2007年10月，烏魯卡亞賣出了第一箱喬巴尼（Chobani）希臘酸奶。五年后，這家公司的年收入達到了10億美元，發(fā)展速度堪比谷歌，而烏魯卡亞也被稱為“酸奶界的喬布斯”?；仡欉@家公司的發(fā)展歷程和策略，不難發(fā)現(xiàn)，它運用了柔道策略：不和對手硬碰硬，而是想辦法找到競爭對手沒有辦法、或者不愿意做出反應的領域來展開攻擊。
文 / 張宇 中歐國際工商學院管理學助理教授
希臘酸奶是一種新的酸奶品類，在它之前，全球最大的酸奶企業(yè)是達能和優(yōu)諾。傳統(tǒng)的酸奶糖分比較高，口感差異不大，市場也趨于飽和。
但喬巴尼酸奶從2007年開創(chuàng)希臘酸奶這個品類之后，市場規(guī)模從2007年的0增長到2013年的26億美元，其中喬巴尼公司占有40%~50%的市場份額。（編者注：據(jù)報道，喬巴尼公司2015年估值高達50億美元）
喬 巴 尼 公 司（Chobani） 的 創(chuàng) 始 人 叫 烏 魯 卡 亞（Ulukaya），最早他創(chuàng)辦的是一家生產土耳其奶酪的奶酪工廠。在經營工廠的時候，烏魯卡亞開始懷念家鄉(xiāng)的希臘酸奶，而美國沒有這個品類，他就萌生了把這種酸奶帶到美國的想法。
可是新建一個全新的酸奶工廠大約需要2000萬美元左右的投入，對當時的烏魯卡亞而言，可以說是天文數(shù)字。直到有一天，卡夫食品有一個酸奶廠要出售，烏魯卡亞抓住了這個機遇。他用奶酪廠做抵押，申請了一筆100萬美元的貸款，然后買下了這個酸奶廠。有了產能，傳統(tǒng)酸奶的產能防線被迅速突破了。
烏魯卡亞的下一步工作是打造核心產品。希臘酸奶是將液體乳清從原料奶中濾出，從而讓酸奶更加濃稠，蛋白質含量更高。烏魯卡亞找到了他小時候的好友，也是酸奶大師古斯塔法，他們花了18月的時間去研發(fā)酸奶的口味和包裝。
除了口感的獨特之外，喬巴尼酸奶的包裝也很特別，與達能的方杯子造型不同，喬巴尼酸奶用矮胖圓筒的造型，給消費者一種很實惠的感覺。
傳統(tǒng)酸奶營銷廣告的巨額開支，是小公司面臨的一個巨大壁壘。而社交媒體的出現(xiàn)，讓這一壁壘逐漸瓦解。喬巴尼酸奶在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體以健康、飲食、健身等話題引起關于酸奶的討論和互動，一舉繞過了酸奶巨頭們的廣告防線。
最后的問題就是定價，公司的策略是在初始定價的時候，測算產能，當產能達到滿負荷時，酸奶的價格可以保證足夠的盈利，這樣可以使得產品的價格在五年內保持穩(wěn)定。這是一種很有戰(zhàn)略性的定價策略，既保證了公司的利潤，又使得價格實惠穩(wěn)定，吸引消費者購買。
而在公司真正做出規(guī)模之后，他們又不斷去收購紐約州的牧場奶源，又斥資在中西部奶源豐富的州去建更大的工廠，為自己建立起新的進入壁壘。
喬巴尼公司就是運用柔道戰(zhàn)略的一個好例子。
柔道戰(zhàn)略是一種思維方式，它的精髓是不要和對手硬碰硬，要想辦法找到競爭對手沒有辦法、或者不愿意做出反應的領域來展開攻擊。
和對手競爭的時候，如果你制定的戰(zhàn)略對手是很容易做出反擊的，那這個戰(zhàn)略帶來的優(yōu)勢是非常有限的。而如果你能制定一個戰(zhàn)略，讓對手非常不愿意或者沒有辦法來做出響應，這就實現(xiàn)了一種暫時的壟斷和領先，從而可以更快地建立和保持自己的競爭優(yōu)勢。
柔道戰(zhàn)略這個詞起源于 2000 年左右哈佛大學大衛(wèi)·尤費教授寫的一本叫《柔道戰(zhàn)略》的書，當時的背景是 2000 年第一次互聯(lián)網革命，有很多的 IT 中小企業(yè)挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭。奇虎 360 的周鴻祎先生十分推崇這本書，他曾經說過，中國互聯(lián)網巨頭本身的創(chuàng)新能力并不強，所以反過來會模仿小公司，壓制創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)公司的空間就會越來越小，所以當今中國的創(chuàng)業(yè)者急需柔道思維。
柔道三原則：移動、平衡、杠桿借力
從喬巴尼酸奶的例子不難發(fā)現(xiàn)，柔道戰(zhàn)略的思想，包括三個主要的原則：移動、平衡和借力打力，也就是所謂的杠桿借力。
移動：創(chuàng)造新品類
初創(chuàng)公司面對的最大問題，就是要面對既有企業(yè)的激烈競爭。即便是行業(yè)巨頭，在開發(fā)新的產品或服務的時候， 也可能面對細分市場領導者的正面對抗。
對此，柔道戰(zhàn)略的理念是不要正面競爭，而是不斷移動另起一個新的競爭領域。這樣競爭對手往往不會過早地警覺。即便對手開始警覺，限于資源稟賦的差異，它們也可能很難發(fā)揮原來的競爭優(yōu)勢，這樣就可以幫助企業(yè)在新的領域里全力快速發(fā)展，建立自己在新領域中的絕對優(yōu)勢。
國內運用移動策略比較好的公司有途牛。它最大的競爭者可能是攜程，在線出行領域，攜程是行業(yè)領袖。
如何避免與攜程正面競爭，途牛的定位策略是“有遠見的差異化”。
在線旅游市場可以分為商旅和休閑兩大類，途牛專注于在線休閑旅游，避免與以商旅客為主的攜程正面競爭。所以當途牛上市的時候，攜程還對它進行了戰(zhàn)略投資，這是對攜程戰(zhàn)略的補充。
途牛專注休閑旅游之后很快做到了該領域的第一，在細分市場取得絕對話語權之后，便開始做更多的品類擴展，如金融服務、影視、通信、婚慶等。
平衡：以攻為守
柔道戰(zhàn)略強調，在讓對方失去平衡的同時讓自己保持平衡。對方如果要進攻，你當然要防守，但最好的防守是進攻，所以要以攻為守地去創(chuàng)造平衡，避免正面的對抗，通過推拉來制造平衡。
在柔道戰(zhàn)略的經典案例中，經?？梢钥吹竭@種策略的運用。
比如 70 年代，米其林和固特異之間的競爭。固特異是美國市場的老大，米其林是歐洲市場的老大。
固特異在美國市場飽和之后想擴張到歐洲。米其林的應對之策是，以成本價甚至用低于成本的價格在美國市場銷售輪胎。
為什么米其林不選擇在歐洲市場正面針鋒相對？因為歐洲是米其林的主要銷售市場，如果在歐洲打價格戰(zhàn)的話，米其林的虧損比固特異要多。所以米其林去美國打價格戰(zhàn)， 固特異如果要應對的話，它的虧損更多。意識到這一點之后，固特異很快在歐洲停止了擴張。
麥當勞和肯德基，百事可樂和可口可樂之間也是如此，對方開拓一個市場，另一家企業(yè)一定迅速跟進，這是為了保持戰(zhàn)略上的平衡，在戰(zhàn)略管理中，這個叫“多市場平衡”。
時光推到當前，滴滴和優(yōu)步的競爭也是如此。優(yōu)步在全球所有的市場都賺錢，它把所有的錢都投到中國市場，想把中國市場打下來。
滴滴開始很被動，但后來迅速調整戰(zhàn)略方向，與其在中國和優(yōu)步正面應戰(zhàn)，不如直接去優(yōu)步的根據(jù)地美國，和它的競爭對手 Lyft 結盟。滴滴開始投資聯(lián)盟，不只支持Lyft，還支持在東南亞可以聯(lián)合的盟友，共同對付優(yōu)步。
在美國，Lyft 得到了滴滴支持之后開始崛起。優(yōu)步發(fā)現(xiàn)它在美國的營收開始下降，融資壓力開始變大了。再后來，優(yōu)步發(fā)現(xiàn)沒辦法打下去，兩家在中國就合并了。滴滴以攻為守這一步是很關鍵的。
杠桿借力：讓對方的資產成為包袱
競爭對手之所以強大是因為它有資產、資源以及很好的合作伙伴。如果能夠利用好對手的資產資源， 把它的優(yōu)勢、 合作伙伴變成它的包袱，把它的競爭對手變成自己的合作伙伴，就可以以小搏大。
喬巴尼酸奶的例子中，它在改變產品成分和包裝的時候，把達能和優(yōu)諾引入一個不利的競爭局面。喬巴尼2007年推出希臘酸奶，而達能和優(yōu)諾到2011年、2012年前后才開始跟進。
在配方很容易獲得的情況下，為什么它們的反應這么慢？
因為在做希臘酸奶之前，達能和優(yōu)諾做了益生菌的酸奶，把很多研發(fā)和廣告費用都分配到益生菌酸奶的品類上。所以當它們去做希臘酸時候，之前的研發(fā)、廣告投入全都作廢了。
而且如果達能和優(yōu)諾直接去做希臘酸奶，相當于為這個新的品類做了背書。所以它們的策略只能是等待和觀察，不到萬不得已，不會進入這個新的市場。
杠桿借力除了品牌還有物流和資產。
綠山咖啡是怎么挑戰(zhàn)星巴克的？它用的是膠囊咖啡機——不需要店面和咖啡師，但做滴濾咖啡的味道幾乎是一樣的。
美國工薪階層一般一天可能要喝 5~7 杯咖啡，如果都到星巴克買，即使對一個中產白領來說也是一筆較大的消費。
綠山咖啡機在 2005 年推出的時候并不是很火，但 2008 年金融危機引爆了它的銷量。
金融危機令美國很多白領收入下降，不足一美元的膠囊咖啡大大節(jié)約了美國中產白領的咖啡消費。這個時候，星巴克的店面、咖啡師，這些最引以為豪的資產，反而成了它的包袱。
柔道戰(zhàn)略怎么用
總結起來，柔道戰(zhàn)略的適用范圍，首先是你的威脅是要有限的，要挑戰(zhàn)現(xiàn)有的巨頭，要低調，快速啟動，快速建立自己的份額。
其次，也是最關鍵的，是要讓對手無法做出有針對性的回應。因此競爭戰(zhàn)略的精髓就是基于自身的資源和能力，采取令對手無法或不愿意做出反應的策略。這個策略如果對手沒有辦法、沒有資源、 沒有能力去反應和模仿， 就是好戰(zhàn)略。
如果對手有資源、有能力，但因為各種各樣的限制不愿意去反應，也是好戰(zhàn)略。對手如果沒有辦法去回應，就可以建立自己相對壟斷的一個優(yōu)勢。
本文全文將刊載于《中歐商業(yè)評論》2017年6月刊，
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