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1968年，距離改革開放的春風(fēng)還有十年倒計時，一名26歲街道干部何享健決定組個專門生產(chǎn)塑料瓶蓋的公社。此時南方有座小島，有人也用塑料賺得盆滿缽滿，這便是“塑料花大王”李嘉誠。

何享健集資了5000元，在當(dāng)年實屬巨款，召集23個村民擼起袖子加油干。從塑料瓶蓋、玻璃瓶管，到皮球、汽車配件，只要發(fā)現(xiàn)市場缺什么，何組長就立馬投入生產(chǎn)。直到1980年，發(fā)現(xiàn)了電風(fēng)扇的巨大藍(lán)海，何享健在家電業(yè)正式C位出道。

1984年6月，“順德縣美的家用電器公司”成立，以生產(chǎn)風(fēng)扇為主。隨著中國經(jīng)濟發(fā)展，居民消費提升，空調(diào)走進(jìn)千家萬戶。何享健自然不會錯過這個風(fēng)口，美的迅速打入空調(diào)行業(yè)，成為當(dāng)時國內(nèi)最早生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)之一。

1992年，有位老人在南海畫了幾個圈，何享健也毅然開始推動美的進(jìn)行股份制改革。何老板沒有想到，他未來的心血會交到一個剛來美的做內(nèi)刊編輯手中。

美的興衰錄，是渠道的迭代史。何享健沒想到，美的從代理制到地方銷售公司，再到電商的三次渠道改革，以及每一次的低谷，后來再也沒離開這名內(nèi)刊編輯的功勞。

而美的四十年，與其說是何享健的白手起家故事，不如說是這名內(nèi)刊編輯方洪波的逆襲史。

01.黃金時代：代理制的發(fā)展，方洪波的崛起

1993年11月12日，美的電器股票在深圳證券交易所掛牌上市，募得12億資金，成為中國證監(jiān)會批準(zhǔn)的第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司。改制早，上市早，美的早早做好了在此后家電領(lǐng)域乘風(fēng)破浪的準(zhǔn)備。

好景不長，1996年，美的經(jīng)營業(yè)績首次出現(xiàn)大幅下滑，空調(diào)銷售排名從第3跌到第7。當(dāng)時推行的是“統(tǒng)產(chǎn)統(tǒng)銷”模式：管理權(quán)過分集中，而總部對產(chǎn)品的控制能力十分有限。

何享健后來回憶，“作為總經(jīng)理，每天有看不完的文件，簽不完的字。即便每天只睡4小時，也不能及時處理所有事情。各部門的負(fù)責(zé)人都要層層向上請示，然后等待反饋，無法放開手腳做事情，也不愿承擔(dān)責(zé)任?！?/p>

時任廣告科經(jīng)理的方洪波請鞏俐當(dāng)美的首位代言人

屋漏偏逢連夜雨，當(dāng)時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業(yè)合并，滿天飛的“美的因效益不佳將被科龍收購”的消息更讓何享健坐立不安。幾經(jīng)思慮，他斷言，“美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。

于是，美的開始了第一次大刀闊斧的組織變革，1997年起推行事業(yè)部制，大膽放權(quán)，化整為零?？偛繉⒗麧櫟呢?zé)任下放，事業(yè)部成為利潤中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，對研產(chǎn)銷及行政人事負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)職能。

1997年7月，何享健讓方洪波擔(dān)任銷售公司總經(jīng)理。方一上任換掉了尾大不掉的主管，事后，方洪波放在停車場里的一輛新款寶馬被砸了。何享健得知后，要方洪波把車開到美的總部的大門口，讓所有人參觀。有董事對何享健說，方洪波招聘新人，把本地人全干掉了，而他卻不以為意，對方洪波說：你想怎么干，就怎么干。

1998年開始，美的的業(yè)績井噴式增長，銷售總額從50億于2001年達(dá)到140億。同時，為了解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清問題、明確企業(yè)控制權(quán)，何享健早早便開始做準(zhǔn)備，自1998年開始花了3年時間逐步從順德市北滘投資發(fā)展有限公司手上受讓美的股份并最終成為美的第一大股東，完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO），美的成為了一家真正的民營企業(yè)。

1992年至2005年，行業(yè)從藍(lán)海瘋漲過渡到平緩發(fā)展。美的集團(tuán)采取“美的集團(tuán)->一級代理->二級代理->零售商->顧客”的代理商制的渠道策略。代理商在美的中扮演核心角色，而方洪波也從無名小卒逐漸嶄露頭角。

02.白銀時代：自建渠道就位，方洪波的進(jìn)擊

代理制給美的帶來了巨大收益，其弊端卻也逐漸顯現(xiàn)。美的集團(tuán)僅與一級代理商存在經(jīng)銷關(guān)系，將產(chǎn)品以賣斷形式銷售給一級代理商，并不直接覆蓋其他銷售渠道。而當(dāng)時，家電連鎖高速圈地，單店效益卻普遍下滑，高增的費用轉(zhuǎn)嫁給了上游家電廠商，銷售收入未能同步增長，廠商利益被削弱。

“格力美的分手事件”后，出于分散渠道風(fēng)險的考慮，避免受制于人，美的等家電廠商開始開拓多元化渠道，增強渠道掌控力。美的仿照格力，走上自建渠道的道路，與經(jīng)銷商組建省級銷售公司，并通過省級銷售公司設(shè)立像毛細(xì)血管一樣遍布全國的零售店，銷售隊伍急劇擴張。

空調(diào)市場正式進(jìn)入到“得渠道者得天下”。低基數(shù)+家電下鄉(xiāng)政策，將隱藏在冰山之下的三四線市場需求揭開，家電行業(yè)找到新藍(lán)海。美的學(xué)習(xí)格力，開始加強自建渠道，才能得以將龍頭穩(wěn)固。

即使渠道模式相同，格力的經(jīng)銷商有著高得多的忠誠度。格力電器能大量從經(jīng)銷商預(yù)收貨款，而美的電器卻難以實現(xiàn)。以2009年及2010年為例，格力電器預(yù)收賬款占其銷售收入的比例分別達(dá)到20.81%及19.74%，而美的電器對應(yīng)的兩個數(shù)字僅為2.13%及2.41%。也就是說，格力電器對下游的占款能力是美的電器的近10倍[3]。

所以，與其說格力掌握核心科技，還不如說掌握核心渠道。

經(jīng)銷商忠誠與否最大的考量就是能否多賺錢。當(dāng)時格力空調(diào)毛利率始終高出美的5%以上，因此格力給經(jīng)銷商的讓利空間就更大一些，相較而言賣格力的產(chǎn)品就比賣美的的產(chǎn)品利潤率更高。此外，如果毛利率過低，而營銷人員過多的話，將迅速侵蝕掉其毛利。

就在美的自建渠道占領(lǐng)市場的同時，方洪波的并購帝國也踏上征程。美的并購大業(yè)，是從方洪波開始。從2004年收購華凌、2005年入主榮事達(dá)，再到2007年收編小天鵝，方洪波給何享健打電話：“我要做這件事了。”而何總只反饋兩個字：“你定?！?/p>

2006-2011年，行業(yè)進(jìn)入白銀時代，中小廠商被迫退出市場，市場格局走向寡頭。美的通過模仿格力，自建渠道，通過對渠道的管控，實現(xiàn)營收增長一千多億，業(yè)績波動也逐漸降低。

美的渠道在下沉，方洪波卻爬到了金字塔尖。

3.青銅時代：線上渠道戰(zhàn)，方洪波上位

2012年8月25日，何享健將千億美的管理經(jīng)營權(quán)徹底交給了方洪波，而其子何劍鋒僅以董事身份出現(xiàn)，美的進(jìn)入方洪波時代。此外，新一屆董事會成員中有七位職業(yè)經(jīng)理人，平均為公司服務(wù)時間長達(dá)15-20年。此舉開創(chuàng)了中國家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人傳承的先河。

如果說21世紀(jì)頭十年美的的主題是高歌猛進(jìn)，那么美的的2011至2014年，稱得上浴火重生。

剛上任的方洪波面臨的可謂是內(nèi)憂外患：“節(jié)能惠民產(chǎn)品補貼”，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等家電刺激政策退出；地產(chǎn)調(diào)控到來。政府對地產(chǎn)行業(yè)的嚴(yán)厲調(diào)控，使得房地產(chǎn)交易同比大跌4成以上；出口需求衰減。

海外訂貨量也受到歐美債務(wù)危機的影響而逐步下降，出口同比下滑50%以上；區(qū)域銷售公司陸續(xù)開始出現(xiàn)虧損，并且虧損不斷蔓延；原材料價格上漲，產(chǎn)品質(zhì)量影響品牌口碑，且研發(fā)重視不足。市場降速后，美的集團(tuán)派駐在各合資銷售公司的大量人員成為沉重的成本負(fù)擔(dān)。

2012年，美的營收銳減300億元，凈利潤也在下滑，市場嘩然。然而最難的時候是2014年，股價跌到谷底。幾個老人指著股價在何享健面前質(zhì)疑方洪波，認(rèn)為他把美的帶入了歧途，但他依然每周和方洪波打高爾夫，什么都聊。

方洪波不顧外界的紛擾，他認(rèn)為，美的要從規(guī)模導(dǎo)向的粗放式增長模式轉(zhuǎn)型，改變必須發(fā)生。2011～2012年，美的營銷系統(tǒng)的大裁員成為了整個家電行業(yè)的焦點。渠道部分回歸代理制，理念上從強調(diào)收入規(guī)模到注重利潤創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。美的瘋狂地砍產(chǎn)品線，2000多個型號一下子砍掉了三分之二還多。

原本規(guī)劃設(shè)新廠拿的很多地，現(xiàn)在能還掉的全部還給政府，實在不行就賣掉。方洪波還硬性規(guī)定，此后不得新設(shè)一間廠房，新建一條生產(chǎn)線。實行精兵簡政外，他還努力推動組織結(jié)構(gòu)變革，實施“小集團(tuán)、大事業(yè)部”運營模式，實現(xiàn)“集團(tuán)-事業(yè)部”兩級架構(gòu)，更加扁平化。

面對這種痛苦轉(zhuǎn)型，方洪波打了個比方：一輛車開到了80邁，前面已經(jīng)是萬丈深淵，我不能說老板我們先讓車子停下來慢下來，然后去做調(diào)整，速度要加到100邁，我還要實現(xiàn)車道的轉(zhuǎn)換，稍不留神粉身碎骨。

2015年，美的一舉扭轉(zhuǎn)頹勢。這一年，美的營收達(dá)到1200多億元，基本上回到了2011年的水平，而凈利潤是2011年的三倍，實現(xiàn)了鳳凰涅槃。

21世紀(jì)頭十年家電行業(yè)你爭我奪的硝煙散去，目前寡頭壟斷的市場格局愈發(fā)清晰。在網(wǎng)點數(shù)量實現(xiàn)一、二級市場全覆蓋，三、四級市場覆蓋率達(dá)到了 95% 以上后，美的開始著手改造渠道形態(tài)和渠道流程再造：1）線上開拓電商渠道，2）線下鋪設(shè)旗艦店，3）“ T+3”模式變革。

美的集團(tuán)形成了在成熟一、二級市場，依托大型家電連鎖賣場，在廣闊的三、四級市場，以旗艦店、專賣店、傳統(tǒng)渠道和新興渠道為有效補充的全渠道布局。營收占比上，線上渠道、線下專賣店渠道、KA 渠道占比分別約為 30%、60%、10%。

回顧過去，雖有挫折和反復(fù)，但美的一直在往觸達(dá)更多的消費者，更扁平的渠道結(jié)構(gòu)，更敏捷的市場反應(yīng)的方向努力。前期依靠大量鋪設(shè)網(wǎng)點，觸達(dá)更多消費者獲得規(guī)模優(yōu)勢，后期變革渠道形態(tài)，提高周轉(zhuǎn)和效率從而降低成本，構(gòu)建綜合渠道優(yōu)勢。在過往歷次渠道變革中，公司優(yōu)良治理結(jié)構(gòu)讓美的展現(xiàn)出面對市場變化的快速反應(yīng)能力，總能化險為夷。

2018年9月末，方洪波再次被選舉為美的集團(tuán)董事長兼總裁。2017年開始，美的開始了第二次轉(zhuǎn)型，先后收購了德國庫卡機器人，以及以色列的一家工業(yè)自動化公司，完善機器人產(chǎn)業(yè)鏈，從家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球科技集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)為消費電器、暖通空調(diào)、機器人和自動化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈。相比2012年，這是一次更具雄心也更為困難的變革。

方洪波清醒的意識到，美的未來的對手，不是格力和海爾，而是中國制造業(yè)背后的行業(yè)升級問題。一代人有一代人的局限，方洪波為包括自己在內(nèi)的每個高管配備了三個90后逆向?qū)煟查_始花費更多的精力在人才的培養(yǎng)上。

2012-2018年，雙寡頭的行業(yè)壟斷格局在空調(diào)行業(yè)愈發(fā)清晰，雖有奧克斯狙擊，但市場已然進(jìn)入成熟期。美的的渠道也部分回歸代理制，并向線上轉(zhuǎn)移。而方洪波已在頭把交椅的位置上，穩(wěn)固如山。

04.尾聲

2020年6月14日晚的一起劫持事件，讓這位78歲商界巨擘進(jìn)入到關(guān)注的焦點。網(wǎng)絡(luò)上鮮少看到有關(guān)何享健的采訪，他總說自己“普通話不好”。自90年代初開始，何享健就讓子女親戚逐漸退出美的?！叭ゼ易寤背删兔赖?，更成就方洪波。

方洪波一直說不清何享健是如何看上自己的，但何享健卻說自己最大的成就是發(fā)現(xiàn)方洪波這位人才。正如日本企業(yè)家把何享健比作“穿西裝的劉備”，美的雖然業(yè)績尚且比不了格力，但何享健企業(yè)傳承的格局，卻已領(lǐng)先董小姐半步。