作者/曾老師

案例：

小陳在深圳某互聯(lián)網(wǎng)公司工作，干了4年，工資7000元，原本還覺得公司挺好的，打算再做幾年?？勺罱鼰o意間看到新同事的工資條，發(fā)現(xiàn)他的工資竟然有9000，新同事參加工作不到2年，干的活和小陳是一模一樣，小陳心理嚴重不平衡，私下里找到老板，表達了想法，希望能漲工資。

可是老板卻用未來畫餅，以一大堆堂而皇之的理由打發(fā)了小陳，小陳心想：新人的表現(xiàn)很普通，可那又怎樣？人家還是繼續(xù)做的好好的，同樣的工作，同一家公司薪資差異這么大，他如何能安心的做工作！小陳難以接受，于是就辭職跳槽到另一家互聯(lián)網(wǎng)公司，工資更是輕輕松松破萬！

其實，在現(xiàn)實職場中，這樣的情況并不少見。甚至有些時候，面對老員工的質(zhì)疑，甚至是離職的威脅，一些老板也感覺到很無奈，企業(yè)整體薪資水平原本就低，要想吸納新人進來，面對日益增長的人力成本，給的薪資必須具有市場競爭力，否則沒人來，自然造就了新人比老人工資高。這樣的局面最終造成的后果是：部分不服氣的老員工跳槽離職，同樣通過這樣的方式獲得自己滿意的薪酬，甚至還有人總結出有時候忠誠于企業(yè)，苦苦等待老板的加薪也未必比得過員工的一兩次跳槽。還有部分舍不得走或走不了的員工雖然表面看不出不滿，但私底下的抱怨情緒非常多，并影響到實際的工作效率，甚至出現(xiàn)那多少錢干多少事的心態(tài)。

那么到底該如何發(fā)工資，才能既讓老板滿意，又能留住員工吶？

發(fā)工資可以說有非常大的學問，發(fā)的好可以調(diào)動起員工的積極性，發(fā)的不好反而會引起員工的抱怨、甚至打擊員工的積極性。但是沒有高人效，何來高薪酬？

馬云說過，員工離職無非是兩個原因，錢沒給夠，心委屈了。但錢給多少才是給夠？人的欲望永遠沒有止境。你今年加了，明年加不加？你給這個加了，那個加不加？固定加薪只會不斷吞噬企業(yè)的利潤，不斷上漲的人力成本讓企業(yè)不堪重負。在馬云看來，工資應該這么發(fā)：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、三個人干五個人的活，拿四個人的工資

3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

4、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法就是從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

老板千萬不要再發(fā)固定工資了：

• 1.對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；
• 2.對老板而言，固定加薪員工才有動力，但價值并不清晰、動力經(jīng)常不能持續(xù)；
• 3.固定高薪養(yǎng)懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；
• 4.安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；
• 5.破除剛性薪酬，是做大蛋糕制造共贏的起點。

在薪酬設計上，有的企業(yè)喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然后設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。

對于這種現(xiàn)象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對于中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。為了達到做減法、強化工作標準與企業(yè)要求，考核就常常被設計成扣罰的依據(jù)與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發(fā)點，正是績效考核不被多數(shù)員工認同和接納的主要原因。

在這先問大家一個問題，你們知道中國員工的敬業(yè)度是多少嗎？在全世界排名多少？

美國知名民調(diào)機構蓋洛普發(fā)布的“員工敬業(yè)度和工作環(huán)境研究”報告稱，中國的敬業(yè)員工比例僅為6%，遠低于13%的全球平均水平，處于世界最差水平。那中國員工是不是全世界最差的員工呢？從數(shù)據(jù)來說不可置否，但我更認為中國員工是全世界最好的員工，為什么呢？

在歐美國家，員工在本職工作完成后，特別是非工作時間是不會加班的，即使給加班費他也不愿意加班；在非洲國家，掙多少花多少，沒錢花睡覺也懶得去工作。但是在中國，只要你愿意出錢，給足激勵，中國員工是愿意承擔更多工作的！

薪酬機制分配才是第一生產(chǎn)力。

如果你要想讓員工（部下）敬業(yè)，就要給他們一個敬業(yè)的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背后其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。

如何實現(xiàn)薪酬提升與價值增長、效益改善的匹配？

同傳統(tǒng)薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼于三個要點：

要實現(xiàn)這種操作，最好的薪酬方案就是KSF薪酬分配模式。

以上實操內(nèi)容來自《績效核能》一書，有興趣深入學習，建議點擊下面鏈接購買。附送：獨家視頻課程。

1、高績效高薪酬：

• 員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。
• 企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。
• 相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

2、利益趨同：

• 員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。
• 而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。

3、管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者：

1. 管理者做事，經(jīng)營者做價值和結果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。
2. 管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團隊一起干。
3. 管理者只關注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經(jīng)營者的起點是先付出。

KSF認為，管理者關心自己的收入?yún)s在為別人干，經(jīng)營者關心績效和結果但為自己干，企業(yè)應該讓更多的管理者轉(zhuǎn)變成為經(jīng)營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

KSF薪酬全績效模式：最適合企業(yè)高管、核心員工、銷售的薪酬模式

KSF的主要設計原理是：結果導向、數(shù)據(jù)說話、價值分割、薪酬分塊。

• 根據(jù)”結果導向、數(shù)據(jù)說話、效果付費'的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；

詳細操作

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

?

2、每個K指標從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；

?

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；

?

4、每一個K指標：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；

?

5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；

?

6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

KSF薪酬設計方案，給員工分的錢，是企業(yè)的錢嗎？

從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老板形成利益共同體。強化利益的驅(qū)動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。

激勵方式的設計。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經(jīng)營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。

以某生產(chǎn)經(jīng)理KSF模式為例：

我們可以將他的薪酬模式這樣設計

在平衡點的基礎上，

• 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；
• 總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；
• 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；
• 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；
• 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；
• ······

總結：

績效考核也是一把雙刃劍，我們不能為了考核而考核，而是要完善一套能輸出業(yè)績、輸出團隊、輸出價值觀的激勵機制。“一個公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就會得到什么?！?/strong>

企業(yè)不做績效管理，等于沒有管理，政府也一樣，中小企業(yè)主們，你還在用固定工資嗎？你的企業(yè)的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。

文：曾老師