條線化改革是區(qū)域性銀行未來幾年必然面臨的核心課題之一。如何描繪出與自身發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的條線化改革路徑關(guān)系著區(qū)域性銀行未來是否能在日益激烈的銀行業(yè)競爭中贏得一席之地。
本文從商業(yè)銀行整體條線化發(fā)展路徑和國內(nèi)商業(yè)銀行條線化發(fā)展階段出發(fā)，通過對銀行業(yè)典型案例的深入剖析，提出了“一個架構(gòu)、四個權(quán)責(zé)、十大核心要素”的條線化改革框架，為區(qū)域性銀行持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供借鑒。
區(qū)域性銀行條線化改革的背景
我國區(qū)域性商業(yè)銀行主要包括城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村信用合作社等。而城商行和農(nóng)商行分別由多家城信社、農(nóng)信社整合改制而成，且大多為滿足區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展而設(shè)立，與地方經(jīng)濟、文化和政府有著天然的聯(lián)系。因此，區(qū)域性銀行主要依靠機構(gòu)網(wǎng)點與地方關(guān)系開展業(yè)務(wù)，先天形成了“大分支、小總行”的組織模式和“以塊為主”的管理模式，以總行業(yè)務(wù)部門為主體的“條”則主要承擔(dān)行政管理職能。
這種“拼網(wǎng)點、拼關(guān)系”的業(yè)務(wù)模式在銀行業(yè)發(fā)展早期能夠很好的適應(yīng)市場環(huán)境，充分發(fā)揮其優(yōu)勢。但在新的經(jīng)濟形勢下，這種粗放的模式已無法適應(yīng)市場對商業(yè)銀行精細化管理的要求，暴露出了一系列弊端：
總行戰(zhàn)略意圖無法準確傳導(dǎo)，“大腦”作用無法發(fā)揮
管理層級和匯報層級較多，對市場的決策響應(yīng)速度較慢
分支行難以應(yīng)對市場對業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的專業(yè)性要求
……
因此，“拼總行”成為商業(yè)銀行在日趨復(fù)雜的經(jīng)濟金融環(huán)境下的制勝之道。國內(nèi)外銀行業(yè)的實踐經(jīng)驗亦表明，要想在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下實現(xiàn)平穩(wěn)持續(xù)的發(fā)展，需要有一個強大的總行對分支行進行領(lǐng)導(dǎo)和管控，必須加快由“以塊為主”的管理模式向“條線化、專業(yè)化、精細化”方向轉(zhuǎn)變，其好處在于：
有利于“以客戶為中心”戰(zhàn)略思路的落實
有利于總行戰(zhàn)略意圖的傳導(dǎo)和執(zhí)行
有利于全行資源共享和集約化經(jīng)營
有利于運營和決策效率的提升
我國商業(yè)銀行條線化發(fā)展之路
自20世紀90年代以來，大型跨國銀行已實現(xiàn)了從傳統(tǒng)總分行制組織模式向條線化/事業(yè)部制組織模式的轉(zhuǎn)變，形成了專業(yè)、高效、協(xié)同的矩陣式管理架構(gòu)。其本質(zhì)是將市場競爭機制引入銀行的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)中，通過不同的維度劃分出不同的業(yè)務(wù)單位，并對其采取“專業(yè)經(jīng)營、單獨授權(quán)、獨立考核、快速決策”的一種組織模式。
而在我國改革開放不斷深入的背景下，國內(nèi)商業(yè)銀行亦逐漸意識到傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)組織模式和管理架構(gòu)已難以適應(yīng)市場競爭的需要，因此，各家商業(yè)銀行已開始了對條線化/事業(yè)部制改革的積極探索。
縱觀國內(nèi)外商業(yè)銀行的條線化/事業(yè)部制改革，根據(jù)其各自的改革深度可大致劃分為四個發(fā)展階段：1）“條塊結(jié)合、以塊為主”；2）“條塊結(jié)合、以條為主”；3）條線型事業(yè)部制；4）矩陣型事業(yè)部制。面向未來，銀行業(yè)整體將逐漸由“條線化”向“專營化、公司化”演進。
受制于我國傳統(tǒng)與新興相結(jié)合的“二元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)”的特殊性，國內(nèi)商業(yè)銀行往往將“條塊結(jié)合、以條為主”作為其條線化優(yōu)選模式。CVA通過對各商業(yè)銀行案例的研究，總結(jié)出兩種不同的改革路徑，即：1）以傳統(tǒng)公司/小微/零售業(yè)務(wù)為切入的“整體改革路徑”；2）以新興/特色業(yè)務(wù)為突破的“局部突破路徑”。
目前，除少數(shù)具有代表性的股份制銀行及城商行外，其他商業(yè)銀行大多處于條線化改革的初級階段，即從“條塊結(jié)合、以塊為主”向“條塊結(jié)合、以條為主”轉(zhuǎn)變。城商行則大多以小微業(yè)務(wù)或與本地經(jīng)濟相關(guān)的特色業(yè)務(wù)為切入點，進行局部的條線化/事業(yè)部制改革試行。
典型商業(yè)銀行條線化改革模式案例一
民生銀行行業(yè)事業(yè)部向大條線型事業(yè)部整合
民生銀行最初的事業(yè)部制改革探索選擇了以行業(yè)、產(chǎn)品、客戶為切分維度搭建全行事業(yè)部架構(gòu)。盡管改革初期成效顯著，業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長，但在經(jīng)濟下行的背景下，其內(nèi)部體制機制弊端逐漸暴露。主要表現(xiàn)在：
隨著經(jīng)濟下行，具備明顯行業(yè)周期的事業(yè)部盈利能力顯著下降；
相關(guān)事業(yè)部人員流動性大，導(dǎo)致專業(yè)化、精細化能力下降；
事業(yè)部與分支行的激勵機制和業(yè)務(wù)分配界限不清，客戶資源爭奪和業(yè)務(wù)分歧加劇；
因激勵機制導(dǎo)向不合理，造成事業(yè)部業(yè)務(wù)風(fēng)格激進，不良率升高；
總行管理模式滯后，未根據(jù)新的經(jīng)濟形勢快速調(diào)整。
因此，民生銀行于2015年9月全面啟動公司銀行大事業(yè)部改革，將分散的行業(yè)、產(chǎn)品事業(yè)部及總分行公司業(yè)務(wù)職能進行整合，建立公司及投資銀行事業(yè)部，實現(xiàn)事業(yè)部總部對分行區(qū)域市場的矩陣式管理。
案例二
平安銀行產(chǎn)品事業(yè)部向大零售事業(yè)部整合
平安銀行2013年啟動事業(yè)部制改革，以“行業(yè)、產(chǎn)品、平臺”為切入點，打造了“3+11+1”事業(yè)部架構(gòu)，即“3個行業(yè)事業(yè)部、11個產(chǎn)品事業(yè)部、1個平臺事業(yè)部”。隨后為匹配全行向零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向，平安銀行在“3+11+1”的事業(yè)部架構(gòu)基礎(chǔ)上對大零售事業(yè)部進行了獨立劃分及整合。
平安銀行零售事業(yè)部改革主要采取“雙線匯報+雙線考核”的模式，通過賦予零售條線更大的“人、財、物、資”自主權(quán)，逐步加強其業(yè)務(wù)獨立性。
案例三
蘇州銀行條線型事業(yè)部制架構(gòu)
蘇州銀行采取了較為激進的事業(yè)部制改革模式。自2015年7月啟動改革以來，已建立了以零售銀行、公司銀行、金融市場三大事業(yè)部為核心的組織架構(gòu)，各事業(yè)部總部形成了完整的前中后臺職能整合，如策略企劃、風(fēng)險授信、綜合管理等。三大事業(yè)部以類似于子公司的運營模式開展業(yè)務(wù)并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。
案例四
重慶銀行小微業(yè)務(wù)條線化
重慶銀行的條線化探索主要針對小微企業(yè)業(yè)務(wù)，其核心是基于“四單”原則（單列信貸計劃、單獨配置資源、單獨信貸審批、單獨會計結(jié)算）對小微企業(yè)銀行部進行職能整合及業(yè)務(wù)授權(quán)，實現(xiàn)獨立的條線化運作。
區(qū)域性銀行條線化改革思路
區(qū)域性銀行受限于自身業(yè)務(wù)規(guī)模較小、區(qū)域覆蓋面有限等劣勢，需通過總行“業(yè)務(wù)營銷專業(yè)化、業(yè)務(wù)管理集約化”實現(xiàn)對市場和客戶需求變化的快速響應(yīng)及準確決策。因此，CVA認為當前區(qū)域性銀行有必要對傳統(tǒng)的總分行架構(gòu)及“以塊為主”的業(yè)務(wù)組織模式進行變革，通過“條”、“塊”之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的平衡充分發(fā)揮“條”的業(yè)務(wù)主導(dǎo)作用和“塊”的營銷平臺優(yōu)勢。
區(qū)域性銀行對條線化改革的探索需基于以下兩大核心思想：
條線化改革的本質(zhì)是對不同層級的權(quán)責(zé)進行重新定義和劃分，而非獨立切塊；
條線化改革的終極目標是實現(xiàn)“三個強化”，即強化總行職能部門的宏觀管理、強化總行條線部門的微觀管控、強化分支機構(gòu)的市場營銷功能。
基于以上思路，CVA將條線化改革的內(nèi)容定義為“一個架構(gòu)、四個權(quán)責(zé)”，主要包括“十大核心要素”，即：經(jīng)營主體職能定位、條線架構(gòu)設(shè)置及職責(zé)、匯報路徑、績效考核、費用分配及授信審批等。
針對各個核心要素，不同區(qū)域性銀行應(yīng)基于自身實際情況進行現(xiàn)狀評估，并根據(jù)所處戰(zhàn)略發(fā)展階段進行條線化目標設(shè)定。
基于CVA的行業(yè)研究和項目經(jīng)驗，我們認為區(qū)域性銀行條線化改革的實施有以下三大要點：
1）區(qū)域性銀行的條線化改革需采取漸進式的發(fā)展路徑，一方面在于條線專業(yè)化能力的提升需要時間，另一方面在于銀行需在改革的同時將對“塊”削權(quán)的負面影響降到最低；
2）對于具備不同的區(qū)域土壤、處于不同的發(fā)展階段、有著不同的戰(zhàn)略定位的區(qū)域性銀行來說，其條線化改革的最優(yōu)方案必然不盡相同，也沒有現(xiàn)成的模式可復(fù)制。其差異化主要體現(xiàn)在：
需與區(qū)域性銀行所處地理位置、市場環(huán)境相符（是否適合條線化？）
需與其所處發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標相符（條線化時機是否成熟？）
需能化解其自身所面臨的主要改革阻力（條線化的相關(guān)條件是否具備？）
3）區(qū)域性銀行需從自身情況出發(fā)制定條線化改革方案，分別對“十大核心要素”進行細化設(shè)計。
來源：CVA西維咨詢
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