內容來源：2017年6月10日，AI創(chuàng)業(yè)營，程浩老師主講“精益創(chuàng)業(yè)”。筆記俠作為合作方，經主辦方與講者審閱授權發(fā)布。
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第1507篇深度好文：6958字 | 8分鐘閱讀
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筆記君說——
俠客們，晚上好！新商業(yè)路上，雖不能與你并肩作戰(zhàn)，但可以一起相互守望。
程浩老師說：每個人在生活中其實都是精益的專家。你發(fā)現了嗎？
“精益”究竟是什么呢？程浩老師今天分享的干貨絕對值得好好多閱讀幾遍。
一、精益創(chuàng)業(yè)是術，大勢是道
在講精益創(chuàng)業(yè)之前要先跟大家說明，精益創(chuàng)業(yè)是術，不是道。道比較偏戰(zhàn)略方面，道錯了，術再強都沒有用。
道是什么？答案并不唯一，我認為道是大勢或者紅利。只要大勢對了，做什么都事半功倍，如果大勢錯了，做什么都事倍功半。
舉個例子：
做微信公眾號，現在還容易嗎？其實很難了。公眾號紅利已經過去，微博同樣如此。因為信息泛濫，大家已懶得主動去打開公眾號。但是今日頭條有紅利，推出了微頭條，劉強東、雷軍都已進來，推廣力度非常大。所以大家記住一個規(guī)律，開放平臺在早期都會有一撥紅利，因為要打品牌出來，總得先樹幾個樣本。
BAT在企業(yè)經營層面的紅利是中國的網民從零增長到八億，迅雷的紅利是寬帶互聯(lián)網的普及，小米公司的紅利是智能手機。凡是漲得快的業(yè)務一定要在大勢之上，只有這樣這事才能做出效率。
投資更要看大勢，在2011年、2012年，只要認準互聯(lián)網這個賽道，你投各種APP，只要團隊別太挫，效果一定很好。從投資角度來講，大勢甚至比投資人的努力和勤奮還重要。
再往大了說，過去20年的經濟發(fā)展是中國歷史上最大的一撥紅利。我舉這些例子就是要告訴大家大勢更重要，精益創(chuàng)業(yè)只是術。當然能看清大勢的人有很多，但怎么在能看準大勢的同時做起來，這是精益創(chuàng)業(yè)能夠幫助到大家的，也就是今天我們要聊的話題。
二、精益是什么？
任何一個生意，被需求永遠是第一重要的。
有人會說商業(yè)模式最重要，有人說怎么賺錢最重要，有的說找人最重要，其實理論上都不錯，但回歸本質，我仍然認為被需求，或被需要是第一重要的。沒有需求，其實后面的事都不成立。
但在做商業(yè)時，我們想象的需求和痛點與實際可能有很大差別。想象的解決方案和有效的解決方案差別也是非常大的。怎么找到準確的方法？唯一方法只能是通過嘗試不斷逼近這個方案。沒有人能清楚地看到未來生意是什么，只有通過嘗試。
圖中創(chuàng)業(yè)者在A點，因為B這個彼岸離我最近，就會把B作為目標。結果走著走著可能突然沒路了，就得嘗試別的方案，這時候突然看到C，就朝著C去走，結果發(fā)現C也是此路不通，直到發(fā)現D。幾乎所有的創(chuàng)業(yè)都是這樣的模式，沒有哪個公司能直接從A走到D。
百度最后走通的只有搜索，但開始發(fā)展的卻不是。騰訊上市靠的是SP，電信增值業(yè)務，一度還面臨困境，要50萬賣給新浪。而現在騰訊最賺錢的，年營收708億的是游戲業(yè)務，2009年時才開始做上來。迅雷我們最早做的是分布式郵箱，解決用戶個人郵箱太小的問題，后來才轉到P2SP算法上，一下把下載速度提高了10倍。整個互聯(lián)網行業(yè)的企業(yè)，都是經歷了不同的摸索。
無論大家在哪個行業(yè)，有必要用一句話把你要做的生意精煉起來。
我過去的經驗告訴我：凡是一句話講不清楚的項目往往就做不成功。大公司也是如此，微軟的印度裔CEO用七個字總結微軟的戰(zhàn)略：移動為先、云為先。對于微軟這么龐大的公司，他仍然能夠用這么短的話，很清晰地把公司戰(zhàn)略說清楚。
精益如果精煉一下是什么？
用兩個字概括，精益是試錯。
用四個字概括，精益是快速試錯。
用七個字概括，精益是低成本快速試錯。
一件事到底是三個月試錯，還是三周試錯，還是三年試出來，結果是完全不一樣的。只要速度不快，一定是高成本的，因為時間本身就是成本。
三、生活中的精益
大家有沒有看過《精益創(chuàng)業(yè)》這本書？這本書很多人看過但沒有看完，不是寫得不好而是翻譯得不好。但不管有沒有學習過“精益創(chuàng)業(yè)”，每個人在生活中其實都是精益的專家，只是大家自己沒有感覺到。
舉幾個例子：
假設我要從深圳搬到北京，要買房子。買房前我要先把這幾個問題研究清楚：
治安好不好？
學區(qū)好不好？
交通好不好？
生活是否方便？
房價貴不貴？
面對這些問題，你會在一個陌生小區(qū)直接買房來驗證嗎？肯定不會，答案是先租房。租一陣，住一住，感覺各方面條件還不錯，再決定是否在這個小區(qū)買房。
招聘員工時我們會考慮什么？
專業(yè)技能怎么樣？
文化適應性怎么樣？
團隊合作精神怎么樣?
領導力如何？
那我們怎么確保找到靠譜的員工，答案是——試用。
同樣道理，給孩子報名去金寶貝幼兒園，需要知道：
孩子到底喜不喜歡？
孩子能否學到東西？
大人的接送和等待是否方便？
而且一年學費上萬塊也不便宜，所以我們通常的做法也是先試，有免費試聽就試聽，沒有免費的先交一個月學費。包括吃自助餐，一般也是每一種少量取，吃著好吃再往死里吃。這些都是典型的精益行為。
四、社會實踐中的精益
改革開放中有一句跟精益創(chuàng)業(yè)最相關的口號：摸著石頭過河。改革開發(fā)之初，包產到戶面臨的疑問是什么？
1. 姓資還是姓社？
包產到戶之前，中國已經形成了集體組織，家里生產工具全砸了，跟生產隊一起生產，一起吃飯?，F在又回過頭包產到戶，那就必須得有人挑戰(zhàn)你，到底是姓資還是姓社？
2. 包產到戶的產量一定比大鍋飯好么？
3. 國內保守派會怎么看？
那包產到戶是如何做到精益的呢？就是先從最窮的安徽鳳陽小崗村做起。最窮的地方最容易產生變革。精益實踐，核心用戶一定要是最剛需的人。當時小崗村的人就是改革的最剛需人群。
改革開放這件事也一樣，當時面對的問題是：
國有經濟還是私營經濟？
干部任用是選舉還是直接任命？
薪酬分配制度
企業(yè)股份制改革
這些大家其實都沒什么經驗，大家都沒干過，搞砸了怎么辦？于是出現了特區(qū)試點，從蛇口做起。
無論是從我們的日常生活，到上層的社會實踐，我們大家都是精益主義者。
五、創(chuàng)業(yè)中的精益與不精益
精益的精髓是FAIL CHEAP，FAIL FAST（低成本失敗，快速失?。?。在講精益之前先跟大家分享一下什么是不精益。
不精益并不是完全沒需求，比較常見的是這八個字：痛點不痛、剛需不剛。我去做投資，經常會問三個問題：
是不是剛需？
市場有多大，趨勢怎么樣？
怎么賺錢？
而剛需要看三件事：極大提升效益，極大降低成本和極大提升用戶體驗。大家要注意“極大”這個詞，搜索引擎出來之前，我們要靠圖書館這樣的方式去獲取信息。搜索引擎的出現絕對是極大地提升了大家獲取知識的效率；QQ這樣的即時通信也是極大地提升了人們之間的溝通效率；迅雷是提升了下載速度5—10倍，節(jié)省了大家大量的時間。
這都提高了效率，所以剛需就是或者極大提升效率，或者極大降低成本，或者極大提高用戶體驗，這三個碰上一個創(chuàng)業(yè)就可能成，三個都具備更好。
和剛需并列的一個概念是高頻，剛需和高頻把生意分了四個象限，右上角是剛需且高頻。如果你發(fā)現你的生意屬于這個象限，你要不惜一切代價把這個東西搶到，你霸占了入口，就有羊毛出在豬身上的機會；左上角象限是剛需不高頻。
其實大多數的項目屬于這個象限，典型的比如婚禮、買房、拍婚紗照，雖然不高頻，但絕對剛需。如果你的生意在這個象限，必須每一單得有足夠多的毛利；如果既不剛需又不高頻，這個項目就不用做了；而高頻但不剛需通常也是偽命題，不是剛需的東西通常都不會高頻。
我們列舉不精益主要的問題：
1. 問題找錯
就是搞錯了需求，剛才我們主要是圍繞這塊內容講的。
2. 解決方案做錯
任何一個剛需要想解決都有不同的解決方案，但不是每一種都有效，可能大多數是無效的。
3. 閉門造車
閉門造車就是不跟用戶接觸，埋頭做事，一做很多年。這些人通常的心理，一個是怕點子被偷走，第二個是怕BAT抄襲。
4. 過早優(yōu)化
核心需求還沒有經過驗證就開始優(yōu)化。如果做一款新手機，一個都沒賣出去，就開始想著怎么做優(yōu)化，如何設計得輕薄、時尚、漂亮，這些都沒用。
5. 過早擴張
核心需求還沒有得到驗證就擴張。你的產品還沒有經過驗證，就去推廣，考慮規(guī)模性擴張，獲得一些所謂的虛榮性指標?？赡軇?chuàng)業(yè)圈很少有人會犯這種問題，但大企業(yè)會常見。產品還沒賣出去就開始考慮建廠，建渠道的事情常在大公司發(fā)生。
這張圖，圈越大表示越容易犯錯，圈越小表示越不容易犯錯。對于創(chuàng)業(yè)者來說，后三個問題我們犯錯誤的幾率比較小，主要是前兩種。
顯性成本VS隱性成本
財務報表上能體現出來的，可以量化的部分我們稱之為顯性成本。包括工資、五險一金，廣告宣傳支出等等。
隱性成本是無法精確計算，很難量化的部分，說白了就是溝通成本。包括團隊磨合，也很難講這個團隊磨合得好，效率比那個團隊提高50%。這樣無法準確量化的部分就是隱性成本。
創(chuàng)業(yè)者往往只重視顯性成本，不重視隱性成本。具體表現為：
1. 員工工資壓得很低，導致招聘效率很低；
在創(chuàng)業(yè)企業(yè)，兩個人干四個人的活，發(fā)三個人的薪水，這是正確的。
2. 為了降低成本，招很多新手；
3. 找的辦公室過于簡陋，面試者看著不想來；
4. 為了省房租，把辦公室搬到郊區(qū)；
5. 為了降低人力資本，去偏遠的省市開分公司。
對于創(chuàng)業(yè)者來講，其實時間成本是最貴的顯性成本。我非常反對第五個，但這個事大家都很有動力去做。因為各地方總會給你一些政策：公司補貼、一次性贊助款、辦公室免租幾年、招聘補貼、稅收減免等等，總會有一些誘因使得你有動力去偏遠的地方開分公司。
但是在創(chuàng)業(yè)早期過早開分公司，我認為是一件降低顯性成本同時，也會極大地降低效率的事情。不能說分公司不能開，建立銷售中心，業(yè)務有需求，硬件生產相關，這些都沒問題，但因為降低人力成本最好不要開。
最大的成本其實是時間。這也是精益創(chuàng)業(yè)最能幫助大家的，節(jié)約時間本身就是在減少浪費。
就像李善友老師說的：“創(chuàng)業(yè)公司最大的浪費不是上班時間刷微信，也不是打個廣告沒效果，也不是辦公室租大了浪費，而是我們辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。”
我覺得說得非常對，創(chuàng)業(yè)公司最大的浪費實際上是這個。
六、精益創(chuàng)業(yè)常見的兩個問題
1. 過度思考
我們總是覺得一定要把事情的前因后果全想明白，但這是不可能的，是多想。以下幾類人容易過度思考：
（1）保守主義者
（2）風險承受能力弱的人
（3）機會成本很高的人
這三類人往往容易過度思考。其實就是改變會導致機會成本很高。對于一個創(chuàng)業(yè)者來講，人生最大的風險其實是選錯方向，浪費時間。對創(chuàng)業(yè)者來講最大的過度思考就是從不冒險。
2. 不做任何思考就扎進去的人
這類人一般是沒有經驗的創(chuàng)業(yè)者或者是極度樂觀主義者。
七、精益創(chuàng)業(yè)的正確姿勢
《精益創(chuàng)業(yè)》這本書講的主要是用戶驗證。但我覺得需求探索才是性價比最高的。從需求探索之后再有用戶驗證，如果用戶驗證效果不錯會有推廣，如果用戶驗證效果不好會反向探索，整個過程是雙向的循環(huán)，這是正確的姿勢。
第一，需求探索
我先講講需求探索，需求探索是什么呢？主要是這六件事：
首先要找到痛點，痛點之后你要用常識判斷一下這到底有沒有需求，然后找你的小伙伴們頭腦風暴一下，要找一些核心用戶進行一對一的訪談，最后做總結，明確到底是不是痛點。這一點是非常重要的，用戶驗證、MVP（Model-View-Presenter，MVP 是從經典的模式MVC演變而來，Controller/Presenter負責邏輯的處理，Model提供數據，View負責顯示那都是后來的。）先過自己這一關。
1. 找到痛點
生活中的痛點是無處不在的。舉例：滴滴的痛點是定位不準，打不到車，司機不專業(yè)；高鐵的痛點是時間長，信號不好；保險我認為除了信任問題，還有一個通用的問題是產品設計得沒有感知。
好產品要讓用戶有明確地感知。360開機提示，你已經戰(zhàn)勝了全國百分之多少的用戶，這就是讓用戶有明確感知。反例就是產品設計時感知不明確的。比如主打綠色環(huán)保的路由器，主打安全的手機。
生活中的痛點無處不在，通常創(chuàng)業(yè)者選擇的痛點都是自己體驗到的。如果這個痛點是你的朋友或家人告訴你的，通常兩種情況：一種是這個痛點使得你不是特別痛，還有一種就是常識判斷。
2. 常識判斷
常識永遠都很重要，原因有四點：
常識會幫助你判斷到底是不是痛點；
常識會告訴你，你到底喜不喜歡這件事情；
常識還會告訴你，這個領域你擅不擅長；
自己是不是核心用戶。
前三個如果硬要排序的話，我的選擇是感不感興趣，喜不喜歡。我認為做任何創(chuàng)業(yè)，興趣是一切的原動力。只要有興趣，盡管你對這個事沒那么擅長，但是你可以學習、你可以招這方面的專業(yè)人員。
雷軍做手機之前沒有做過手機，甚至沒有做過任何硬件，但他確實對做手機很感興趣。當然如果最好是三個全占，既喜歡又擅長，同時還是核心用戶。我做迅雷時其實就是這樣，我很喜歡下載各種東西，同時還比較擅長，因為我們以前就是做系統(tǒng)的，是絕對的核心用戶。三個如果你全占了，非常牛，如果硬要排序，我認為興趣第一。
3. 頭腦風暴
頭腦風暴要找一個相對放松點的地方，比如湖邊。CEO在頭腦風暴時一定要自己少說，多聽別人講，不要輕易定調。如果頭腦風暴的結果是大家都覺得這事挺好，挺靠譜，有需求，那你就要找核心用戶。
4. 找到核心用戶
誰最痛誰就是核心用戶。迅雷的核心用戶一定是下網游的不是下MP3的，因為下游戲對下載速度的要求是剛需。
5. 用戶訪談
找到核心用戶之后，一定要一對一、面對面地訪談。因為電話里很多東西沒說清楚，或者微信效率更低了。訪談一定要保持開放式的討論，而不是做選擇題。訪談不要搞GroupTalk（即小組對話），國人的從眾心態(tài)會導致小組對話中傾向于認同別人的觀點。
用戶訪談也不要做問卷調查，因為問卷調查不適合開放性的問題。問卷調查只適合于大批量的，給客服打分的項目，對于早期小規(guī)模的訪談不要用問卷調查的方式。而且，一定要走出辦公室，而不是請別人到自己的辦公室做訪談。目的就是要有乙方心態(tài)，只有乙方的心態(tài)人家才會直言不諱。
6. 總結
這個相對比較簡單。找到痛點，小伙伴也找到核心用戶，也訪談過了，下一步就是總結。你要總結出用戶的痛點，想象中的痛點跟實際調研的結果是否一致，以及想象中的方案跟實際調研之后的方案是否一致。一致就走到下一步——用戶驗證，否則就不能驗證。
第二，用戶驗證
在經歷了需求探索后，下一件事就是用戶驗證。事實上大多數人的想法在需求探索上就會有很多被淘汰掉。我們做了這么多需求，做了需求探索，但依然不能替代MVP（最小可行化產品）去做用戶驗證。我們之所以需要用戶驗證是因為：
1. 可以觀察真實的客戶行為，而不是臆想。
2. 了解真實需求，用戶是否會掏錢。
3. 可以發(fā)現一些意料之外的顧客行為
用戶驗證主要包括以下步驟：
1. 找到最需要驗證的問題。
到底是用戶有沒有這個需求，還是自己能不能做到，還是技術上是否存在問題。要找出哪個是你最想要驗證的問題。
2. 針對問題設計MVP。
3. 收集數據，然后親自體驗，再次訪談。
這點非常重要。《精益創(chuàng)業(yè)》只講了收集數據，沒有講親自體驗和再次訪談。數據不能代替親自體驗，特別是大公司做內部創(chuàng)新，如果作為老板，自己不體驗產品，而只是看下面統(tǒng)計上來的數據，你會發(fā)現每一個數據都特別好。所以拿到數據，需要親自體驗。
4. 驗證。
下面具體說說如何設計MVP？
首先找出最需要驗證的問題，大多數的問題是不需要驗證的，如果每個事都驗證，就沒完沒了。只找出你最需要的，考慮評估哪些數據，要驗證這些需求，驗證這個假設，最好只做一個動作。然后做MVP，設計MVP推給核心用戶，如果這個用戶認為有價值，驗證了之后你還有第二個問題想驗證，那就繼續(xù)迭代，同時參考用戶提出的其他問題，這是MVP要做的幾個事。
舉幾個MVP用例：
網上鞋店是《精益創(chuàng)業(yè)》書上的案例。開網上鞋店從設計MVP的角度，搞定品牌，搞定物流，搞定支付可能都不是核心需要驗證的。我們的核心是驗證到底有沒有用戶需要在網上買鞋，因為鞋是非標品，有時候必須試穿一下才知道合不合腳。
所以用戶會不會從網上買鞋，這是第一位需要驗證的。下面是用精益的方法驗證用戶到底會不會從網上買鞋。最簡單的方式是，你可以拿著手機到品牌商店里拍幾張照片，然后放在網上，如果用戶感興趣，下單購買，你再到鞋店里把它買了郵過去，你也不用搞支付系統(tǒng)，用戶直接給你支付寶轉賬就完了，然后手動發(fā)送順豐。
這就用非常低的成本驗證了用戶到底有沒有從網上買鞋的需求，而不需要先談品牌、談電商、談物流。
再講一個微商如何設計MVP的：
微商現在需要驗證的是朋友之間到底適不適合做生意？首先一般朋友圈賣的都是非標品，標品直接網購就可以完成。非標品如果朋友是很中立的，通常朋友推薦我們認為是有價值的。
比如給你推薦電影，因為這件事他沒有任何利益。但如果朋友給你推薦的東西是以他賺錢為目的，那這個推薦到底有沒有價值？因為微商賣東西的需求是驗證的重點。
這個MVP也很巧妙，微商首先先花10分鐘看一下朋友圈誰在賣什么，然后直接截圖，廣告詞抄一下，發(fā)到自己朋友圈里，看有沒有人咨詢下單。如果有人下單，你就找咨詢量最大的產品，就直接代理這個品牌就好。這是幾乎可以0成本去驗證朋友之間到底能不能做生意的方式。
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