目標(biāo)分解體系是自上而下將企業(yè)目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元。這里的目標(biāo)分解與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）分解有兩個差別：
一是分解的是目標(biāo)，而不是指標(biāo)。目標(biāo)來源于對業(yè)務(wù)單元的功能定位，用于衡量工作結(jié)果，其中可量化的可設(shè)置為指標(biāo)。而一些過程類的指標(biāo)不在此范圍，比如按照BSC（平衡計分卡）思想設(shè)置的用于衡量工作過程的部分指標(biāo)。
二是目標(biāo)分解并不是完全依托于現(xiàn)有的崗位設(shè)置，而是根據(jù)目標(biāo)分解模式，調(diào)整崗位的功能定位及設(shè)置，使每個分解目標(biāo)有對應(yīng)的崗位完全承接。也就是說，是目標(biāo)決定了崗位設(shè)置，而不是崗位設(shè)置決定目標(biāo)。
工作平臺建設(shè)是根據(jù)目標(biāo)分解狀況，通過組織、流程、權(quán)限的設(shè)計，明確各個崗位完成任務(wù)所要求的業(yè)務(wù)配合模式及每個崗位可以調(diào)動的資源。
廣義的工作平臺設(shè)計也可以包括辦公環(huán)境、辦公軟件的設(shè)計。工作平臺建設(shè)區(qū)別于組織設(shè)計的是：組織設(shè)計是站在企業(yè)的角度，強調(diào)如何將工作分配給各個崗位，并相互配合。
而工作平臺建設(shè)更多的站在員工的角度，考慮工作分配和業(yè)務(wù)配合模式是否利于發(fā)揮員工的主觀能動性、有助于達(dá)成崗位的目標(biāo)。它以組織設(shè)計為手段，但不僅僅是組織設(shè)計。
業(yè)績獎勵體系從員工需求出發(fā)，以員工需求為獎勵標(biāo)準(zhǔn)，并將之與目標(biāo)達(dá)成情況掛鉤。其主要的工作內(nèi)容包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、獎金規(guī)則設(shè)計、晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、福利設(shè)計等，對于中高管，可能還會有股權(quán)激勵等設(shè)計。
不同層級、不同專業(yè)的崗位員工，其目標(biāo)對企業(yè)的貢獻(xiàn)模式不盡相同，需求也各有差異。獎勵體系要根據(jù)這些差異，制定不同的獎勵方案，確保激勵的效果。
圖3 員工激勵板塊工作內(nèi)容邏輯關(guān)系示意
4、新的人力資源體系運行評述
雖然具體工作內(nèi)容相差無幾，但新的人力資源工作分工模式與“六大模塊”的傳統(tǒng)分工模式卻完全不同。
（1）兩大板塊的工作是以目標(biāo)為導(dǎo)向，分別有獨立的、明確的工作目標(biāo)；而六大模塊以工作職能過程為導(dǎo)向。
（2）衡量六大模塊工作績效的指標(biāo)，多數(shù)為過程性指標(biāo)；而兩大板塊工作績效衡量指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)，兩大模塊的工作直接影響公司業(yè)績。
（3）六大模塊的職能式分工模式，強調(diào)將從理論上將工作細(xì)分，是傳統(tǒng)組織設(shè)計模式的產(chǎn)物；兩大板塊的分工模式是功能式的分工，強調(diào)以業(yè)務(wù)需求目標(biāo)為導(dǎo)向。
新的人力資源體系以功能為導(dǎo)向，與原有的職能部門模式相比，目標(biāo)更加明確，各項工作的方向更加清晰，評判標(biāo)準(zhǔn)也更直接，便于部門內(nèi)部管理。
新分工模式的兩個板塊要想達(dá)成目標(biāo)，必須主動與業(yè)務(wù)部門合作，了解業(yè)務(wù)部門的運行情況及管理需求。
由于人力資源部門的目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門的需求直接承接、直接影響業(yè)務(wù)部門工作績效，使得人力資源部門的工作直接嵌入到業(yè)務(wù)部門的工作中，與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更加緊密，對于業(yè)務(wù)需求反應(yīng)更加快捷，逐步成為業(yè)務(wù)部門真正的合作伙伴。
改版后的人力資源部門，在一段時間的適應(yīng)期后，逐漸步入正軌。調(diào)整后的人力資源體系，因為目標(biāo)與總經(jīng)理更為契合、與各業(yè)務(wù)部門需求更加一致、對業(yè)務(wù)部門需求反應(yīng)速度更快、與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系大為改善，最終獲得了總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，人力資源部門在接下來幾年的考評中，始終處于優(yōu)良。
5、結(jié)語
自開始從事人力資源工作時，六大模塊就是鐵律，然而當(dāng)面臨企業(yè)經(jīng)營形式多變、內(nèi)部客戶需求不能得到滿足的情況時，我們不得不拋棄原有的習(xí)慣，變革成為使其重新煥發(fā)活力的關(guān)鍵。
雖然不知道這個變革的有效期是多久，但我認(rèn)為，要讓管理永葆青春，唯一不變的就是要持續(xù)改變。
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