來源：大美資訊網(wǎng)
不達。當一個新任經(jīng)理人以一個變革者姿態(tài)出現(xiàn)時，必然要遭遇更強烈的排斥與抵抗。
所以，營銷經(jīng)理人在到任初期，適宜做一個溫和型創(chuàng)新與變革者，即穩(wěn)定第一、循序漸進。變革者常以雷厲風行的姿態(tài)出現(xiàn)，但這使對事而非對人，而陳先生則是對人不對事。
其實，“外行”更適合做沉靜型領(lǐng)導者。美國哈佛商學院教授小約瑟·L·巴達拉克（Badaracco.J.L）提出了沉靜領(lǐng)導者的概念：他們選擇負責任的、低調(diào)的、幕后的方式，來解決各種棘手的或者不棘手的問題。
再次，合理過渡，一步到位難勝任。陳先生進入企業(yè)并到崗可謂一步到位，企業(yè)應該給予業(yè)務(wù)學習與過渡時間。諸如可以暫不調(diào)走原銷副總，開展學習性交接，邊學習、邊適應、邊交接。或者，暫不任職，但參與企業(yè)的營銷活動，待熟悉情況后再授予重任
最后，缺乏同理心，必然令人生厭。同理心又叫做換位思考，即一個人站在對方立場設(shè)身處地思考的一種方式，即于人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，并站在他人的角度思考和處理問題。
這主要體現(xiàn)在情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達尊重等與情商相關(guān)的方面。即便自己的看法與人不同時，也能夠理解對方在心理、情緒或行為上的反應。
當然，能夠理解并感同身受對方的反應，這并不代表是認同對方的行為，而是為獲得對方認同的一個“緩沖”。
很顯然，陳先生欠缺同理心，過于自我行事，不能站在營銷部員工的角度去理解與思考，就難免會“碰壁”。
變“外行”為“內(nèi)行”
營銷副總陳先生作為“外行”，如果在上任初期不注重調(diào)查研究并盡快掌握情況，或者存在高高在上的心理障礙，做不到“不恥下問”，那么時間長了更不敢問了。因為時間久了，就更怕別人說他“外行”或者“智商低”。
遺憾的是，陳先生在的確不懂業(yè)務(wù)的情況下，又不喜歡別人說自己不懂，更不會承認自己真的不懂。
在這種心態(tài)下，管理者自尊的魔性很容易顯現(xiàn)，更容易誘發(fā)焦慮與暴躁，這也是導致陳先生與下屬沖突的情緒根源。
其實，“不懂”并不可怕，“外行”完全可以領(lǐng)導“內(nèi)行”。只不過，“外行”不可以是徹頭徹尾的“門外漢”。并且，要看企業(yè)是什么樣的管理文化。
日本企業(yè)在管理上，采取領(lǐng)導負責制，強調(diào)下屬員工的絕對服從。所以，在日本有很多企業(yè)的第一把手都是不懂專業(yè)的，只要把握大方向就行，而他的副手或者助手必須懂業(yè)務(wù)，“外行”領(lǐng)導“內(nèi)行“照樣可以把企業(yè)管得很好。
對營銷副總陳先生來說，本可以通過自身最大化地努力，來規(guī)避上下級矛盾的出現(xiàn)：
第一，學習。學習這是融入企業(yè)、團隊并做好本職工作的需要，也是服眾的需要，更是進行工作變革與創(chuàng)新的需要。所以，學習意識、學習精神與學習能力是“外行”經(jīng)理的最基本工作素養(yǎng)。
對于“外行”來說，實時學習是最為金貴的學習理念，即在任何時間、任何地點、向任何人學習任何與業(yè)務(wù)相關(guān)的東西：
在辦公室聽取工作匯報，在家里看銷售員工作總結(jié)，在營銷人員聚餐的餐桌上聽取建議，在公司早會上聽取工作計劃，到生產(chǎn)技術(shù)部門去學習產(chǎn)品知識……
第二，親和。作為營銷經(jīng)理人，要用人格魅力來建立個人影響力，其次才是權(quán)力影響力。威信不是別人幫助樹立起來的，而是自己煉就的。只不過威信不來源于權(quán)力，而在于個人影響力。
在日常工作中，如果營銷副總依賴于“法定”的權(quán)力，是難以做好管理工作的。作為管理者，在工作中應重視“個人影響力”，樹立自身權(quán)威，即在組織中的威信、威望，是一種非強制性的“影響力”。
權(quán)威不是法定的，不能靠別人授權(quán)。權(quán)威雖然與職位有一定的關(guān)系，但主要取決于管理者個人的品質(zhì)、思想、知識、能力和水平；取決于同組織人員思想的共鳴，感情的溝通；取決于相互之間的理解、信賴與支持……
這種“影響力”一旦形成，所有員工心悅誠服地接受管理者的引導和指揮，從而產(chǎn)生巨大的工作合力?？上?，營銷副總陳先生沒有做到。
第三，主動。作為營銷副總，必須想辦法主動融入企業(yè)，融入團隊，而不是要整個營銷團隊來融合自己。
至于如何融入團隊，這可以分兩步走：
第一步是切入。即如何初步讓營銷團隊接受自己。營銷副總應該優(yōu)先并充分發(fā)揮自己的長處，從長處入手，更容易立竿見影或獲得階段性成果。
第二步，融合。作為營銷總監(jiān)，不能一味地要下屬迎合你，你也要放下架子主動融入下屬，與下屬打成一片。尤其是還沒有入門的“外行”，更要最大化貼近部屬員工。
在權(quán)威在員工那里沒有樹立起來之前，營銷總監(jiān)只不過是一個簡單的頭銜。這需要管理者要把握接近員工的最佳機會，非常自然地融合。
諸如，幫助員工爭取企業(yè)在資源上的支援、多與員工進行工作或非工作溝通、組織團隊開展集體性活動等等。
平息“內(nèi)斗”風波
最后，再回到魏老板最為關(guān)切的問題：怎樣化解營銷副總與下屬之間的恩怨，以及如何讓這場對抗風波盡可能地完美收場。
對此，魏老板可以采取下述三個對策：
第一，分別溝通，各個擺平。魏老板可以分別找到營銷副總、營銷部經(jīng)理及基層營銷人員談話。
針對營銷副總，可以就企業(yè)文化、工作作風、員工心理等方面入手，幫助營銷副總分析當前工作環(huán)境，總結(jié)既往工作中的得與失。在表達信任并寄予厚望的前提下，再提出批評性建議。
而針對營銷經(jīng)理及基層營銷人員，魏老板也要逐個去溝通，不能僅僅與營銷經(jīng)理溝通。這樣做可以通過各個擊破來瓦解他們聯(lián)手“抗陳”聯(lián)盟，至少可以降低他們的意志力。
當然，溝通的重心還要放在員工要理解企業(yè)、企業(yè)也理解員工之上。但是，如果魏老板針對營銷副總的所作所為沒有任何實際行動，則很難令營銷部員工信服，很容易被戴上袒護營銷副總的帽子，讓營銷部員工喪失信任與信心。
魏老板不能讓員工覺得這是企業(yè)的緩兵之計，也不能讓營銷部經(jīng)理及銷售員們產(chǎn)生老板庇護營銷副總的感覺。所以，魏老板一定要給員工吃下定心丸：給營銷副總以機會，再給他3~6個月的時間作為考核期，如還不勝任則調(diào)離崗位
第二，開誠布公，表達道歉。俗話說：解鈴還須系鈴人，解決問題的鑰匙掌握在營銷副總手里。營銷副總自身應就官僚、簡單甚至粗暴的工作方法向營銷部員工道歉。不過，態(tài)度一定要主動、熱情、謙和、誠懇，并歡迎營銷部員工進行日常監(jiān)督。
對于營銷副總來說，向比自己職位低的人道歉，確實需要勇氣。尤其剛剛上任，更會覺得有失面子，有損尊嚴與威信。不過，這卻是緩解矛盾的關(guān)鍵出口。無論是出于未來工作需要，還是出于自己在企業(yè)里“存在“的需要，都支持他這樣去做。
給下屬道歉并不會有損自己的威信，人非圣賢，孰能無過？日本著名企業(yè)家豐田章男、松下幸之助都是典型的謙卑派，都能做到向員工道歉，但并沒有降低他們在員工心目中的形象。
據(jù)國外媒體報道，美國第一大團購網(wǎng)站Groupon首席執(zhí)行官安德魯·梅森（AndrewMason）在公司員工大會上，曾因一次在員工大會中飲用了過多的啤酒而打嗝向員工道歉。
雅虎前CEO斯科特·湯普森（ScottThompson）也曾針對“學歷造假”事件進行道歉，對自己簡歷中的學歷部分存在錯誤表示遺憾。
第三，雙向管理，逆向幫扶。上級可以管理下屬，下屬可以管理上級，關(guān)鍵是企業(yè)建立雙向互動管理機制，這也是魏總解決營銷系統(tǒng)內(nèi)部沖突的鑰匙之一。
不過，營銷經(jīng)理一定要讀懂下級管理上司的真正含義：洞察上司在工作上的長處與短處，支持上司發(fā)揮長處，克服短處，進而做到工作績效最大化。
在這方面，營銷經(jīng)理應該給所有營銷部員工開個好頭，因為這是優(yōu)秀營銷經(jīng)理人的基本修為。正如管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）所言：“管理上級是下屬經(jīng)理人的責任和成為卓有成效的經(jīng)理人的關(guān)鍵?！?/p>
所以，如果營銷經(jīng)理足夠聰明的話，應該明白老板還是想給營銷總監(jiān)以機會。此時，營銷經(jīng)理不宜再做針鋒相對地對抗，而管理上司才是最聰明的做法。
所以，營銷經(jīng)理及手下銷售員們沒有必要一味地盯著營銷副總監(jiān)的缺點與不足不放，因為上司也是人而不是神，除了短處之外，也肯定還有長處。如果能在上司的長處上多加支持，在短處上多伸援手，就會讓上司的工作更富有成效，進而整個營銷系統(tǒng)的工作才能富有成效。
反過來，如果營銷經(jīng)理及下屬只盯著營銷副總的短處，在工作關(guān)系與工作成果上只能越搞越糟。并且，在工作上大家也不會快樂。
所以，一切聽從管理大師彼得·德魯克的教誨：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么”。營銷部員工如此思考，然后再在行動上予以支持，就足矣了
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