhì)量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機制。
1.信息質(zhì)量：內(nèi)部信息和外部信息
企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營需要收集各種內(nèi)部信息和外部信息，并對這些信息進行合理篩選、核對、整合，提高信息的有用性。
企業(yè)可以通過財務(wù)會計資料、經(jīng)營管理資料、調(diào)研報告、專項信息、內(nèi)部刊物、辦公網(wǎng)絡(luò)等渠道，獲取內(nèi)部信息；
可以通過行業(yè)協(xié)會組織、社會中介機構(gòu)、業(yè)務(wù)往來企業(yè)、市場調(diào)查、來信來訪、網(wǎng)絡(luò)媒體以及有關(guān)監(jiān)管部門等渠道，獲取外部信息。
2.溝通制度：
重要信息須及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。
企業(yè)應(yīng)當建立信息溝通制度，將內(nèi)部控制相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責任企業(yè)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權(quán)人、客戶、供應(yīng)商、中介機構(gòu)和監(jiān)管部門等有關(guān)方面之間進行溝通和反饋。信息溝通過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)當及時報告并加以解決。
3.信息系統(tǒng)：技術(shù)層面
為提高控制效率，企業(yè)可以運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制，建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。
企業(yè)利用信息技術(shù)對信息進行集成和共享的同時，還應(yīng)加強對信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、訪問與變更、數(shù)據(jù)輸入與輸出、文件儲存與保管、網(wǎng)絡(luò)安全等方面的控制，保證信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。
4.反舞弊機制：反舞弊工作的重點包括：
（1）未經(jīng)授權(quán)或者采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)，牟取不當利益；（2）在財務(wù)會計報告和信息披露等方面存在的虛假記載、誤導(dǎo)性陳述或者重大遺漏等；（3）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員濫用職權(quán)；（4）相關(guān)機構(gòu)或人員串通舞弊。
企業(yè)應(yīng)當建立舉報投訴制度和舉報人保護制度，并將其及時傳達至全體員工。
（五）內(nèi)部監(jiān)督
內(nèi)部監(jiān)督是實施內(nèi)部控制的重要保證。
內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。
（1）日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立與實施內(nèi)部控制的情況進行常規(guī)、持續(xù)的監(jiān)督檢查。
（2）專項監(jiān)督是對內(nèi)部控制的某一或某些方面進行有針對性的監(jiān)督檢查。
日常監(jiān)督和專項監(jiān)督情況應(yīng)當形成書面報告，并在報告中揭示存在的內(nèi)部控制缺陷。
企業(yè)應(yīng)當在日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上，定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，出具自我評價報告。
【案例題1】（2012年考題部分）甲公司為一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，甲公司根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果，甲公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價工作組，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行檢查評價。內(nèi)部控制評價工作組接受審計委員會的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長由董事會指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。2012年9月，甲公司審計委員會召集公司內(nèi)部相關(guān)部門對檢查情況進行討論，要點如下：
（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部控制評價工作組在對內(nèi)部環(huán)境要素進行測試時，發(fā)現(xiàn)缺乏足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化建設(shè)和實施取得較好實效，人事部門負責人表示，公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化建設(shè)的重視是無形的，難以量化，且人事部門已制定并計劃宣傳貫徹《員工行為守則》，可以說明企業(yè)文化建設(shè)和實施有效。
（2）關(guān)于風險評估，甲公司于2012年1月支付2000萬元，成為倫敦奧運會的贊助商；于2012年7月支付500萬元，捐助西北某受災(zāi)地區(qū)。內(nèi)部控制評價工作組在對公司風險評估機制進行評價時，發(fā)現(xiàn)上述事項均未履行相應(yīng)的風險評估程序，建議予以整改。風險管理部門負責人表示，贊助倫敦奧運會對提升企業(yè)形象有利而無害，不存在風險；財務(wù)部門負責人認為，對外捐助屬于履行社會責任，不需要評估風險。
（3）關(guān)于信息與溝通，內(nèi)部控制評價工作組檢查發(fā)現(xiàn)，所有風險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告。建議確認為控制缺陷并加以整改，風險管理部門負責人表示，風險管理部門對總經(jīng)理負責，符合公司組織結(jié)構(gòu)、崗位職責與授權(quán)分工的規(guī)定，不應(yīng)認定為控制缺陷。
（4）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督，內(nèi)部審計部門負責人表示，年度內(nèi)部控制評價工作組是由公司各部門抽調(diào)人員組成的臨時工作團隊，缺乏獨立性，建議由內(nèi)部審計部門承擔相應(yīng)的職責。內(nèi)部控制評價工作組負責人認為，工作組成員均接受過專業(yè)培訓(xùn)，接受審計委員會領(lǐng)導(dǎo)，有足夠的專業(yè)勝任能力和權(quán)威性來承擔內(nèi)部控制評價工作，而審計部門人手少、力量弱，現(xiàn)階段無法有效承擔年度評價職責。
要求：根據(jù)資料（1）（2）（3）（4），針對內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素評價過程中的各種意見分歧，假如你是公司審計委員會主席，逐項說明是否贊同內(nèi)部控制評價工作組的意見，并逐項說明理由。
[答疑編號6177040201：針對該題提問]分析提示：
（1）資料（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境
贊同內(nèi)部控制評價工作組對沒有足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化得以有效貫徹落實的判斷。
理由：企業(yè)文化貫徹落實的有效性應(yīng)當獲取充分的證據(jù)支持。
（2）資料（2）關(guān)于風險評估
贊同內(nèi)部控制評價工作組對公司風險評估機制存在缺陷的認定。
理由：公司應(yīng)當對贊助和捐贈事項履行風險評估程序。
（3）資料（3）關(guān)于信息與溝通
贊同內(nèi)部控制評價工作組將所有風險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告認定為控制缺陷。
理由：重大信息應(yīng)及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和管理層。
（4）資料（4）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督
贊同內(nèi)部控制評價工作組對內(nèi)控評價機構(gòu)選擇的判斷。
理由：內(nèi)部控制評價機構(gòu)的選擇不僅要考慮獨立性，還要綜合考慮其勝任能力和權(quán)威性，以及是否得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持等。
考點二：內(nèi)部控制建設(shè)的組織形式
內(nèi)部控制建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需要企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及內(nèi)部各職能部門共同參與并承擔相應(yīng)的職責。
1.董事會
董事會為公司最高業(yè)務(wù)執(zhí)行機關(guān)，負有監(jiān)督管理層的責任。
股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，而董事會是公司的最高決策機構(gòu)，它們之間的關(guān)系也是一種委托—代理關(guān)系，董事會接受股東大會的委托，負責公司法人的戰(zhàn)略和經(jīng)營，必要時可撤換不稱職的經(jīng)理人員。
董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責，定期召開董事會議，商討內(nèi)部控制建設(shè)中的重大問題并作出決策。
職責：
（1）科學選擇經(jīng)理層并對其實施有效監(jiān)督；
（2）清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍；
（3）就企業(yè)的最大風險承受度形成一致意見；
（4）及時知悉企業(yè)最重大的風險以及經(jīng)理層是否恰當?shù)赜枰詰?yīng)對。
2.審計委員會
審計委員會是董事會下設(shè)的專業(yè)委員會，審計委員會向董事會負責，其工作的本質(zhì)是對公司的財務(wù)報告和經(jīng)營活動進行獨立的評價，從而對公司的經(jīng)營管理層進行有效的監(jiān)督，達到有效控制代理人的目的。
審計委員會負責人及其成員必須具備相應(yīng)的獨立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。
職責：
（1）審查內(nèi)部控制的設(shè)計；
（2）監(jiān)督內(nèi)部控制有效實施；
（3）領(lǐng)導(dǎo)開展內(nèi)部控制自我評價；
（4）與中介機構(gòu)就內(nèi)部控制審計和其他相關(guān)事宜進行溝通協(xié)調(diào)。
3.監(jiān)事會
監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進行監(jiān)督。監(jiān)事會監(jiān)督不同于審計委員會對經(jīng)理層的監(jiān)督，是一種層次更高、獨立性更高的再監(jiān)督。
監(jiān)事會主席及其成員應(yīng)當定期參加董事會及下屬審計委員會召開的涉及內(nèi)部控制的會議，如對董事會及下屬審計委員會有關(guān)內(nèi)部控制的決策持有異議，或認為董事會和經(jīng)理層成員存在舞弊行為，還可提議召開獨立的監(jiān)事會議。
4.經(jīng)理層
經(jīng)理層由董事會委任，是公司的代理人，經(jīng)理層負責組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。職責：
（1）貫徹董事會及下屬審計委員會對內(nèi)部控制的決策意見；（2）為其他高級管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引；（3）定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負責人進行會談，對其控制風險的措施及效果進行督導(dǎo)和核查等。
5.內(nèi)部控制部門
企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，可以根據(jù)需要成立專門的內(nèi)部控制工作團隊，以項目組的形式運作；也可以成立內(nèi)部控制專職機構(gòu)（或崗位），專門負責內(nèi)部控制在企業(yè)內(nèi)部各部門間的組織協(xié)調(diào)和日常性事務(wù)工作。
職責：
（1）制定內(nèi)部控制手冊并組織落實；
（2）確定各職能部門或業(yè)務(wù)單元對于內(nèi)部控制的權(quán)利和義務(wù)；
（3）指導(dǎo)內(nèi)部控制與其他經(jīng)營計劃和管理活動的整合；
（4）向董事會及其審計委員會或經(jīng)理層報告內(nèi)部控制建設(shè)進展情況和存在的問題等。
6.內(nèi)部審計部門
內(nèi)部審計部門在評價內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進建議等方面起著關(guān)鍵作用。
企業(yè)應(yīng)當授予內(nèi)部審計部門適當?shù)臋?quán)力以確保其獨立地履行審計職責；內(nèi)部審計部門負責人與董事會或?qū)徲嬑瘑T會應(yīng)保持暢通溝通；應(yīng)當賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
7.財會部門
企業(yè)的財務(wù)活動應(yīng)當貫穿單位經(jīng)營管理全過程，企業(yè)開展內(nèi)部控制工作，要求財會部門不能將眼光僅僅局限于財務(wù)活動，而應(yīng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，在制定發(fā)展戰(zhàn)略、分析評估風險和作出決策等環(huán)節(jié)扮演好關(guān)鍵的助手和參謀角色。
企業(yè)經(jīng)理層應(yīng)當賦予財會部門負責人參與相應(yīng)決策的權(quán)力。
8.其他職能部門
企業(yè)內(nèi)部各職能部門（或業(yè)務(wù)單位）及其全體員工都應(yīng)當在建立與實施內(nèi)部控制過程中承擔相應(yīng)職責并發(fā)揮積極作用。
考點三：企業(yè)層面控制
企業(yè)層面控制，是指對企業(yè)控制目標的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關(guān)的控制。
“應(yīng)用指引”目前主要規(guī)定了與內(nèi)部環(huán)境直接相關(guān)的有關(guān)控制。
一、組織架構(gòu)控制：主要風險；設(shè)計環(huán)節(jié)；運行環(huán)節(jié)
組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。
（一）組織架構(gòu)設(shè)計與運行中的主要風險
1.治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不科學，權(quán)責分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。
（二）組織架構(gòu)設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
（1）董監(jiān)高的職責權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等應(yīng)當根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定予以明確，企業(yè)的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)應(yīng)當相互分離，形成制衡。
（2）企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。
（3）避免職能交叉、缺失或權(quán)責過于集中，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制。
（4）按照不相容職務(wù)相互分離的要求，對各機構(gòu)的職能進行科學合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。
組織架構(gòu)中的不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。
（5）企業(yè)應(yīng)當制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責分配情況，正確履行職責。
（三）組織架構(gòu)運行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.全面梳理治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)
企業(yè)應(yīng)當根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置進行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。
2.對子公司的監(jiān)控
企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當建立科學的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。
3.及時全面評估組織架構(gòu)
企業(yè)應(yīng)當定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在缺陷的，應(yīng)當進行優(yōu)化調(diào)整。
企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行決策審批。
二、發(fā)展戰(zhàn)略控制：主要風險；制定環(huán)節(jié)；實施環(huán)節(jié)
發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。
對企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
（一）發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施中的主要風險
1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。
2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。
3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。
（二）發(fā)展戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
（1）企業(yè)應(yīng)當在充分調(diào)查研究、科學分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素，制定發(fā)展目標。
（2）企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務(wù)和實施路徑。
（3）企業(yè)可以在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，履行相應(yīng)職責。
（4）董事會應(yīng)當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)當責成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東（大）會批準實施。
（三）發(fā)展戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標分解、落實；同時完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。
2.企業(yè)應(yīng)當采取組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)配、財務(wù)安排、薪酬分配、信息溝通、管理和技術(shù)變革等配套保障措施，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。
3.企業(yè)應(yīng)當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。
4.企業(yè)應(yīng)當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控和評估，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當及時進行內(nèi)部報告；由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。
三、人力資源控制：主要風險；引進與開發(fā)；使用與退出
（一）人力資源管理中的主要風險
1.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。
2.人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露。
3.人力資源退出機制不當，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。
（二）人力資源引進與開發(fā)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
（1）企業(yè)應(yīng)當根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，按照計劃、制度和程序組織人力資源引進工作。
（2）企業(yè)應(yīng)當根據(jù)人力資源能力框架要求，通過公開招聘、競爭上崗等多種方式選聘優(yōu)秀人才，重點關(guān)注選聘對象的價值取向和責任意識。
（3）企業(yè)應(yīng)當依法與選聘人員簽訂勞動合同，建立勞動用工關(guān)系。有關(guān)崗位還需簽訂保密協(xié)議，明確保密義務(wù)。
（4）企業(yè)應(yīng)當建立選聘人員試用期和崗前培訓(xùn)制度，對試用人員進行嚴格考察。
（5）企業(yè)應(yīng)當重視人力資源開發(fā)工作，建立員工培訓(xùn)長效機制，加強后備人才隊伍建設(shè)，促進全體員工的知識、技能持續(xù)更新。
（三）人力資源使用與退出環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
（1）企業(yè)應(yīng)當建立和完善人力資源的激勵約束機制，設(shè)置科學的業(yè)績考核指標體系，對各級管理人員和全體員工進行嚴格考核與評價。
（2）企業(yè)應(yīng)當制定與業(yè)績考核掛鉤的薪酬制度，切實做到薪酬安排與員工貢獻相協(xié)調(diào)，體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平。
（3）企業(yè)應(yīng)當制定各級管理人員和關(guān)鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗范圍、輪崗周期、輪崗方式等，形成相關(guān)崗位員工的有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。
（4）企業(yè)應(yīng)當按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實際，建立健全員工退出（辭職、解除勞動合同、退休等）機制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機制得到有效實施。
（5）企業(yè)應(yīng)當與退出員工依法約定保守關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密、國家機密和競業(yè)限制的期限。關(guān)鍵崗位人員離職前，應(yīng)當根據(jù)有關(guān)規(guī)定進行工作交接或離任審計。
（6）企業(yè)應(yīng)當定期對年度人力資源計劃執(zhí)行情況進行評估，總結(jié)經(jīng)驗，分析存在的主要缺陷和不足。
四、社會責任控制：主要風險；安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)；產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)；環(huán)境保護與資源節(jié)約環(huán)節(jié)；促進就業(yè)與員工權(quán)益保護環(huán)節(jié)
社會責任，是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當履行的社會職責和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。
（一）履行社會責任中的主要風險
1.安全生產(chǎn)措施不到位，責任不落實，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。
2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。
3.環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。
4.促進就業(yè)和員工權(quán)益保護不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。
（二）安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
建立制度；設(shè)置機構(gòu)；重視投入；預(yù)防為主；妥善處理
（三）產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
遵循要求；規(guī)范流程；嚴格檢驗；售后服務(wù)
（四）環(huán)境保護與資源節(jié)約環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
建立制度；重視投入；加快改造；注重監(jiān)控；定期檢查
（五）促進就業(yè)與員工權(quán)益保護環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
依法保護；薪酬管理；社會保險；組織建設(shè)；公益事業(yè)
五、企業(yè)文化控制：主要風險；文化培育環(huán)節(jié)；文化評估環(huán)節(jié)
企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。
（一）企業(yè)文化建設(shè)中的主要風險
1.缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。
2.缺乏開拓創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。
3.缺乏誠實守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。
4.忽視文化差異和沖突，可能導(dǎo)致并購重組失敗。
（二）企業(yè)文化培育環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
注重特色；確立目標和內(nèi)容，形成文化規(guī)范；董監(jiān)高率先垂范；融入生產(chǎn)經(jīng)營過程；關(guān)注并購中的文化建設(shè)。
（三）企業(yè)文化評估環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)文化評估是企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當建立企業(yè)文化評估制度，明確評估的內(nèi)容、程序和方法，落實評估責任制，避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。
2.重點關(guān)注董監(jiān)高在企業(yè)文化建設(shè)中的責任履行情況、全體員工對企業(yè)核心價值觀的認同感、企業(yè)經(jīng)營管理行為與企業(yè)文化的一致性、企業(yè)品牌的社會影響力、參與企業(yè)并購重組各方文化的融合度，以及員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心；
3.重視評估結(jié)果。
【案例題2】紅星公司是一家集農(nóng)工商為一體的中型企業(yè)，主要從事農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工和銷售，在國內(nèi)農(nóng)副產(chǎn)品市場，具有較高的知名度和市場的份額。
紅星公司的董事長張某十年前從事販賣鴨蛋的生意，有了一定的資本以后，在數(shù)年前與他的妹夫一起創(chuàng)立了紅星公司，同時任命他的妹夫隨某為公司的總經(jīng)理。
公司以利潤的最大化為目標，紅星公司決定從農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)開始建立生產(chǎn)基地，按照市場銷售動向生產(chǎn)產(chǎn)品，以滿足消費者的需求，提高銷量，擴大市場份額，提高市場效益。加工階段，注意產(chǎn)品的形象，多生產(chǎn)品向好的產(chǎn)品，在銷售階段，建立營銷隊伍，設(shè)立專柜，擴大宣傳，引導(dǎo)消費。
公司經(jīng)過努力，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)濟效益節(jié)節(jié)升高。銷售過程中，總經(jīng)理隨某發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人在買東西的時候都愿意挑顏色好看的產(chǎn)品，比方說，買咸鴨蛋時喜歡買紅心的，如果能夠生產(chǎn)出紅心蛋，不但賣的快而且價錢高，這種情況下，公司千方百計生產(chǎn)紅心蛋，這一提議得到了董事長張某的全力支持，經(jīng)過實驗，只要在飼料當中添加蘇丹紅，鴨子所產(chǎn)下來的鴨蛋就符合紅心蛋的標準，經(jīng)過加工，咸制，最終產(chǎn)生了公司的特產(chǎn)紅心鴨蛋。
蘇丹紅學名叫蘇丹，分為1、2、3、4號，都是工業(yè)染料，其中蘇丹紅4號不但顏色更加鮮艷，毒性更大，國際癌癥研究機構(gòu)將蘇丹紅4號列為三類致癌物品，這些紅心蛋經(jīng)中國檢驗檢疫，這個食品安全研究所檢測結(jié)果顯示，這些紅心鴨蛋已經(jīng)遭到了嚴重的污染，產(chǎn)品含有蘇丹紅4號。
在實驗之初，紅星公司的技術(shù)人員曾經(jīng)注意到蘇丹紅作為工業(yè)染料含有對人的致癌物品，不能作為食品的添加劑，而且國家是明令禁止的，董事長張某還是決定繼續(xù)使用蘇丹紅作為飼料的添加劑，企業(yè)決策層一片擁護，未能對張某的決定予以否決。
事件暴露以后，國家行政主管部門，對紅星公司進行了封殺，要求全面檢查紅心蛋的生產(chǎn)和經(jīng)營單位，詳細登記市場上銷售涉嫌含有蘇丹紅紅心鴨蛋進貨和庫存的情況，并且將所有產(chǎn)品予以查封和銷毀，紅星公司的鴨蛋遭到封殺，產(chǎn)品被查封，企業(yè)停產(chǎn)整頓，相關(guān)責任人被依法查處。
要求：
從內(nèi)部控制的角度，簡要分析紅星公司企業(yè)層面的控制方面所存在的缺陷。
[答疑編號6177040401：針對該題提問]『正確答案』
1.組織架構(gòu)控制方面有問題。
理由：董事長張某任命其妹夫隨某為總經(jīng)理，董事長說話作出決定管理層一片擁護，對明顯或重大錯誤的決定沒有進行否決，導(dǎo)致企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)；任命其親信作為總經(jīng)理，也是違背治理結(jié)構(gòu)的要求的。
2.發(fā)展戰(zhàn)略的控制方面所存在的缺陷。
缺乏明確、科學的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠的規(guī)劃。
理由：其目標是追求利潤最大化，在這個過程中出現(xiàn)了問題。企業(yè)應(yīng)該合法、合規(guī)經(jīng)營，不能把目標僅僅定位于追求利潤最大化。
3.社會責任方面所存在的缺陷。
理由：產(chǎn)品質(zhì)量低劣，坑害廣大消費者。結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品被查封，企業(yè)被清理整頓。
4.在企業(yè)文化控制方面所存在的缺陷。
理由一：企業(yè)決策層特別是董事長道德缺失，這是內(nèi)部控制環(huán)境的最大缺陷，也是導(dǎo)致問題的最根本原因。
理由二：隨某及其他高管人員缺乏正確的文化觀念或價值取向，是導(dǎo)致該企業(yè)經(jīng)營失敗的重要原因。
考點四： 業(yè)務(wù)層面控制
業(yè)務(wù)層面控制，是指綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務(wù)和事項實施的控制。由于企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)特點千差萬別。在此，側(cè)重介紹多數(shù)企業(yè)普遍存在的部分控制。
本部分依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號～第18號》，共13項控制，其中9項屬于控制活動類，4項屬于控制手段類。
一、資金活動控制：主要風險；籌資；投資；資金運營
資金活動，是指資金流入與流出企業(yè)，以及資金在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)的總稱，包括籌資、投資和資金營運等活動。
（一）資金活動中的主要風險
1.籌資決策不當，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機。
2.投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或喪失發(fā)展機遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。
3.資金調(diào)度不合理、營運不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。
4.資金活動管控不嚴，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。
（二）籌資活動中的關(guān)鍵控制點及控制措施
●擬定籌資方案；
●進行可行性論證；
●嚴格審批，重大籌資方案需集體決策或聯(lián)簽；
●關(guān)注借款或發(fā)債的風險；關(guān)注發(fā)行股票的風險；
●按規(guī)定使用；
●嚴格執(zhí)行合同或約定條款。
（三）投資活動中的關(guān)鍵控制點及控制措施
●擬定投資方案；
●進行可行性研究，關(guān)注風險和收益；
●嚴格審批，重大投資項目需集體決策或聯(lián)簽；
●簽訂投資合同；
●項目跟蹤管理；
●控制并購風險；
●加強投資收回和處置控制。
（四）資金營運環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●加強資金運營過程管理，關(guān)注兩個周轉(zhuǎn)；
●組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，嚴禁體外循環(huán)；
●定期組織資金安全檢查；
●加強會計系統(tǒng)控制；
●注重內(nèi)部牽制。
二、采購業(yè)務(wù)控制：主要風險；購買環(huán)節(jié)；付款環(huán)節(jié)
（一）采購活動中的主要風險
1.采購計劃安排不合理，造成庫存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。
2.供應(yīng)商選擇不當，授權(quán)審批不規(guī)范等，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。
3.采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。
（二）購買環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●建立采購申請制度；
●按照預(yù)算執(zhí)行進度辦理請購手續(xù)；
●建立供應(yīng)商評估和準入制度；
●合理選擇采購方式；
●建立科學的定價機制；
●建立嚴格的驗收制度。
同時，注意企業(yè)采購業(yè)務(wù)的不相容崗位：
（1）請購與審批。
（2）供應(yīng)商的選擇與審批。
（3）采購合同協(xié)議的擬訂、審核與審批。
（4）采購、驗收與相關(guān)記錄。
（三）付款環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●加強采購付款管理；
●加強預(yù)付賬款和定金的管理；
●加強對采購活動的會計系統(tǒng)控制；
●建立退貨管理制度
三、資產(chǎn)管理控制：主要風險；存貨；固定資產(chǎn)；無形資產(chǎn)
（一）資產(chǎn)管理中的主要風險
1.存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷。
2.固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下等，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)。
3.無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后等，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。
（二）存貨管理控制關(guān)鍵控制點和控制措施
●規(guī)范存貨驗收程序和方法；
●建立存貨保管制度；
●明確發(fā)出和領(lǐng)用審批權(quán)限；
●注重庫存量管理；
●注重入庫、出庫及庫存記錄管理；
●建立清查盤點制度
（三）固定資產(chǎn)管理控制關(guān)鍵控制點和控制措施
●制定固定資產(chǎn)目錄；
●嚴格執(zhí)行日常維護修理和改良計劃；
●嚴格操作流程；
●加大技改投入；
●規(guī)范抵押管理；
●建立清查盤點制度；
●加強處置管理。
（四）無形資產(chǎn)管理控制關(guān)鍵控制點和控制措施
●制定分類管理辦法；
●加強無形資產(chǎn)權(quán)益的保護；
●制定定期評估制度，加大研發(fā)投入；
●注重品牌建設(shè)，加強聲譽管理
四、銷售業(yè)務(wù)控制：主要風險；銷售環(huán)節(jié)；收款環(huán)節(jié)
（一）銷售活動中的主要風險
1.銷售政策和策略不當，銷售渠道管理不當?shù)?，可能?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼。
2.客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當，賬款回收不力，可能導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐。
3.銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。
（二）銷售環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●加強市場調(diào)查，擬定銷售策略；
●健全客戶信用檔案；
●注重簽訂合同前的洽談和談判；
●簽訂銷售合同，加強合同管理；
●嚴格組織發(fā)貨，注重退貨管理；
●加強銷售的會計系統(tǒng)控制；
●加強對客戶的服務(wù)和跟蹤。
（三）收款環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●完善應(yīng)收款項管理制度；
●加強應(yīng)收票據(jù)管理；
●加強收款環(huán)節(jié)的會計系統(tǒng)控制；
●加強對壞賬的管理
五、研究與開發(fā)控制：主要風險；立項與研究；開發(fā)與保護
（一）研究與開發(fā)活動中的主要風險
1.研究項目未經(jīng)科學論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費。
2.研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗。
3.研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。
（二）立項與研究環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●注重可行性研究；
●嚴格審批程序，重大研究項目集體審議決策；
●加強研究過程管理和合作研究管理；
●建立成果驗收制度；
●建立核心研究人員管理制度。
（三）開發(fā)與保護環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●加強研究成果的開發(fā)，促進研究成果轉(zhuǎn)化；
●建立研究成果保護制度；
●建立研發(fā)活動評估制度。
六、工程項目控制：主要風險；立項；招標；造價；建設(shè)；驗收
（一）工程項目管理中的主要風險
1.立項缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、決策不當、盲目上馬，可能導(dǎo)致難以實現(xiàn)預(yù)期效益或項目失敗。
2.項目招標暗箱操作，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標人實質(zhì)上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關(guān)人員涉案。
3.工程造價信息不對稱，技術(shù)方案不落實，概預(yù)算脫離實際，可能導(dǎo)致項目投資失控。
4.工程物資質(zhì)次價高、工程監(jiān)理不到位、項目資金不落實，可能導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，進度延遲或中斷。
5.竣工驗收不規(guī)范，最終把關(guān)不嚴，可能導(dǎo)致工程交付使用后存在重大隱患。
（二）工程立項環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●指定專門機構(gòu)歸口管理工程項目；
●對項目建議書和可行性研究報告進行充分論證和評審；
●按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)こ添椖窟M行決策。
（三）工程招標環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●公開招標，擇優(yōu)選擇；
●建立評標委員會，加強監(jiān)督；
●按照規(guī)定權(quán)限和程序確定中標人；
●與中標人簽訂合同，明確雙方權(quán)利和義務(wù)。
（四）工程造價環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●加強工程造價管理；
●加強與設(shè)計單位的交流和溝通；
●建立設(shè)計變更管理制度；
●注重工程概預(yù)算審核。
（五）工程建設(shè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●加強對工程建設(shè)過程的監(jiān)控；
●加強工程物資采購環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)督；
●執(zhí)行工程監(jiān)理制度；
●及時辦理工程價款結(jié)算；
●嚴格執(zhí)行工程變更審批制度。
（六）工程驗收環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
●及時編制竣工決算；
●及時進行竣工驗收；
●建立工程項目檔案；
●建立后評估制度，加強跟蹤管理。
七、擔保業(yè)務(wù)控制：主要風險；評估與審批；執(zhí)行與監(jiān)督
（一）擔保業(yè)務(wù)活動中的主要風險
1.對擔保申請人的資信狀況調(diào)查不深，審批不嚴或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔保決策失誤或遭受欺詐。
2.對被擔保人出現(xiàn)財務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔法律責任。
3.擔保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損。
（二）調(diào)查評估與審批環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.對擔保申請人進行資信調(diào)查和風險評估，出現(xiàn)以下情形之一的，不得提供擔保：
（1）擔保項目不符合國家法律法規(guī)和本企業(yè)擔保政策的。
（2）已進入重組、托管、兼并或破產(chǎn)清算程序的。
（3）財務(wù)狀況惡化、資不抵債、管理混亂、經(jīng)營風險較大的。
（4）與其他企業(yè)存在較大經(jīng)濟糾紛，面臨法律訴訟且可能承擔較大賠償責任的。
（5）與本企業(yè)已經(jīng)發(fā)生過擔保糾紛且仍未妥善解決的，或不能及時足額交納擔保費用的。
2.建立擔保授權(quán)和審批制度，重大擔保業(yè)務(wù)，應(yīng)當報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)批準。
3.加強對子公司擔保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控。企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔保業(yè)務(wù)。
4.關(guān)聯(lián)方擔保，存在經(jīng)濟利益關(guān)系的有關(guān)人員需回避評估及審批。
（三）執(zhí)行與監(jiān)督環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
○訂立擔保合同；
○加強擔保合同的日常管理；
○加強對擔保業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)控制；
○加強對反擔保財產(chǎn)的管理；
○建立擔保業(yè)務(wù)責任追究制度；
○加強擔保合同到期時的管理。
八、業(yè)務(wù)外包控制：主要風險；承包方選擇；外包業(yè)務(wù)實施
（一）業(yè)務(wù)外包活動中的主要風險
1.外包范圍和價格確定不合理、承包方選擇不當，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。
2.業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴、服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢。
3.業(yè)務(wù)外包存在商業(yè)賄賂等違法行為，可能導(dǎo)致企業(yè)相關(guān)人員涉案。
（二）承包方選擇環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.綜合考慮成本效益原則，避免將核心業(yè)務(wù)外包。
2.擬定實施方案，按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾省?div style="height:15px;">
○總會計師或分管會計工作的負責人應(yīng)當參與重大業(yè)務(wù)外包的決策。重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當提交董事會或類似權(quán)力機構(gòu)審批。
3.擇優(yōu)選擇承包方，簽訂外包業(yè)務(wù)合同。
4.合理確定外包價格。
5.明確承包方的責任和保密義務(wù)。
（三）外包業(yè)務(wù)實施環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.加強業(yè)務(wù)外包實施的管理。
2.加強與承包方的溝通與協(xié)調(diào)。
3.加強對外包業(yè)務(wù)的核算與監(jiān)督。
4.對承包方的履約能力進行持續(xù)評估。
5.加強對已完成業(yè)務(wù)外包合同的驗收工作。
九、財務(wù)報告控制：主要風險；編制；對外提供；分析利用
（一）財務(wù)報告過程中的主要風險
1.編制財務(wù)報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損。
2.提供虛假財務(wù)報告，誤導(dǎo)財務(wù)報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。
3.不能有效利用財務(wù)報告，難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營風險失控。
（二）財務(wù)報告編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
○關(guān)注會計政策和會計估計；
○遵循企業(yè)會計準則要求；
○如實反映各個項目的金額，關(guān)注資產(chǎn)減值等；
○注重按要求對附注的編制；
○關(guān)注合并財務(wù)報表的范圍和方法；
○注重信息技術(shù)的運用。
（三）對外提供環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
○及時對外提供財務(wù)報告；
○裝訂成冊，簽名蓋章；
○一并提交審計報告。
（四）分析利用環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
○定期召開財務(wù)分析會議；
○注重對四張報表的不同分析；
○形成財務(wù)分析報告。
十、全面預(yù)算控制：主要風險；編制；執(zhí)行；考核
（一）預(yù)算管理中的主要風險
1.不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。
2.預(yù)算目標不合理、編制不科學，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。
3.預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。
（二）預(yù)算編制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.建立和完善預(yù)算編制工作制度。
2.遵循上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序。
3.形成全面預(yù)算草案，并提交董事會。
4.董事會審核全面預(yù)算草案。全面預(yù)算應(yīng)當報經(jīng)股東（大）會審議批準。
（三）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.加強對預(yù)算執(zhí)行的管理。
2.將預(yù)算指標層層分解，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。
3.根據(jù)全面預(yù)算管理要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格預(yù)算執(zhí)行和控制。
4.及時向決策機構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位報告、反饋預(yù)算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對預(yù)算目標的影響。
5.建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。
6.預(yù)算應(yīng)當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。
（四）預(yù)算考核環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核制度。
2.預(yù)算管理委員會定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核。
3.考核工作應(yīng)當堅持公開、公平、公正的原則，考核過程及結(jié)果應(yīng)有完整的記錄。
十一、合同管理控制：主要風險；訂立；履行
（一）合同管理中的主要風險
1.未訂立合同、未經(jīng)授權(quán)對外訂立合同、合同對方主體資格未達要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐，可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害。
2.合同未全面履行或監(jiān)控不當，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟利益受損。
3.合同糾紛處理不當，可能損害企業(yè)信譽和形象。
（二）合同訂立環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.企業(yè)對外發(fā)生經(jīng)濟行為，應(yīng)當訂立書面合同。
2.根據(jù)協(xié)商、談判等的結(jié)果，擬訂合同文本。
3.對合同文本進行嚴格審核。
4.企業(yè)應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序與對方當事人簽署合同。
5.建立合同專用章的保管制度。
6.加強合同信息安全保密工作。
（三）合同履行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.履行過程中發(fā)現(xiàn)有顯失公平、條款有誤或?qū)Ψ接衅墼p行為等情形，應(yīng)按照規(guī)定權(quán)限和程序辦理合同變更或解除事宜。
2.加強合同糾紛管理。
3.財會部門對合同條款審核后辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。
4.加強合同登記管理。
5.建立合同履行情況評估制度。
十二、內(nèi)部信息傳遞控制：主要風險；報告形成；使用
（一）內(nèi)部信息傳遞過程中的主要風險
1.內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失，功能不健全，內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運行。
2.內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時，可能導(dǎo)致決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實。
3.內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力。
（二）內(nèi)部報告形成環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.全面反映與生產(chǎn)經(jīng)營管理相關(guān)的內(nèi)外部信息。
2.制定嚴密的內(nèi)部報告流程。
3.廣泛收集、分析、整理外部信息并及時報告。
4.拓寬內(nèi)部報告渠道，廣泛收集合理化建議；重視和加強反舞弊機制建設(shè)。
（三）內(nèi)部報告使用環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.利用內(nèi)部報告進行風險評估，準確識別和系統(tǒng)分析內(nèi)外部風險。
2.制定嚴格的內(nèi)部報告保密制度。
3.建立內(nèi)部報告的評估制度。
十三、信息系統(tǒng)控制：主要風險；開發(fā)；運行與維護
（一）信息系統(tǒng)開發(fā)、運行與維護過程中的主要風險
1.信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，可能造成信息孤島或重復(fù)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。
2.系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，授權(quán)管理不當，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實施有效控制。
3.系統(tǒng)運行維護和安全措施不到位，可能導(dǎo)致信息泄漏或毀損，系統(tǒng)無法正常運行。
（二）信息系統(tǒng)開發(fā)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
○明確信息系統(tǒng)建設(shè)目標；
○采取多種方式開發(fā)信息系統(tǒng)；
○注重信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的結(jié)合及可審計性；
○加強信息系統(tǒng)開發(fā)的全過程跟蹤管理；
○注重信息系統(tǒng)的驗收及后續(xù)培訓(xùn)工作。
（三）信息系統(tǒng)運行與維護環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點及控制措施
1.加強信息系統(tǒng)運行與維護的管理。
2.建立信息系統(tǒng)變更管理流程。
3.建立不同等級信息的授權(quán)使用制度。
4.建立用戶管理制度，加強對重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的訪問權(quán)限管理。
5.加強網(wǎng)絡(luò)安全管理。
6.建立系統(tǒng)數(shù)據(jù)定期備份制度。
7.注重關(guān)鍵設(shè)備的日常維護與檢查。
【案例題3】甲公司為一家以汽車制造為主業(yè)的大型國有控股上市公司。為貫徹落實國家“十二五”規(guī)劃“轉(zhuǎn)型升級，提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力”的要求，力爭在“十二五”時期實現(xiàn)經(jīng)濟效益的大幅提高和公司品牌影響力的持續(xù)擴大，甲公司于2011年6月30日召開董事會，就下一階段“走出去”、大力開拓海外市場的有關(guān)改革措施作出如下決議。
（1）積極開拓非洲等新興市場，選擇政局穩(wěn)定、市場前景良好的部分國家開展經(jīng)營，將產(chǎn)品和服務(wù)拓展到上述地區(qū)，逐步擴大市場占有率。根據(jù)公司境外經(jīng)營的統(tǒng)一政策，產(chǎn)品和服務(wù)以本地貨幣計價，同時交易以美元結(jié)算。
（2）加大研發(fā)力度，以培育享譽國際的自主品牌為目標，充分利用公司高素質(zhì)的研究團隊和豐富的研發(fā)資源，在整車開發(fā)、新能源應(yīng)用、零部件及配件技術(shù)自主化等涉及汽車制造的各個技術(shù)領(lǐng)域啟動全方位研發(fā)工作，力爭在較短時間內(nèi)有所突破。
（3）開通國際網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，通過公開招標方式擇優(yōu)選擇國際知名信息技術(shù)提供商，要求承包方在嚴格遵守有關(guān)保密協(xié)議的基礎(chǔ)上，根據(jù)本公司經(jīng)營管理特點開發(fā)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)營銷平臺，并委托其全權(quán)負責該平臺的運營和管理工作，從而讓公司管理人員和營銷人員能夠集中精力做好市場開拓和品牌推廣。
（4）加大資本運作力度，在充分研究論證的基礎(chǔ)上，報經(jīng)董事會或股東大會批準，兼并重組境外的上游零部件供應(yīng)商和部分下游銷售平臺，更好地整合當?shù)刭Y源；同時，利用境外較為成熟的金融市場，大力開展衍生金融產(chǎn)品投資，以獲取投資收益。
（5）在開拓海外市場的同時，不斷夯實內(nèi)部管理。進一步強化審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)的職能作用，審計委員會2/3以上成員由執(zhí)行董事兼任。
要求：
1.根據(jù)財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項識別甲公司董事會決議中（1）至（5）項改革措施所面臨的主要風險；同時，針對識別出的主要風險，逐項設(shè)計相應(yīng)的控制措施。
2.假設(shè)你是甲公司的高級管理人員，立足企業(yè)層面考慮，簡要說明在制定風險應(yīng)對策略時需要考慮的主要因素。
[答疑編號6177040601：針對該題提問]『正確答案』
1.（1）第一項改革措施存在的風險：甲公司在非洲等新興市場開展經(jīng)營，以本地貨幣計價，以美元結(jié)算交易，可能由于匯率波動而產(chǎn)生匯率風險（或：外匯風險）。
控制措施：甲公司可以采取套期保值（或：遠期合約；或：提前或延期收付款；或購買保險）等措施來降低或分擔風險。
（2）第二項改革措施存在的風險：研究項目未經(jīng)科學論證或論證不充分，可能導(dǎo)致資源浪費。（或：研究項目立項風險。）
控制措施：甲公司應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場開拓和技術(shù)進步要求，科學制定研發(fā)計劃，提出研究項目立項申請，開展可行性研究，編制可行性研究報告，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ρ邪l(fā)項目進行審批。
（3）第三項改革措施存在的風險：業(yè)務(wù)外包監(jiān)控不嚴，服務(wù)質(zhì)量低劣，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢。（或：業(yè)務(wù)外包過程管理風險。）
控制措施：企業(yè)應(yīng)當加強與承包方的溝通與協(xié)調(diào)，及時搜集相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)和解決外包業(yè)務(wù)日常管理中存在的問題；應(yīng)當密切關(guān)注并持續(xù)評估承包方的履約能力，建立相應(yīng)的應(yīng)急機制，避免業(yè)務(wù)外包失敗造成本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中斷。
（4）第四項改革措施存在的風險：投資決策失誤，可能導(dǎo)致投資損失。（或：投資決策風險。）
控制措施：企業(yè)選擇投資項目應(yīng)當突出主業(yè)。
（或：企業(yè)應(yīng)當謹慎從事衍生金融產(chǎn)品等高風險投資。）
（5）第五項改革措施存在的風險：組織架構(gòu)設(shè)計風險。（或：治理機構(gòu)缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。）
控制措施：審計委員會成員應(yīng)當具備獨立性。
（或：審計委員會半數(shù)以上成員應(yīng)當由獨立董事組成。）
2.企業(yè)應(yīng)當在分析了相關(guān)風險發(fā)生的可能性和影響程度后，結(jié)合風險承受度，權(quán)衡風險與收益，制定風險應(yīng)對策略。
風險應(yīng)對策略的選擇與企業(yè)風險偏好密切相關(guān)，應(yīng)當避免因個人風險偏好給企業(yè)經(jīng)營帶來重大損失。
考點五：內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)
利用信息化手段整合和優(yōu)化內(nèi)部控制系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要內(nèi)容。
（一）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)的基本模式
內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)通常有三種基本模式：
1.獨立模式
即建立獨立運行的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。
這種模式：（1）便于企業(yè)管理層和內(nèi)部控制職能部門使用該系統(tǒng)開展內(nèi)部控制設(shè)計與運行工作；
（2）常見于企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)初期。
2.整合模式
整合模式是指將多個與內(nèi)部控制密切相關(guān)管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與內(nèi)部控制信息系統(tǒng)進行集成，形成企業(yè)整體的管控體系。
整合模式下，內(nèi)部控制信息系統(tǒng)與企業(yè)管理信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的邊界逐漸模糊，內(nèi)部控制將完全融入企業(yè)的管理決策和日常經(jīng)營活動之中。
3.附加模式
即在現(xiàn)有管理系統(tǒng)中增加內(nèi)部控制管理功能。
（1）對于內(nèi)部控制信息基礎(chǔ)較好，且有較強自主開發(fā)能力的企業(yè)，可以采用附加模式對已有系統(tǒng)進行升級改造；
（2）附加模式可利用已有的信息技術(shù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)，開發(fā)成本較低，但內(nèi)部控制管理功能模塊后續(xù)擴展可能會受到原系統(tǒng)架構(gòu)和現(xiàn)有開發(fā)能力的限制。
注意：企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的信息技術(shù)條件和管理水平，以及內(nèi)部控制體系建設(shè)所處的階段，合理選擇適合本企業(yè)實際的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)模式，力求以較低的成本實現(xiàn)較好的控制效果。
（二）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)的主要步驟
企業(yè)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)當以較為完善的內(nèi)部控制體系建設(shè)為基礎(chǔ)和起點。
企業(yè)在開展內(nèi)部控制體系建設(shè)的同時規(guī)劃內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)，一般采用以下幾個步驟：
1.內(nèi)部控制體系建立
企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀以及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，梳理企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、主要風險及控制點，制定相應(yīng)控制措施，形成企業(yè)內(nèi)部控制制度和控制文檔，建立企業(yè)內(nèi)部控制體系。
2.內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)可行性分析
（1）企業(yè)在建立健全內(nèi)部控制制度和控制文檔的同時，可以根據(jù)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作開展的具體情況，分析建立內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的必要性；
（2）企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)可行性分析結(jié)果，形成可行性分析報告，確定內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)的基本模式和路線圖。
3.對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進行更新改造
企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)可行性報告，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有信息技術(shù)水平和管理狀況，完善對原有系統(tǒng)的更新改造，將內(nèi)部控制體系建設(shè)對原有系統(tǒng)功能的相關(guān)改進在信息系統(tǒng)中予以實現(xiàn)。
4.全面建成內(nèi)部控制信息系統(tǒng)
企業(yè)在完成以上三個步驟的基礎(chǔ)上，建立健全內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，通過內(nèi)部控制信息系統(tǒng)與原有信息系統(tǒng)提取式和嵌入式的集成，實現(xiàn)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)的全面建設(shè)。
內(nèi)部控制信息系統(tǒng)從架構(gòu)上應(yīng)該獨立于企業(yè)各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其具體功能包括對企業(yè)內(nèi)部控制制度和控制文檔的管理和維護，并支持企業(yè)的內(nèi)部控制職能部門對企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行測試和評估。
考點六：內(nèi)部控制評價
企業(yè)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)應(yīng)當定期對內(nèi)部控制的有效性進行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報告。
●評價主體：董事會或類似權(quán)力機構(gòu)
●評價性質(zhì)：自我評價
●評價內(nèi)容：內(nèi)部控制設(shè)計的有效性；內(nèi)部控制運行的有效性
●實施部門：內(nèi)部審計部門或其他專門機構(gòu)
一、內(nèi)部控制評價的原則
（一）全面性原則
涵蓋各種業(yè)務(wù)和事項。
（二）重要性原則
風險為導(dǎo)向；重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域。
（三）客觀性原則
以事實為依據(jù)，確保評價結(jié)果有充足且適當?shù)淖C據(jù)支持。
二、內(nèi)部控制評價的內(nèi)容與核心指標
●圍繞內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素，確定內(nèi)部控制評價的具體內(nèi)容。
●建立內(nèi)部控制評價的核心指標體系，對內(nèi)部控制設(shè)計與運行情況進行全面評價。
具體內(nèi)容與核心指標見大綱。（2013教材未列示）
注意：應(yīng)與本章第一部分的五要素比照學習。
三、內(nèi)部控制評價的程序
企業(yè)開展內(nèi)部控制評價工作，一般程序為：
●設(shè)置內(nèi)部控制評價部門；（獨立；勝任；權(quán)威）
●制定評價工作方案；
●組成評價工作組；
●實施現(xiàn)場測試；
●匯總評價結(jié)果；
●編報評價報告。
（一）設(shè)置內(nèi)部控制評價部門
●被授權(quán)的內(nèi)部審計部門或其他專門機構(gòu)。
●具備條件：
權(quán)威（經(jīng)董事會授權(quán)）；獨立；專業(yè)勝任；職業(yè)道德；溝通與有效。
（二）制定評價工作方案
●評價工作方案應(yīng)當明確評價主體范圍、工作任務(wù)、人員組織、進度安排和費用預(yù)算等相關(guān)內(nèi)容。
●評價工作方案既可以全面評價為主，也可以根據(jù)需要采用重點評價的方式。
（三）組成評價工作組
●評價工作組在內(nèi)部控制評價部門領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔內(nèi)部控制檢查評價任務(wù)。
●挑選具備獨立性、業(yè)務(wù)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)的評價人員，組成評價工作組，具體實施評價工作。
（四）實施現(xiàn)場測試
評價工作組根據(jù)評價工作方案確定的內(nèi)部控制評價范圍，入駐被評價單位，實施現(xiàn)場測試，編制現(xiàn)場評價報告，提交現(xiàn)場評價結(jié)論（需簽字）。
（五）匯總評價結(jié)果
內(nèi)部控制評價部門匯總各評價工作組的評價結(jié)果，對工作組現(xiàn)場初步認定的內(nèi)部控制缺陷進行全面復(fù)核、分類匯總，對缺陷的成因、表現(xiàn)形式及風險程度進行定量或定性的綜合分析，按照對控制目標的影響程度判定缺陷等級。
（六）編報評價報告
內(nèi)部控制評價部門以匯總的評價結(jié)果和認定的內(nèi)部控制缺陷為基礎(chǔ)，綜合內(nèi)部控制工作整體情況，客觀、公正、完整地編制內(nèi)部控制評價報告，并報送企業(yè)經(jīng)理層、董事會和監(jiān)事會，由董事會最終審定后對外披露或以其他形式加以合理利用。
四、內(nèi)部控制評價的方法：一般了解
（一）個別訪談法
個別訪談法主要用于了解企業(yè)及其所屬單位內(nèi)部控制的基本情況。
被訪談人員主要為單位領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)機構(gòu)負責人或一般崗位員工。評價人員在訪談工作結(jié)束后應(yīng)撰寫訪談紀要，如實記錄訪談的內(nèi)容。
（二）調(diào)查問卷法
常用于內(nèi)部環(huán)境評價。問卷通常包括填列項目、控制描述和支持性文檔等內(nèi)容。
（三）專題討論法
常用于控制活動評價。
（四）穿行測試法
含義：任意選取一筆交易作為樣本，追蹤該筆交易處理從起點到終點的全過程，以此識別出其中的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，評估相關(guān)控制設(shè)計與運行的有效性。
（五）實地查驗法
常用于對財產(chǎn)安全性目標的實現(xiàn)情況的評價，如對財產(chǎn)進行實地盤點、清查。
（六）抽樣法
通過樣本分析判斷：分為隨機抽樣和其他抽樣。
（七）比較分析法
指通過分析、比較數(shù)據(jù)間的關(guān)系、趨勢或比率等來取得評價證據(jù)的方法。
適宜找出異常區(qū)間或控制點。
五、內(nèi)部控制缺陷認定：重點
（一）內(nèi)部控制缺陷的定義與分類
●定義：評價內(nèi)控有效性的負向維度，如果內(nèi)部控制的設(shè)計或運行無法合理保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)，即意味著存在內(nèi)部控制缺陷。
●分類：
1.設(shè)計缺陷和運行缺陷
2.財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷和非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷
●財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷：
◢財務(wù)報表缺陷；
◢會計基礎(chǔ)工作缺陷；
◢與財務(wù)報告密切關(guān)聯(lián)的信息系統(tǒng)控制缺陷
●非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷：雖未直接影響財務(wù)報告的真實性和完整性，但影響其他內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)
3.重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷
●重大缺陷：嚴重影響內(nèi)控的有效性，導(dǎo)致企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)或防范嚴重偏離控制目標的情形。
●重要缺陷：低于重大缺陷，但有較大可能導(dǎo)致企業(yè)無法及時發(fā)現(xiàn)或防范嚴重偏離控制目標的情形
●一般缺陷：除重大缺陷和重要缺陷以外的缺陷。
（二）內(nèi)部控制缺陷的認定標準
1.財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認定標準
由該缺陷可能導(dǎo)致財務(wù)報表錯報的重要程度來確定，這種重要程度主要取決于兩方面因素：
第一，該缺陷是否具備合理可能性導(dǎo)致內(nèi)部控制不能及時防止、發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報表錯報；第二，該缺陷單獨或連同其他缺陷可能導(dǎo)致的潛在錯報金額的大小。
●重大缺陷。如果一項內(nèi)部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導(dǎo)致不能及時防止、發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報表中的重大錯報，就應(yīng)將該缺陷認定為重大缺陷。
合理可能性是指大于微小可能性（幾乎不可能發(fā)生）的可能性，對合理可能性的理解涉及評價人員的職業(yè)判斷，且這種判斷在不同評價期間應(yīng)保持一致。
◢重大錯報中的“重大”，涉及企業(yè)確定的財務(wù)報表的重要性水平。
一般而言，企業(yè)可以采用絕對金額法（如規(guī)定金額超過10 000元的錯報應(yīng)當認定為重大錯報）或相對比例法（例如，規(guī)定超過凈利潤5%的錯報應(yīng)當認定為重大錯報）來確定重要性水平。
◢如果財務(wù)報告內(nèi)部控制存在一項或多項重大缺陷，就不能得出該企業(yè)財務(wù)報告內(nèi)部控制有效的結(jié)論。
●重要缺陷。如果一項內(nèi)部控制缺陷單獨或連同其他缺陷具備合理可能性導(dǎo)致不能及時防止、發(fā)現(xiàn)并糾正財務(wù)報表中雖然未達到和超過重要性水平、但仍應(yīng)引起董事會和經(jīng)理層重視的錯報，就應(yīng)將該缺陷認定為重要缺陷。
對于這類缺陷，雖然不影響企業(yè)財務(wù)報告內(nèi)部控制的整體有效性，但應(yīng)當及時向董事會和經(jīng)理層報告，因此也稱為“應(yīng)報告情形”。
●一般缺陷。不構(gòu)成重大缺陷和重要缺陷的財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)認定為一般缺陷。
2.非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認定標準
（1）定量標準
（2）定性標準
3.常見的內(nèi)部控制存在重大缺陷情形：
●企業(yè)財務(wù)報表已經(jīng)或者很可能被注冊會計師出具否定意見或者拒絕表示意見；
●企業(yè)審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)未能有效發(fā)揮監(jiān)督職能；
●企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員已經(jīng)或者涉嫌舞弊，或者企業(yè)員工存在串謀舞弊情形并給企業(yè)造成重要損失和不利影響；
●企業(yè)在財務(wù)會計、資產(chǎn)管理、資本運營、信息披露、產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等方面發(fā)生重大違法違規(guī)事件和責任事故，給企業(yè)造成重要損失和不利影響，或者遭受重大行政監(jiān)管處罰。
上述控制缺陷如果對企業(yè)財務(wù)報表的真實可靠性產(chǎn)生影響，則為財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷；如果不影響財務(wù)報表的真實可靠，則為非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷。
（三）內(nèi)部控制缺陷的報告和整改
1.內(nèi)部控制缺陷報告
●內(nèi)部控制缺陷報告應(yīng)當采取書面形式。
●對于一般缺陷和重要缺陷，通常向企業(yè)經(jīng)理層報告，并視情況考慮是否需要向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告；
●對于重大缺陷，應(yīng)當及時向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會和經(jīng)理層報告。
如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報告的情形，如存在與經(jīng)理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，或存在經(jīng)理層凌駕于內(nèi)部控制之上的情形等，應(yīng)當直接向董事會及其審計委員會、監(jiān)事會報告。企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制缺陷的影響程度合理確定內(nèi)部控制缺陷報告的時限，
●一般缺陷、重要缺陷應(yīng)定期報告，重大缺陷即時報告。
2.內(nèi)部控制缺陷整改
●企業(yè)對于認定的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當制定內(nèi)部控制缺陷整改方案，按規(guī)定權(quán)限和程序?qū)徟髨?zhí)行。
●方案需明確內(nèi)部各管理層級和單位整改的職責分工，確保內(nèi)部控制設(shè)計與運行的主要問題和重大風險得到及時解決和有效控制。對于認定的重大缺陷，還應(yīng)及時采取應(yīng)對策略，切實將風險控制在可承受度之內(nèi)，并追究有關(guān)機構(gòu)或相關(guān)人員的責任。
●通常做法：
◢董事會應(yīng)負責重大缺陷的整改，接受監(jiān)事會的監(jiān)督。
◢經(jīng)理層負責重要缺陷的整改，接受董事會的監(jiān)督。
◢內(nèi)部有關(guān)單位負責一般缺陷的整改，接受經(jīng)理層的監(jiān)督。
內(nèi)部控制缺陷整改方案一般包括整改目標、內(nèi)容、步驟、措施、方法和期限等，整改期限超過一年的，還應(yīng)在整改方案中明確近期目標和遠期目標以及對應(yīng)的整改工作任務(wù)等。
六、內(nèi)部控制評價報告
（一）內(nèi)部控制評價報告的內(nèi)容
內(nèi)部控制評價報告是內(nèi)部控制評價工作的結(jié)論性成果，一般包括下列內(nèi)容：
1.董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明。
2.內(nèi)部控制評價工作的總體情況。
3.內(nèi)部控制評價的依據(jù)。
4.內(nèi)部控制評價的范圍。
5.內(nèi)部控制評價的程序和方法。
6.內(nèi)部控制缺陷及其認定。
7.內(nèi)部控制缺陷的整改情況。
8.內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。
報出前發(fā)生重大缺陷應(yīng)調(diào)整報告結(jié)論。
（二）內(nèi)部控制評價報告的編制
1.編制時間：定期和不定期；
2.編制主體：單個企業(yè)和企業(yè)集團的母公司
3.編制程序：復(fù)核底稿；搜集資料；撰寫；上報
（三）內(nèi)部控制評價報告的報送
●內(nèi)部控制評價報告報經(jīng)董事會批準后對外披露或報送相關(guān)主管部門。
◢上市公司年度必須向社會公開披露，接受社會監(jiān)督，為投資者和社會公眾決策提供依據(jù)；
◢非上市企業(yè)須按規(guī)定報送財政等監(jiān)管部門，接受政府的監(jiān)督檢查。
●內(nèi)部控制評價報告通常應(yīng)于基準日后4個月內(nèi)報出。
（四）內(nèi)部控制評價報告的使用
使用者包括政府監(jiān)管部門、投資者及其他利益相關(guān)者、中介機構(gòu)、研究機構(gòu)等。
考點七：內(nèi)部控制審計
一、內(nèi)部控制審計的定義
內(nèi)部控制審計是指會計師事務(wù)所接受委托，對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。
●內(nèi)部控制審計是內(nèi)部控制外部評價的重要形式之一。
●內(nèi)部控制審計是一項專門的鑒證業(yè)務(wù)。
●內(nèi)部控制審計的范圍限于對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。
●被審計單位管理層應(yīng)當就內(nèi)部控制的有效性提供書面認定。
●責任劃分。
注意：內(nèi)部控制審計與相關(guān)業(yè)務(wù)的區(qū)別
1.內(nèi)部控制審計與內(nèi)部控制評價
內(nèi)部控制審計屬于注冊會計師外部評價，內(nèi)部控制評價屬于企業(yè)董事會自我評價，兩者有本質(zhì)的區(qū)別。
首先，兩者的責任主體不同。
其次，兩者的評價目標不同。內(nèi)部控制評價是企業(yè)董事會對各類內(nèi)部控制目標實施的全面評價；
內(nèi)部控制審計是注冊會計師側(cè)重對財務(wù)報告內(nèi)部控制目標實施的審計評價。
最后，兩者的評價結(jié)論不同。
企業(yè)董事會對內(nèi)部控制整體有效性發(fā)表意見，并在內(nèi)部控制評價報告中出具內(nèi)部控制有效性結(jié)論；
注冊會計師僅對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表意見，對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計報告中增加“非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。
2.內(nèi)部控制審計與財務(wù)報表審計
◢內(nèi)部控制審計與財務(wù)報表審計的目標不同。
前者是對被審計單位內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計，并重點就財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計意見；
后者是對財務(wù)報表是否按照國家統(tǒng)一的會計準則制度的規(guī)定編制、是否在所有重大方面公允反映被審計單位的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量發(fā)表審計意見。
◢審計目標的不同導(dǎo)致兩者在審計程序上也有著較大區(qū)別。
但由于兩者均關(guān)注財務(wù)報告質(zhì)量和審計風險，審計過程中形成的審計證據(jù)又可以相互支持、相互利用，為此，注冊會計師在計劃和執(zhí)行內(nèi)部控制審計工作時，可以根據(jù)實際情況將內(nèi)部控制審計與財務(wù)報表審計進行整合，以降低審計成本、提高審計質(zhì)量。
二、內(nèi)部控制審計的程序
（一）計劃審計工作
注冊會計師需恰當?shù)赜媱潈?nèi)部控制審計工作，配備具有專業(yè)勝任能力的項目組，并對助理人員進行適當?shù)亩綄?dǎo)。
（二）實施審計工作
注冊會計師按照自上而下的方法實施審計工作，將企業(yè)層面控制和業(yè)務(wù)層面控制的測試結(jié)合進行。
（三）評價控制缺陷
缺陷分類和認定標準與企業(yè)內(nèi)部控制自我評價中內(nèi)部控制缺陷的分類和認定標準類似，相對而言，注冊會計師更關(guān)注財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷的認定。
（四）完成審計工作
1.取得書面聲明：注冊會計師完成審計工作后，需取得經(jīng)企業(yè)簽署的書面聲明。
實質(zhì)是注冊會計師的免責聲明。
2.溝通控制缺陷。
以書面形式溝通的有重大缺陷和重要缺陷。
3.形成審計意見。
三、內(nèi)部控制審計報告
（一）審計報告內(nèi)容：一般了解。
（二）審計意見類型
無保留審計意見；帶強調(diào)段的無保留意見；否定意見；無法表示意見。
（三）審計期后事項
類似于資產(chǎn)負債表日后事項。
考點八：企業(yè)風險管理
（一）風險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系
1.風險管理的涵義
風險管理就是對企業(yè)風險和機會的管理，它是企業(yè)從戰(zhàn)略制定到日常經(jīng)營過程中對待風險的一系列信念與態(tài)度，目的是確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并進行管理，為實現(xiàn)企業(yè)的目標提供合理的保證。
2.風險管理與內(nèi)部控制
內(nèi)部控制的有效實施有賴于風險管理的技術(shù)方法，而風險管理離開了內(nèi)部控制作為手段支撐也將流于形式。
我國的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系將內(nèi)部控制與風險管理融為一體。
（二）風險識別與風險分析
1.風險識別
識別企業(yè)各類潛在的風險是履行具體控制程序的基礎(chǔ)和起點。
常用的風險識別技術(shù)和方法：
（1）行業(yè)風險組合清單
企業(yè)可以通過公開渠道或者利用外部專業(yè)咨詢機構(gòu)的資源，獲取本行業(yè)的風險組合清單，作為識別本企業(yè)風險的基礎(chǔ)和參考。
（2）職能部門風險匯總
企業(yè)管理層將發(fā)展戰(zhàn)略和控制目標分解至各職能部門，由各職能部門根據(jù)分解的戰(zhàn)略和目標，列舉其職責范圍內(nèi)的各類風險，并經(jīng)上級主管部門或管理層評估后予以確定。
優(yōu)點：可以識別各類細微的、容易被管理層忽視的風險；
缺點：過于重視各職能部門的風險，可能錯過影響企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大風險。
（3）頭腦風暴
企業(yè)董事會及其風險管理委員會、審計委員會等專業(yè)委員會可以召集企業(yè)內(nèi)部不同管理層級、不同職能部門、不同崗位的員工，對企業(yè)內(nèi)部和外部可能存在的各類風險進行自由討論，形成對企業(yè)風險的基本認識。
有助于識別那些潛在的、不易被察覺的風險。
（4）SWOT分析
企業(yè)在識別風險時，可以利用SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）分析的成果，重點關(guān)注SWOT矩陣中的劣勢和威脅，在此基礎(chǔ)上對風險進行討論并形成一致意見。
（5）問卷調(diào)查
問卷調(diào)查通常是針對一項新的業(yè)務(wù)或事項進行的風險識別方法。
2.風險分析
（1）風險分析的程序
①分析風險可能性
風險可能性分析一般通過實際信息收集，利用專業(yè)判斷取得。科學的分析方法是使用數(shù)理統(tǒng)計的原理，根據(jù)現(xiàn)象特征，采用數(shù)學模型進行科學測算。
風險可能性分析的結(jié)果一般有“很少的”、“不太可能的”、“可能的”、“很可能的”、“幾乎確定”等幾種情況。
②分析風險影響程度
根據(jù)風險可能產(chǎn)生的影響，一般將風險性質(zhì)劃分為 “不重要的”、“次要的”、“中等的”、“主要的”、“災(zāi)難性的”等幾個級別。
③確定風險的重要性水平
通過對風險發(fā)生的可能性和影響程度進行分析，將各類風險按照重要性水平進行排序，確定企業(yè)需要優(yōu)先控制的風險，為選擇相應(yīng)的風險應(yīng)對策略奠定基礎(chǔ)。
（2）風險分析的方法
風險分析的方法包括：定性方法、定量方法以及定性與定量相結(jié)合的方法。
●定性方法
常用方法類型
適用范圍
訪談、集體討論、專家咨詢、問卷調(diào)查以及標桿分析等
一般來說，在定性描述較為直觀或者定量分析所需數(shù)據(jù)無法準確獲取時，企業(yè)管理層傾向于采用定性的分析技術(shù)
●定量方法
常用方法類型
適用范圍
概率技術(shù)（風險模型、損失事項評估和事后檢驗）、情景分析、壓力測試、敏感性分析、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法）等
一般來說，如果存在充分可靠的數(shù)據(jù)信息可以用來估計風險的可能性或影響程度時，就可以采用定量的分析方法
●具體的方法：
①敏感性分析
適用范圍：一般而言，當影響目標結(jié)果變動的是單一變量，而且該變量與所關(guān)注目標之間存在清晰的相關(guān)關(guān)系時，可以采用敏感性分析。
說明：使用該方法應(yīng)該明確因變量、自變量以及因變量和自變量之間的關(guān)系。
②行業(yè)標桿比較法
使用該方法的關(guān)鍵是確定基準數(shù)據(jù)（即標桿），基準一般包括：內(nèi)部基準、行業(yè)基準和最佳實踐。
③風險價值
風險價值（VAR）法是較為常見的風險定量分析方法之一。它是集合市場風險、信用風險、利率風險與外匯風險等財務(wù)風險于一體的統(tǒng)一性標尺。
VAR可以應(yīng)用于不同的風險項目而且保持量度的穩(wěn)定性和一致性，令不同項目的風險都可以直接比較。在市場風險管理領(lǐng)域，VAR模型廣泛用于估計潛在損失。
風險價值通常是一個損失的數(shù)額，它應(yīng)該只小于一個很小的預(yù)先確定的比例。
說明：比較VAR量度的結(jié)果需要同一標準，缺乏共同標準將使比較失去意義。
④情景分析法
可以計量某事件或事件組合對企業(yè)將會產(chǎn)生的影響。它通過想象、聯(lián)想和猜想來構(gòu)思和描繪未來可能的情況，從而為確定風險應(yīng)對策略提供支持。
主要程序包括：確定分析的主題、明確分析的范圍；建立風險數(shù)據(jù)庫，并將風險按其對主題的影響進行分類；構(gòu)思風險各種可能的未來圖景；設(shè)想一些突發(fā)事件，分析其對未來情景可能的影響；描述到未來各種狀態(tài)的發(fā)展演變途徑等。
⑤壓力測試法
是情景分析的一種形式。具體操作步驟為：
首先，針對某一風險管理模型或內(nèi)控流程，假設(shè)可能會發(fā)生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下發(fā)生概率很小、而一旦發(fā)生后果十分嚴重的事項。
其次，評估極端情景發(fā)生時，該風險管理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對目標可能造成的損失。
最后，制定相應(yīng)措施，進一步修改和完善風險管理模型或內(nèi)控流程。
⑥風險矩陣
繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優(yōu)先順序和策略，是企業(yè)進行風險分析時最常用的方法。
3.風險應(yīng)對策略
企業(yè)根據(jù)風險分析結(jié)果，合理選擇應(yīng)對策略，在選擇風險應(yīng)對策略時需要關(guān)注：
（1）風險應(yīng)對策略的選擇依據(jù)是企業(yè)風險分析的結(jié)果，企業(yè)通過風險分析了解風險的重要性水平，針對不同的風險級次分別選擇應(yīng)對策略；
（2）風險應(yīng)對策略的選擇必須能將企業(yè)的剩余風險控制在企業(yè)的風險承受度以內(nèi)；
（3）風險應(yīng)對策略的選擇必須在技術(shù)和資源上具有可行性；
（4）風險應(yīng)對策略的選擇必須權(quán)衡成本與效益；
（5）風險應(yīng)對策略的選擇應(yīng)該考慮不同崗位人員的風險偏好，避免出現(xiàn)因個人風險偏好給企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營帶來損失。
風險應(yīng)對策略包括風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受。
（1）風險規(guī)避
風險規(guī)避是指某項業(yè)務(wù)或事項風險發(fā)生的可能性大，并且風險發(fā)生的不利后果很嚴重，企業(yè)主動放棄或停止該活動，從而避免損失的一種風險應(yīng)對策略。
比如，由于在雨雪天氣，航空公司取消某次航班；企業(yè)中止與信譽較差的供應(yīng)商業(yè)務(wù)來往；新產(chǎn)品在試制階段發(fā)現(xiàn)問題而停止研發(fā)。
風險規(guī)避是控制風險的一種最徹底的措施，是相對消極的風險應(yīng)對策略。企業(yè)在選擇風險規(guī)避策略時必須考慮以下因素：
①風險規(guī)避是否影響企業(yè)的經(jīng)營績效。
②風險規(guī)避的成本（沉沒成本）和效益。
③風險規(guī)避是否導(dǎo)致產(chǎn)生新的風險。
（2）風險降低
風險降低策略是風險應(yīng)對策略中最為積極和常見的方法，包括風險預(yù)防和風險抑制。
①風險預(yù)防
風險預(yù)防是指在風險事故發(fā)生之前，采取消除風險因素的措施，達到降低風險發(fā)生概率、減輕潛在損失的目的。
②風險抑制
風險抑制是指企業(yè)針對不愿完全規(guī)避又無法順利轉(zhuǎn)移的風險，采取各種控制技術(shù)和方法來減少風險事故發(fā)生后的不利影響和損失。
通常于風險事故發(fā)生之前就已經(jīng)設(shè)計完成，但這一策略是在風險事故發(fā)生后才能發(fā)揮作用。
風險抑制主要有風險分散和風險復(fù)制兩種方法：
風險抑制方法
說明
舉例
風險分散
①通過增加風險單元的數(shù)目，將特定風險在較大范圍內(nèi)進行分散，以此減少單個風險單元的損失；
②是金融證券投資領(lǐng)域常用的風險應(yīng)對策略
比如，投資者在證券市場上選擇不同類型的證券，通過證券組合來分散證券投資的風險，某一支或某幾支股票出現(xiàn)的損失可以通過其他股票的收益來彌補。對于企業(yè)而言，也可以選擇不同的投資項目來分散本企業(yè)總體的投資風險
風險復(fù)制
對某些資產(chǎn)或設(shè)備進行備份，在原有資產(chǎn)或設(shè)備不能正常使用的情況下，動用這些復(fù)制品
比如，企業(yè)儲備一定數(shù)量的零部件以備設(shè)備出現(xiàn)故障時及時更換，從而不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)活動
（3）風險分擔
風險分擔是指企業(yè)為避免承擔風險損失，有意識地將可能產(chǎn)生損失的活動或與損失有關(guān)的財務(wù)后果轉(zhuǎn)移給其他方的一種風險應(yīng)對策略。
風險分擔常見的方法有業(yè)務(wù)分包、購買保險等，具體內(nèi)容見下表：
風險分擔常見的方法
風險分擔方法
說明
業(yè)務(wù)分包
①將帶有風險的活動轉(zhuǎn)交給其他企業(yè)或個人來完成從而達到分擔風險的目的；
②一般說來，分包業(yè)務(wù)具有一定的技術(shù)或資源限制，分包合同中的受讓方在對某種特定風險的處理能力上高于出讓方；
③業(yè)務(wù)分包在工程建設(shè)中較為普遍
購買保險
將未來將要發(fā)生的風險轉(zhuǎn)移給保險公司，將不確定的損失轉(zhuǎn)變?yōu)榇_定的成本（即保費支出）
出售
①通過買賣契約將企業(yè)風險轉(zhuǎn)移給其他方的方法，隨著所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，原由企業(yè)承擔的風險隨之轉(zhuǎn)移；
②出售意味著企業(yè)放棄了相關(guān)風險，但出售行為不同于風險規(guī)避，在某些情形下，出售并沒有完全回避風險，比如商品的售后服務(wù)
開脫責任合同
通過責任開脫條款的規(guī)定達到分擔風險的目的
轉(zhuǎn)移責任條款
在經(jīng)濟合同中將某些潛在的損失轉(zhuǎn)移給其他方的條款
（4）風險承受
風險承受是指企業(yè)不采取任何措施來干預(yù)風險發(fā)生的可能性和影響。
①企業(yè)對風險承受度之內(nèi)的風險，在權(quán)衡成本效益之后無意采取進一步控制措施的，可以采用風險承受策略。
②對于一些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的風險，如果采用其他風險應(yīng)對策略的成本過高，企業(yè)將被迫采用風險承受的應(yīng)對策略。
（5）風險應(yīng)對策略的選擇和調(diào)整
企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)拓展情況、整體風險承受度等實際情況，對風險進行識別、分析，在權(quán)衡成本效益的基礎(chǔ)上選擇合適的應(yīng)對策略，并根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況及時調(diào)整風險應(yīng)對策略。
風險應(yīng)對策略
風險應(yīng)對策略
說明
風險規(guī)避策略
在采用其他任何風險應(yīng)對策略都不能將風險降低到企業(yè)風險承受度以內(nèi)的情況下適用
風險降低和風險分擔策略
通過相關(guān)控制措施，將企業(yè)的剩余風險與風險承受度保持一致
風險承受
意味著風險在企業(yè)可承受范圍之內(nèi)
企業(yè)生命階段的風險應(yīng)對
企業(yè)生命階段
企業(yè)特征
風險承受度
風險應(yīng)對策略
新生期
生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品未定型、銷售渠道不通暢、管理水平不高、企業(yè)抗風險能力差
風險承受度低
風險規(guī)避策略、風險降低策略、風險分擔策略
成長期
實力逐步增強，經(jīng)營者具有冒險精神
風險承受度逐步提高
風險降低策略、風險分擔策略、風險承受策略
成熟期
組織體系已經(jīng)趨于完備，企業(yè)管理趨于模式化、規(guī)范化
風險承受度維持在一個較高水平，但開始逐步降低
風險降低策略、風險分擔策略
衰退期
資產(chǎn)負債率高、包袱沉重，產(chǎn)品虧損、組織結(jié)構(gòu)混亂
風險承受度低
風險降低策略、風險分擔策略、風險規(guī)避策略
●企業(yè)在選擇或調(diào)整風險應(yīng)對策略時應(yīng)當采用風險組合觀。
風險組合觀要求企業(yè)在管理風險時應(yīng)當著眼于企業(yè)整體層面，致力于將風險控制在總體風險承受度范圍之內(nèi)。
