當時支付寶深陷支付體驗不佳的內(nèi)外部詬病，“駱駝大會”讓這家公司的員工回望了2004年創(chuàng)始之際的初心，回歸對用戶價值的重視，確立了以支付成功率為追求的第一目標。當時沒人能預(yù)測幾年后的支付寶會變成什么樣，但幾年后參與那場大會的人意識到，正是因為當機立斷選擇了變化，讓幾年后支付寶能推出快捷支付這類創(chuàng)新產(chǎn)品，成為偶然中的必然。
戰(zhàn)略永遠是企業(yè)的第一問題。管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中指出，“我們的事業(yè)是什么，既不簡單也不明顯，未能回答這個問題是企業(yè)失敗的主要根源，成功的回答這個問題是企業(yè)成長和企業(yè)成功的重要原因”。
過去兩年，支付寶同樣面臨著變與不變的戰(zhàn)略選擇。繼支付之后，支付寶選擇的新發(fā)展方向是服務(wù)業(yè)數(shù)字化開放平臺，通過開放平臺技術(shù)能力和流量資源，解決實體商家的轉(zhuǎn)型升級問題。毫無疑問，當人人必談數(shù)字經(jīng)濟，這其中的市場機會是巨大的。但支付寶的管理層意識到，隨著以“服務(wù)”為中心的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)變革，過往通過中心化、標準化賦能的模式已經(jīng)行不通了，今天做這門生意必須采用開放、去中心化、與生態(tài)服務(wù)商協(xié)同的模式。一系列戰(zhàn)術(shù)變化迫在眉睫，推動這種變化，同樣需要統(tǒng)一思想，快速掉頭。
2021年底一場在黃山開的規(guī)劃會，就是這個思路下的舉措之一。支付寶的管理層在會上對戰(zhàn)略問題達成了共識：即堅持“去中心化為主、中心化為輔”的開放原則、做服務(wù)業(yè)的數(shù)字化開放平臺。
2021年11月，支付寶生態(tài)事業(yè)部總經(jīng)理何勇明介紹支付寶開放原則
這場會議試圖解決支付寶暴露出的諸如強運營思維、重KPI導向等表象問題，同時將產(chǎn)品導向和開放思維置于首位。這場會議前后，支付寶內(nèi)部伴隨著一系列或大或小的變革，籍此重新出發(fā)。
結(jié)論很簡單，可是求解戰(zhàn)略目標的過程，卻如德魯克所說“既不簡單也不明顯”。
2021年11月，口碑從支付寶APP底部的Tab欄移走，從2016年8月引入，到2021年10月移走，前后經(jīng)歷了五年。所以，移走口碑入口對于支付寶自身的意義，遠比外界看到的更多，其曾受到的阻力，也遠比外界想象的大。
何勇明2007年加入支付寶，現(xiàn)在是支付寶開放生態(tài)的1號位，這么多年來，他經(jīng)歷了支付寶關(guān)于開放的種種嘗試。
在何勇明看來，用生活頻道代替口碑，是支付寶開放的一個里程碑的事件。這背后傳遞的是支付寶對生態(tài)服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。如果以開放平臺的視角看，口碑也是眾多生態(tài)服務(wù)商中的一員，當初占據(jù)支付寶的主要入口，實際上是搶占了三方生態(tài)的空間，支付寶扶持口碑，也就代表著支付寶在做平臺時越位了，既當裁判又當運動員。
其實，支付寶也意識到了這個問題。在生活頻道替代口碑之前，2021年上半年口碑從支付寶首頁九宮格可刪除是第一步，據(jù)一名支付寶服務(wù)商透露，當年6月，在上海的服務(wù)商閉門會上，支付寶宣布了這個消息，在場的服務(wù)商都很驚訝，他們察覺到了支付寶開放風向的變化。在那之后，2021年11月，支付寶對外宣布“中心化輔助去中心化”、“服務(wù)商是重要客戶”，以及生活頻道替代口碑出現(xiàn)在支付寶首頁的固定位。
口碑曾是阿里與螞蟻整合雙方資源，聯(lián)手打造的一家互聯(lián)網(wǎng)本地生活服務(wù)平臺，于2015年6月成立，一度肩負著為支付寶拓展線下商戶的重任。何勇明記得，也正是2016年，他被從平臺業(yè)務(wù)條線征調(diào)來支持整個支付寶的業(yè)務(wù)，而口碑所在的餐飲行業(yè)，正是支付寶希望重點拓展的垂直行業(yè)場景。
但是，在這種中心化的開放中，支付寶既做交易鏈路，又做支付鏈路，而KPI又設(shè)定為支付筆數(shù)目標，這就造成戰(zhàn)略上就很難聚焦。同樣做交易鏈路的其他玩家，本來可以加入支付寶的生態(tài)幫助支付寶壯大行業(yè)支付筆數(shù)，但是因為口碑的存在而被排斥在生態(tài)之外。
這一點可以借鑒半導體行業(yè)的經(jīng)驗。1970年代半導體行業(yè)的運作方式是每個公司都有自家的芯片廠，但是當時還在德州儀器的張忠謀覺得這樣不對。后來，他回到臺灣，創(chuàng)立了臺積電，臺積電只做芯片的制造，而不做芯片的研發(fā)和設(shè)計，也正是這種定位，才讓包括蘋果在內(nèi)所有的芯片研發(fā)廠商，愿意讓臺積電來代工，直到今天，臺積電仍然固守著自己的邊界，也因此形成了獨步天下的芯片制造能力。
所以，當支付寶將服務(wù)業(yè)數(shù)字化平臺作為未來戰(zhàn)略時，自身如何定位，如何開放，就需要深入的思考。支付寶意識到，開放不僅僅要看自己的意愿，也要看對方的感受，當對方感受到威脅，它就不能融入到你的生態(tài)之中，而你要做平臺和生態(tài)，就必須謙抑、后退、必須有一種邊界感，并將自身的能力無私的賦能給生態(tài)伙伴，與他們形成共生、共創(chuàng)、共榮的關(guān)系。今天的支付寶，正遵循這樣的邏輯，將自身與商業(yè)相關(guān)的基礎(chǔ)能力開放給生態(tài)伙伴。
生態(tài)商家和服務(wù)商對支付寶平臺開放的提問
遵循這樣的邏輯，過去一年支付寶開放自身商業(yè)基礎(chǔ)能力和資源的力度明顯加大。
首先是流量的開放，2022年支付寶持續(xù)開放端內(nèi)公域陣地，以流量激勵的方式為商家私域?qū)Я鳎屔碳耀@得確定性的增長機會。其次，就是IP的開放。2021年，支付寶第一次將“五?！泵嫦蛏碳议_放，商家可以在自己的私域小程序里自行發(fā)?？?，承接平臺中心化IP帶來的流量效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，首次參與?？òl(fā)放的1000個商家，小程序客流增長超300%。顯然，跳出中心化活動會場后，五福已經(jīng)是去中心化的玩法。
當然，最重要的就是打造行業(yè)的解決方案，這也是支付寶打造服務(wù)業(yè)數(shù)字開放平臺的初衷。據(jù)支付寶最新發(fā)布的數(shù)據(jù)，過去一年，平臺累計向商家開放101個通用產(chǎn)品，1809個API接口，聯(lián)合服務(wù)商為商家打造超400個行業(yè)解決方案。另外，通過免費開放近200億流量激勵，平均每天為商家小程序帶去100萬用戶。加大對商家數(shù)字化經(jīng)營、數(shù)字化服務(wù)商成長的助力，并基于平臺開放基礎(chǔ)能力，支付寶形成了“消費者-平臺-服務(wù)商-商家”的開放體系。
一切都在加速。
用德魯克的話說，“僅僅找到正確的答案還不夠，更重要、也更困難的是，一旦做了決定，如何有效采取行動”。支付寶意識到，要想做好服務(wù)業(yè)的數(shù)字化開放平臺，首先要做好產(chǎn)品。
陳先達是支付寶生態(tài)產(chǎn)品的總經(jīng)理，從這個title就可以看出，支付寶對于生態(tài)和產(chǎn)品的重視。陳是支付寶的三代、四代架構(gòu)師，也是支付寶小程序的創(chuàng)始團隊成員之一，在支付寶十多年，也是當年參與收錢碼、平臺商家賬戶體系的核心成員。他成為B端產(chǎn)品的“大總管”，打破了以往不同業(yè)務(wù)條線之間產(chǎn)品割裂的格局，從商家視角出發(fā)，統(tǒng)籌平臺的開放產(chǎn)品。
在陳先達看來，做生態(tài)，本質(zhì)就是產(chǎn)品思維加上長期主義，因為生態(tài)是個演化的邏輯，你得慢慢的去培育，不可能一蹴而就的。
過去，支付寶不是沒有嘗試過開放，但在產(chǎn)品還沒有準備好的時候，往往“心急吃不了熱豆腐”。2016年口碑就曾經(jīng)在上海舉辦過開放大會，但是后來卻以失敗草草告終，除了過度介入垂直行業(yè)定位不清外，產(chǎn)品能力的欠缺也是重要的原因。比如，當2016年口碑開放的時候，支付寶只有支付體系，缺少完整的商家自運營體系。
“做不做開放看產(chǎn)品就行，你的產(chǎn)品已經(jīng)決定了你所有的屬性”，陳先達說，之前支付寶APP端很多產(chǎn)品的設(shè)計思路是中心化的分發(fā)邏輯，現(xiàn)在就要一個個產(chǎn)品改過來，把去中心化這個思想能注入到其中，這就變得非常的關(guān)鍵。
比如，首頁推薦主題卡片之前是口碑、餓了么等包出來的頻道，現(xiàn)在則變成了智能服務(wù)卡功能，該功能基于場景聚合展示多種交叉服務(wù)信息，將幫助用戶在首頁一鍵獲取所需服務(wù)。目前，該功能則已覆蓋機場、火車站、醫(yī)院、景區(qū)等大場景，其中包括北京大興國際機場、廣州火車站、復(fù)旦大學附屬腫瘤醫(yī)院、普陀山風景區(qū)等，未來還將面向更多場景開放。
再比如，消息之前的發(fā)布主體是平臺，慢慢變成了以商家為中心、以商家的名義向用戶發(fā)送消息。為了幫助商家、服務(wù)商打通自有營銷后臺與支付寶運營陣地，2022年6月，支付寶還全面開放商家券接口，進行商家小程序、自有APP等多場景發(fā)券，并一鍵推廣至支付寶平臺，實現(xiàn)一張券全網(wǎng)分發(fā)，助力品牌營銷降本增效。
在B端產(chǎn)品體系化之后，BC如何平衡、如何聯(lián)動成為關(guān)鍵。
支付寶APP端正在給用戶越來越多的選擇權(quán)。2021年10月，支付寶就上線九宮格可編輯，用戶可根據(jù)自己的使用喜好，自行拖拽排序或直接刪除宮格，不感興趣的服務(wù)、活動也都可以“叉”，對于廣告營銷類推薦，點擊“不感興趣”，支付寶將減少或不再向用戶推薦此類內(nèi)容。
2022年，李俊開始擔任支付寶APP產(chǎn)品負責人，他和陳先達，分別相當于支付寶c端和b端產(chǎn)品的中臺負責人，這兩個角色的出現(xiàn)，會讓支付寶的底層產(chǎn)品原則更加統(tǒng)一。而此前，支付寶的資金產(chǎn)品、數(shù)字化產(chǎn)品等等，都分散在不同業(yè)務(wù)板塊，相對復(fù)雜。
組織和人事的變動還只是表面，要讓支付寶真正變化，還需要重新喚起產(chǎn)品意識，讓產(chǎn)品力的重要性提升到戰(zhàn)略高度，并成為全公司的共識，這對當下的支付寶十分重要。
據(jù)內(nèi)部人士透露，圍繞產(chǎn)品問題今年支付寶內(nèi)部進行了很多討論。
2022年7月，陳先達介紹支付寶產(chǎn)品開放路線
第一場是由倪行軍組織、支付寶管理層參與的內(nèi)部討論會，這場會議持續(xù)了12個小時，反思了支付寶近年來曾一度陷入“KPI數(shù)據(jù)”的運營思維，并在產(chǎn)品創(chuàng)新價值觀上形成了諸多共識。例如以基礎(chǔ)共識的原則為衡量標準；確保給用戶尊重權(quán)和選擇權(quán)；將流量轉(zhuǎn)化的運營思維轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品導向的心智思維；明確支付寶APP端是C\B平衡的產(chǎn)品。明確了要鼓勵什么，反對什么，邊界是什么。
2022年的9月10日，螞蟻董事長井賢棟提議在內(nèi)部召開了一次產(chǎn)品分享會，公司中幾位產(chǎn)品1號位上臺分享自己的觀點。井賢棟宣布從此以后910除了是客戶日，也要是螞蟻的產(chǎn)品日，他對內(nèi)表態(tài)稱：“我相信我們討論得越多，對產(chǎn)品文化、產(chǎn)品土壤的思考會越來越深”。
事物的發(fā)展，每至偏執(zhí)一端，往而不返之際，總有一股新興的反本運動的興起，要求回顧過往的源頭，從中汲取新生的創(chuàng)造的力量。
回顧支付寶的歷史，都是越開放、才會越成功：如果當初不開放，走出淘寶、服務(wù)其他平臺，支付寶就只是淘寶的一個工具而已；如果當初不開放，不和金融機構(gòu)合作共創(chuàng)，就不會快捷支付，不會有余額寶、乃至后來數(shù)字金融的快速發(fā)展；如果當初不開放，不做開放平臺，就沒有今天的生態(tài)規(guī)模，不會成為國內(nèi)第二大的服務(wù)生態(tài)。
但是2014年之后，尤其2015年微信支付馬年春節(jié)紅包“偷襲珍珠港”之后，支付寶內(nèi)部的焦慮感開始上升，動作就變了形，產(chǎn)品導向的思維就未必像以前那么篤定了。
服務(wù)業(yè)開放平臺的商業(yè)模式，勢必與金融有所不同?；貧w本源的開放路線，依舊是最適合支付寶的路。所以，與其說黃山會議是糾偏，不如說在回歸初心。
支付寶之所以能誕生，是因為馬云的遠見，PayPal的成功，讓他意識到了支付寶的價值，遠不只是淘寶的擔保交易結(jié)算工具。正是開放，才有了支付寶這十八年的商業(yè)傳奇。
何勇明是在支付寶成立3年之后的2007年2月加入的支付寶。當時，馬云對公司提出了出淘的要求，隨后的2008年，支付寶就提出“上天、入地、出?！钡目谔?，發(fā)起了“藍盾計劃”。
那時，支付寶對國內(nèi)所有的電商交易型網(wǎng)站，包括8848、卓越、京東等等，將擔保支付能力全面開放，這些網(wǎng)站只需要調(diào)用支付寶的API接口，就可以構(gòu)建自己的收銀臺，接入擔保交易能力，用戶在它們域內(nèi)就可以完成交易，而不需要去支付寶的網(wǎng)站PC端。
何勇明認為，那個時候支付寶是最去中心化的，那個階段公司也開始意識到，支付寶作為一個基礎(chǔ)鏈路的工具，是可以真正賦能給各個網(wǎng)站電商，幫助他們完成交易基礎(chǔ)鏈路、資金鏈路的商業(yè)賦能。
在賦能電商網(wǎng)站之后，何勇明又帶團隊進入了所有非淘寶業(yè)務(wù)的行業(yè)中，其中就包括，航旅、景區(qū)、基金、信用卡、保險，所有這些業(yè)務(wù)的技術(shù)研發(fā)團隊，都是何勇明帶領(lǐng)團隊搭建的。以航旅業(yè)務(wù)條線為例，支付寶開發(fā)的分賬系統(tǒng)，連接了中航信、攜程等行業(yè)節(jié)點，以B2P2B2C模式，幫助航空售票體系客戶實現(xiàn)了對賬的快速化和線上化。當時，僅航旅行業(yè)支付寶營收就達到了9個億。
套用今天的名詞，這些都是去中心化的開放，而支付寶在成立之初的五年，就已經(jīng)做了成功的嘗試。
歷史已經(jīng)證明，面對復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和艱巨的商業(yè)難題，選擇開放合作是解決問題的唯一途徑。特斯拉、谷歌、蘋果、寶潔、英特爾、思科，都是通過開放式創(chuàng)新，取得了巨大的商業(yè)上的成功。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業(yè)之外、其他很多領(lǐng)域的技術(shù)，這種整合、創(chuàng)新的能力，特斯拉比其他任何傳統(tǒng)汽車制造商更擅長。特斯拉是個很好的例子，通過開放與合作的形式，可以獲得一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的發(fā)展，可以建立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，從而帶動整個電動汽車行業(yè)的創(chuàng)新。
此前特斯拉開放專利，也是出于這一目的。特斯拉歡迎其他汽車商進入電動汽車行業(yè)，是想形成一個“電動汽車的矩陣”，而不再單打獨斗，這樣一來，整體的電動汽車行業(yè)就會有更大的勢能，在市場培育、政策突破、技術(shù)積累、電動汽車產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，就會形成群體的生態(tài)效應(yīng)，增大電動汽車體量。
同樣的，中國服務(wù)業(yè)體量極大，市場數(shù)字化轉(zhuǎn)型的空間也非常大，但是進入這個市場的門檻非常高、產(chǎn)業(yè)鏈條長、業(yè)態(tài)復(fù)雜多元，需要極大的耐心和長期的投入，要實現(xiàn)這個目標，需要支付寶不斷迭代自己的能力，需要更好地和生態(tài)伙伴一起協(xié)同創(chuàng)新。這條路并不好走，結(jié)果也難以預(yù)測，但起碼，支付寶已經(jīng)做出了最適合自己的選擇。
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