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未來銀行的形態(tài)和商業(yè)模式是什么樣的？具備什么樣能力的銀行才有可能在這股浪潮中脫穎而出、挺立潮頭？......為回答這些問題，本報(bào)告提供了一套針對(duì)未來銀行的評(píng)估體系。它將助力業(yè)界同仁認(rèn)識(shí)當(dāng)下，透視走向數(shù)字化、智能化、開放化之路。

2020年春，在疫情的突襲之下，各行各業(yè)都遭遇了一場重大的生存考驗(yàn)。對(duì)銀行業(yè)而言，這也是一次外部環(huán)境對(duì)自身產(chǎn)品能力、運(yùn)營能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等的壓力測試。但同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往也隱含著機(jī)遇，這次疫情加速了銀行的線上化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，部分?jǐn)?shù)字化能力領(lǐng)先的銀行反而取得了積極性的成果。

事實(shí)上，銀行在近幾年來就逐漸開始了關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)銀行、智能金融、數(shù)字普惠金融、開放銀行、敏捷組織等創(chuàng)新理念和實(shí)踐的探索，而在當(dāng)下審視這些戰(zhàn)略選擇，已不再是從長計(jì)議、錦上添花的可選項(xiàng)，而是未來主導(dǎo)命運(yùn)甚至生死攸關(guān)的必由之路。

但轉(zhuǎn)型之路從來不易。誠如某大型股份行行長在3月里的一封公開信所言：“跟隨客戶走入新的生態(tài)場景，卻發(fā)現(xiàn)自己才是陌生人；努力打造數(shù)字化經(jīng)營能力，卻發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施的筋脈還不通暢；想要搭上科技變革的快車，卻感覺組織進(jìn)化速度還跟不上；想讓組織更加輕盈，卻發(fā)現(xiàn)文化的不夠開放和包容讓我們步履蹣跚?！?/section>

滄海橫流，方顯英雄本色。每一個(gè)銀行業(yè)的有識(shí)之士都正在或應(yīng)該開始思考：未來銀行的形態(tài)和商業(yè)模式是什么樣的？具備什么樣能力的銀行才有可能在這股浪潮中脫穎而出、挺立潮頭？如何重塑組織、技術(shù)、人才和產(chǎn)品，打造這些適應(yīng)未來的能力？這些能力是否又有一個(gè)普適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？

為回答這些問題，本報(bào)告將為有遠(yuǎn)見的銀行從業(yè)者提供一面透鏡（OPTICS），這是一套針對(duì)未來銀行的組織（Organization）、產(chǎn)品和服務(wù)（Product and Service）、技術(shù)（Technology）、信息（Information and Data）、人才（Caliber）、創(chuàng)新投入（Spend）等六大能力維度的評(píng)估體系。它將助力業(yè)界同仁認(rèn)識(shí)當(dāng)下，透視走向數(shù)字化、智能化、開放化之路。

未來銀行呼喚新的能力評(píng)價(jià)和指南體系

商業(yè)銀行的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)側(cè)重穩(wěn)健，疏于關(guān)注創(chuàng)新

國內(nèi)外已經(jīng)形成了多套完整的商業(yè)銀行評(píng)價(jià)方法，“以評(píng)促建”，指導(dǎo)銀行的經(jīng)營能力建設(shè)。借鑒CAMELS制度和巴塞爾協(xié)議III，我國銀監(jiān)會(huì)于2010年探索出針對(duì)大型銀行的“腕骨”（CARPALs）監(jiān)管評(píng)價(jià)體系。

這些由監(jiān)管機(jī)構(gòu)及行業(yè)自律協(xié)會(huì)主導(dǎo)的銀行評(píng)價(jià)體系涵蓋全面，充分評(píng)價(jià)了商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展情況，較好地指導(dǎo)了銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營能力。它們的共同特點(diǎn)是服務(wù)于監(jiān)管，側(cè)重于反映當(dāng)下時(shí)點(diǎn)的銀行資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)防范監(jiān)測，即注重銀行的穩(wěn)健經(jīng)營能力。但是，這些體系并不能恰當(dāng)?shù)赜糜谥笇?dǎo)未來銀行的能力建設(shè)，在如下兩方面存在顯著的問題。

第一，無法反映銀行創(chuàng)新發(fā)展的能力。

銀行的健康發(fā)展固然要依賴于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效把控平衡和穩(wěn)健經(jīng)營，但在產(chǎn)品和商業(yè)模式上的創(chuàng)新同樣十分重要。適當(dāng)有益的創(chuàng)新有助于銀行產(chǎn)生更多收入和更多資產(chǎn)，積累資本和流動(dòng)性，讓銀行具備更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的生命線，盡管“陀螺體系”增添了對(duì)銀行服務(wù)、員工素質(zhì)、智能化經(jīng)營等管理水平的評(píng)價(jià)，這些指標(biāo)與銀行創(chuàng)新能力相關(guān)，但指標(biāo)數(shù)量較少，需進(jìn)一步增強(qiáng)。

第二，無法反映數(shù)字化時(shí)代對(duì)銀行經(jīng)營能力的新要求。

在互聯(lián)網(wǎng)和金融科技的沖擊下，金融需求出現(xiàn)了場景化、碎片化、多樣化、長尾化的新特點(diǎn)，競爭對(duì)手出現(xiàn)了跨界而來的互聯(lián)網(wǎng)公司。這些百年未有的變化將習(xí)慣于傳統(tǒng)的全球銀行業(yè)推向了令人焦慮的前沿，紛紛要向數(shù)字化銀行轉(zhuǎn)型。在數(shù)字化時(shí)代的銀行應(yīng)該具有什么樣的新能力，又有什么樣的銀行具備優(yōu)秀的數(shù)字化能力及發(fā)展績效，這些問題都無法在現(xiàn)有評(píng)價(jià)體系內(nèi)得到回答。

銀行業(yè)需要能力評(píng)價(jià)和指南新體系

BCG公司近年開發(fā)了一套企業(yè)數(shù)字化能力指標(biāo)體系“數(shù)字化加速指數(shù)”（Digital Acceleration Index, DAI），來刻畫各個(gè)行業(yè)中企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展程度。DAI指數(shù)從數(shù)字驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略（business strategy driven by digital）、核心業(yè)務(wù)數(shù)字化（digitizing the core）、賦能機(jī)制（enabler）和數(shù)字化新型增長（new digital growth）四個(gè)逐層遞進(jìn)的維度設(shè)計(jì)了25個(gè)指標(biāo)，來評(píng)價(jià)企業(yè)。

對(duì)于銀行業(yè)，DAI選擇了其中23個(gè)適用指標(biāo)，但總體而言DAI畢竟是泛行業(yè)的評(píng)價(jià)方法，并不具有特別的針對(duì)性。建立一套貼切評(píng)價(jià)銀行數(shù)字化能力的針對(duì)性指標(biāo)以作為銀行數(shù)字化指南，仍然十分必要。

經(jīng)典之作《Bank 4.0》的作者Brett King提出了衡量銀行數(shù)字化的“評(píng)分卡” ，包含了14個(gè)問題，通過14個(gè)問題的答案指出了數(shù)字化銀行應(yīng)該所具備的若干項(xiàng)特征，有很強(qiáng)的啟示性。但他并未闡述這14個(gè)問題及其背后特征之間的邏輯關(guān)系，且未提煉歸納為具有操作性的評(píng)估指標(biāo)，更大的意義在于提出一個(gè)個(gè)可供思考的理念。

因此，業(yè)內(nèi)尚缺乏針對(duì)于未來銀行的系統(tǒng)、完整的能力評(píng)價(jià)體系，對(duì)未來銀行應(yīng)該是什么樣、具備什么樣的能力缺乏認(rèn)知。我們需要一套適應(yīng)于未來銀行情況的能力體系，來指引銀行發(fā)展新動(dòng)能的方向。本報(bào)告的目標(biāo)就在提出這樣的一套未來銀行能力體系，由此刻畫出未來銀行的本質(zhì)內(nèi)涵和能力特征。

未來銀行基本經(jīng)營范式：

數(shù)字化、智能化、開放化

當(dāng)前，全球各地有各種表現(xiàn)出未來銀行特質(zhì)的新型銀行名稱，如數(shù)字銀行、互聯(lián)網(wǎng)銀行、虛擬銀行、挑戰(zhàn)型銀行（challenger bank）、直銷銀行等等，其共同本質(zhì)是不再依賴于實(shí)體銀行網(wǎng)點(diǎn)，而是以數(shù)字網(wǎng)絡(luò)作為銀行和客戶互動(dòng)的核心，借助前沿技術(shù)為客戶提供在線的金融服務(wù)，服務(wù)趨向于定制化。在理想的狀態(tài)下，未來銀行能讓客戶隨時(shí)隨地、無處不在地獲得服務(wù)，即進(jìn)化到“處處皆服務(wù)，恰恰非銀行”（Banking everywhere, never at a Bank）的“銀行4.0”階段。

要達(dá)到這樣的狀態(tài)，未來銀行將展現(xiàn)數(shù)字化（digital）、智能化（smart）、開放化（open）的內(nèi)涵，這三個(gè)本質(zhì)內(nèi)涵構(gòu)成未來銀行的經(jīng)營范式（paradigm）。數(shù)字化提供了核心資產(chǎn)，使銀行能無縫感知客戶、全面理解客戶；智能化為運(yùn)行動(dòng)力，使銀行能洞悉客戶需求、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)；開放化為組織形態(tài)，使銀行具備無處不在的觸角，始終伴隨客戶和伙伴。

數(shù)字化是指銀行的運(yùn)營建立在計(jì)算機(jī)、各種終端和互聯(lián)網(wǎng)所構(gòu)成的信息基礎(chǔ)設(shè)施上，或稱為由“云、網(wǎng)、端”構(gòu)成的運(yùn)營平臺(tái)，并以這些基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)生的數(shù)據(jù)為重要資產(chǎn)和生產(chǎn)要素。

智能化是指銀行基于數(shù)據(jù)、算法和設(shè)備開展經(jīng)營活動(dòng)，在高度自動(dòng)化的運(yùn)營過程中取得良好的效果。

開放化是指銀行通過與所在的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共享數(shù)據(jù)、算法、交易、流程和其他業(yè)務(wù)功能，為客戶、員工、第三方開發(fā)者、金融科技公司、供應(yīng)商和其他合作伙伴提供服務(wù)。

從“三化”到“透鏡”（OPTICS）能力體系

“三化”重定義銀行生產(chǎn)經(jīng)營

數(shù)字化、智能化、開放化樹立了未來銀行的基本經(jīng)營范式，對(duì)其能力提出了高要求。達(dá)到“三化”狀態(tài)，本質(zhì)上就是銀行從生產(chǎn)資料、生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系三方面打破傳統(tǒng)、變革生產(chǎn)經(jīng)營的過程，是對(duì)銀行核心資產(chǎn)、運(yùn)行動(dòng)力和組織形態(tài)的重新定義。

生產(chǎn)資料方面，銀行傳統(tǒng)上對(duì)金融資本具有絕對(duì)依賴，商業(yè)銀行的盈利能力和企業(yè)價(jià)值在很大程度上取決于凈資產(chǎn)，即所謂PB估值法。變革生產(chǎn)資料，銀行就能減輕資本依賴，以新資料提升銀行的盈利能力。數(shù)據(jù)就是最重要的新型生產(chǎn)資料之一。掌握客戶越來越多的數(shù)據(jù)，就為銀行奠定了感知客戶、理解客戶的能力躍升基石。數(shù)字化是銀行對(duì)生產(chǎn)資料的革新，重構(gòu)了銀行在未來經(jīng)營中的核心資產(chǎn)，甚至未來可能產(chǎn)生PD（Price/Data）估值法。

生產(chǎn)力方面，銀行傳統(tǒng)上以大量的營銷、客服和網(wǎng)點(diǎn)員工提供服務(wù)，以大型主機(jī)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心為基礎(chǔ)設(shè)施，以經(jīng)驗(yàn)積累的模型和數(shù)據(jù)為風(fēng)險(xiǎn)控制和市場營銷依據(jù)。變革生產(chǎn)力，銀行就能減輕對(duì)人力和經(jīng)驗(yàn)的依賴，增加經(jīng)營的新參考、新能量，助力銀行洞悉客戶需求，從而及時(shí)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。以人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等為代表的新技術(shù)提供了銀行變革生產(chǎn)力、走向智能化的機(jī)會(huì)，是銀行運(yùn)行動(dòng)力的“工業(yè)革命”。

生產(chǎn)關(guān)系方面，銀行傳統(tǒng)上以自己為渠道中心，在經(jīng)營合作中往往占有強(qiáng)勢地位，生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)以貸款客戶、儲(chǔ)戶和金融同業(yè)機(jī)構(gòu)為主。變革生產(chǎn)關(guān)系，開放原有的技術(shù)和資源體系，與更廣泛的機(jī)構(gòu)建立平等合作關(guān)系，讓銀行獲取更多寶貴的生產(chǎn)資料，接觸到更強(qiáng)的的生產(chǎn)力，從而形成無處不在的觸角來伴隨客戶和伙伴。開放化就是對(duì)生產(chǎn)關(guān)系的變革，讓未來銀行呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)銀行迥然不同的組織形態(tài)。

“透鏡”能力體系支撐“三化”

對(duì)應(yīng)生產(chǎn)力、生產(chǎn)資料和生產(chǎn)關(guān)系，我們將銀行所需能力分為組織（Organization）、產(chǎn)品與服務(wù)（Product and Service）、技術(shù)（Technology）、信息數(shù)據(jù)（Information and Data）、人才（Caliber）和創(chuàng)新投入（Spend）六大維度，簡稱為“透鏡”（OPTICS）能力體系。其中，組織能力和信息數(shù)據(jù)都是銀行構(gòu)建新型生產(chǎn)關(guān)系的基礎(chǔ)，產(chǎn)品與服務(wù)、技術(shù)、人才是銀行經(jīng)營的生產(chǎn)力，信息數(shù)據(jù)、創(chuàng)新投入則與銀行的基本生產(chǎn)資料緊密相關(guān)。

1) 組織能力衡量了銀行從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化等組織行為角度有效引領(lǐng)和支持發(fā)展的水平，反映了組織在企業(yè)目標(biāo)指引和變化環(huán)境下制定、持續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的遠(yuǎn)見性、靈活度和執(zhí)行力。

2) 產(chǎn)品與服務(wù)能力表征了銀行開發(fā)、推銷、運(yùn)營和迭代新產(chǎn)品和服務(wù)的能力，這是銀行應(yīng)用于市場競爭的核心能力，在“三化”中都得到直接體現(xiàn)。

3) 技術(shù)能力是指銀行開發(fā)和應(yīng)用分布式IT架構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、生物識(shí)別等等各種技術(shù)，服務(wù)于經(jīng)營活動(dòng)的能力。

4) 信息數(shù)據(jù)能力反映了銀行基于信息技術(shù)和伙伴連接，獲取數(shù)據(jù)的廣度和分析使用數(shù)據(jù)的深度。

5) 人才能力的重要性毋庸置疑，跟所有企業(yè)一樣，銀行的各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展最終依賴于高素質(zhì)的人力隊(duì)伍。與組織能力一樣，人才能力也是“三化”的必備基礎(chǔ)。

6) 創(chuàng)新投入能力則是銀行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，追求“三化”的物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件。

“ 透鏡”（OPTICS）能力體系的初步構(gòu)建

組織能力（Organization）

企業(yè)的組織能力由組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、制度文化三大方面構(gòu)成，代表了3個(gè)二級(jí)指標(biāo)。

對(duì)于未來銀行而言，要形成持續(xù)創(chuàng)新進(jìn)化的能力，從組織結(jié)構(gòu)上入手的一個(gè)重要途徑就是創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)新機(jī)制，更有利于破除創(chuàng)新的機(jī)制障礙，推動(dòng)科技創(chuàng)新。我們?cè)谶@個(gè)二級(jí)指標(biāo)下設(shè)立2個(gè)三級(jí)指標(biāo)，一是著眼于企業(yè)內(nèi)部，包括是否有實(shí)驗(yàn)室和科技子公司，二是著眼于外部是否設(shè)立孵化器和加速器。

組織戰(zhàn)略表現(xiàn)為兩個(gè)組成部分。一是組織的戰(zhàn)略愿景，一個(gè)宏大明晰的愿景是組織具備持續(xù)進(jìn)化創(chuàng)新的必要條件，管理者的不同愿景塑造了不同的戰(zhàn)略打法；二是清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃路徑，具體表現(xiàn)為開放化、數(shù)字化戰(zhàn)略，以這些組織戰(zhàn)略組織變化。

組織的創(chuàng)新制度文化是指企業(yè)是否有銳意創(chuàng)新、包容試錯(cuò)的體制機(jī)制和文化，因?yàn)樵趧?chuàng)新進(jìn)化過程中，失敗的風(fēng)險(xiǎn)較大。組織文化上，要鼓勵(lì)員工自下而上的創(chuàng)新，包容試錯(cuò)，通過小步快跑不斷總結(jié)調(diào)整。同時(shí)在組織機(jī)制上，建立配套的考核與激勵(lì)措施，鼓勵(lì)員工主動(dòng)提出并執(zhí)行有價(jià)值、有創(chuàng)意的舉措。

產(chǎn)品與服務(wù)能力（Product and Service）

我們從三個(gè)方面考察銀行的產(chǎn)品與服務(wù)能力，即產(chǎn)品創(chuàng)新能力、服務(wù)運(yùn)營創(chuàng)新能力、用戶。

產(chǎn)品創(chuàng)新能力是任何企業(yè)競爭最重要的能力之一，該能力可以用產(chǎn)品上線投放速度和迭代速度來衡量。上線投放速度反映了企業(yè)生產(chǎn)開發(fā)的流程短、速度快、效率高，產(chǎn)品迭代速度則反映了企業(yè)不斷優(yōu)化調(diào)整的進(jìn)取心和實(shí)力。

服務(wù)和運(yùn)營創(chuàng)新能力也是企業(yè)競爭的另一個(gè)核心能力。銀行是一個(gè)高度重視客戶服務(wù)體驗(yàn)的行業(yè)，有“零售之王”美譽(yù)的招商銀行馳名業(yè)內(nèi)的本領(lǐng)就在于出眾的服務(wù)體驗(yàn)。隨著AI等各項(xiàng)金融科技的應(yīng)用，未來銀行業(yè)的服務(wù)和運(yùn)營應(yīng)變得更加智能化、人性化、自動(dòng)化、高效化，從前端到后端的各項(xiàng)智能服務(wù)和自動(dòng)化運(yùn)營成為銀行的標(biāo)配。具體而言，銀行常見的智能服務(wù)和運(yùn)營包括智能客服、精準(zhǔn)營銷、智能風(fēng)控、智能催收、智能投顧、智能運(yùn)維等。

用戶是指銀行產(chǎn)品和服務(wù)面向的用戶數(shù)量、活躍度和范圍。用戶量、用戶增長率、用戶活躍度是其中3個(gè)三級(jí)指標(biāo)?！叭栈睢薄ⅰ霸禄睢钡仍诨ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)中是一個(gè)基本的衡量App用戶黏性的指標(biāo)，現(xiàn)在也越來越多被借鑒到銀行的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品之中。

技術(shù)能力（Technology）

我們從兩個(gè)角度來評(píng)價(jià)銀行未來的技術(shù)能力。一個(gè)角度反映銀行表面上的技術(shù)水平，另一個(gè)角度是銀行實(shí)際技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用的情況如何。

第一個(gè)角度是指具有一定公信力的獎(jiǎng)項(xiàng)、專利、標(biāo)準(zhǔn)等等技術(shù)榮譽(yù)和資質(zhì)，它們從表面上顯示了銀行的技術(shù)水平高低，可作為二級(jí)指標(biāo)。

第二個(gè)角度是銀行實(shí)際的IT系統(tǒng)技術(shù)能力和對(duì)各種前沿技術(shù)的應(yīng)用情況。它有兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)。第一個(gè)二級(jí)指標(biāo)刻畫了銀行IT基礎(chǔ)設(shè)施和核心系統(tǒng)的先進(jìn)程度；第二個(gè)二級(jí)指標(biāo)是銀行在實(shí)際業(yè)務(wù)中應(yīng)用以“ABCD”為代表的前沿金融科技的情況，每增加一項(xiàng)技術(shù)的應(yīng)用，體現(xiàn)了銀行技術(shù)能力的提升。

信息數(shù)據(jù)能力（Information and Data）

銀行的信息數(shù)據(jù)能力由3個(gè)二級(jí)指標(biāo)衡量。

第一個(gè)是開放能力，即銀行對(duì)外開放多少數(shù)據(jù)和信息的接口，搭建技術(shù)和數(shù)據(jù)平臺(tái)，以供數(shù)據(jù)信息交換、金融資源輸出和技術(shù)輸出。

第二個(gè)是連接能力，包括聯(lián)盟生態(tài)伙伴和渠道場景流量兩個(gè)3級(jí)指標(biāo)。

第三個(gè)二級(jí)指標(biāo)是數(shù)據(jù)能力，對(duì)應(yīng)“數(shù)據(jù)”為三級(jí)指標(biāo)，衡量銀行搜集積累數(shù)據(jù)的規(guī)模和多樣性。數(shù)據(jù)是銀行進(jìn)行數(shù)字化、智能化經(jīng)營的基礎(chǔ)資源。前兩個(gè)指標(biāo)開放能力、連接能力事實(shí)上反映了企業(yè)獲取數(shù)據(jù)的能力，數(shù)據(jù)積累指標(biāo)則反映了企業(yè)積累數(shù)據(jù)、沉淀數(shù)據(jù)的意識(shí)和能力。

人才能力（Caliber）

人才能力的二級(jí)指標(biāo)有兩個(gè)。一是銀行內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)靜態(tài)指標(biāo)，反映了銀行在某一時(shí)點(diǎn)的員工素質(zhì)。它有4個(gè)三級(jí)指標(biāo)，反映了銀行對(duì)高學(xué)歷員工、科技人員、數(shù)據(jù)分析人才和國際人才的重視程度。二是銀行對(duì)員工培訓(xùn)的投入，是一個(gè)動(dòng)態(tài)指標(biāo)，反映了銀行提高改善員工素質(zhì)和能力的可能性，對(duì)應(yīng)三級(jí)指標(biāo)就是員工培訓(xùn)投入。

創(chuàng)新投入能力（Spend）

為適應(yīng)未來變革，擁抱技術(shù)，搭建生態(tài)圈，銀行需要以更多的投入和成本管理來推進(jìn)未來銀行建設(shè)，將錢投入到適當(dāng)?shù)挠锰?。第一個(gè)二級(jí)指標(biāo)是經(jīng)營成本，主要是指銀行日常經(jīng)營過程中金融科技創(chuàng)新投入，既包括投入總量，也包括投入強(qiáng)度，即投入占營收的比例。第二個(gè)二級(jí)指標(biāo)是在投資活動(dòng)上投入的成本，即衡量銀行是否設(shè)立了對(duì)外風(fēng)險(xiǎn)投資基金，投資于具有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)公司，以保持技術(shù)或業(yè)務(wù)前沿追蹤，拓展場景。

指標(biāo)體系的定量檢驗(yàn)和修正

檢驗(yàn)方法

我們的判斷邏輯準(zhǔn)則是：

1) 如果業(yè)界在銀行創(chuàng)新的實(shí)踐和對(duì)話討論中高頻率地體現(xiàn)某個(gè)指標(biāo)，那么我們認(rèn)為該指標(biāo)在未來銀行中是重要的，被業(yè)界普遍認(rèn)可；

2) 如果業(yè)界經(jīng)常同時(shí)提到兩個(gè)以上的指標(biāo)，那么這幾個(gè)同時(shí)被提及的指標(biāo)就很可能具有較強(qiáng)相關(guān)性，很可能屬于同一類。

檢驗(yàn)和修正結(jié)果

從圖5可見，先驗(yàn)體系的39個(gè)指標(biāo)中，28個(gè)指標(biāo)的文本數(shù)量都超過了20個(gè)，即先驗(yàn)體系中75%的指標(biāo)在業(yè)內(nèi)經(jīng)常被提及，14個(gè)指標(biāo)的文本數(shù)量超過了50個(gè)，有一定重要性。其中，平臺(tái)，渠道場景流量、聯(lián)盟伙伴生態(tài)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、科研和IT人員、AI這7個(gè)指標(biāo)在一半以上樣本中出現(xiàn)，格外重要。

由此可見，先驗(yàn)指標(biāo)體系中，除了員工學(xué)歷、國際人才未出現(xiàn)在任何一個(gè)文本中，其他指標(biāo)都或多或少被業(yè)內(nèi)提及，對(duì)未來銀行具有一定意義。

然后我們進(jìn)一步運(yùn)用聚類分析和主成分分析方法驗(yàn)證先驗(yàn)體系。對(duì)于不滿足統(tǒng)計(jì)分析的指標(biāo)，我們或者對(duì)其重新分類組合，或者舍棄（詳細(xì)過程見附錄）。表8顯示了經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析定量修正的未來銀行透鏡能力指標(biāo)。

“ 透鏡”能力體系不是標(biāo)尺，而是指南

在銀行不斷走向數(shù)字化、智能化、開放化的今天，我們需要在服務(wù)于監(jiān)管目標(biāo)所需的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系外，補(bǔ)充適應(yīng)于未來銀行創(chuàng)新發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)，指引銀行構(gòu)建決勝未來的能力。

為此，本文從技術(shù)、組織、產(chǎn)品服務(wù)、信息連接、人才和創(chuàng)新投入6個(gè)方面設(shè)計(jì)了透鏡體系，反映了一家銀行在未來要保持競爭力所需要的各項(xiàng)能力。該體系基于理論構(gòu)建，又經(jīng)過業(yè)界實(shí)踐文本的實(shí)證檢驗(yàn)，較為可靠。

BCG在評(píng)價(jià)銀行時(shí)，針對(duì)性地選擇部分DAI指數(shù)，包括5個(gè)方面，如下表 9所示。它也從戰(zhàn)略、組織、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)等維度評(píng)價(jià)和指出了銀行所應(yīng)具備的數(shù)字化能力，許多要素與透鏡體系的三級(jí)指標(biāo)相同相近。這在一定程度上輔助說明了透鏡體系的合理性。

本研究的一個(gè)重要局限在于方法論上的“選擇偏誤”（selection bias）。實(shí)證研究所選文本都基于現(xiàn)有主流銀行和咨詢公司、重要金融科技公司的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，卻可能忽略掉個(gè)別優(yōu)秀的潛在市場玩家，然而這些玩家可能有獨(dú)特的能力，對(duì)于銀行創(chuàng)新發(fā)展、適應(yīng)未來具有重要意義。另外，文本庫可能個(gè)別玩家提出過獨(dú)特能力，但因?yàn)樵撏婕以谥髁鞴纠锏穆暳肯鄬?duì)不高，導(dǎo)致其所提能力指標(biāo)詞頻較少，也被忽略。所以，這個(gè)方法論局限使本研究很難獲得未來銀行應(yīng)具備的所有能力指標(biāo)。盡管如此，“透鏡”能力體系已列出足夠多的指標(biāo)，具有較為完善的覆蓋度。

“透鏡”（OPTICS）銀行能力評(píng)價(jià)和指南體系的宗旨是為指引銀行創(chuàng)新發(fā)展提供具有重要參考意義的框架。由于每一項(xiàng)能力、每一項(xiàng)指標(biāo)均具有獨(dú)特意義，反映了銀行經(jīng)營的一個(gè)方面。但該體系不是一個(gè)評(píng)分排名的標(biāo)尺，每一家對(duì)未來有雄心的銀行不必在整體上爭一個(gè)評(píng)分排位高下。透鏡體系的本質(zhì)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和金融科技時(shí)代銀行發(fā)展轉(zhuǎn)型的路線指南。它是一面放大鏡，有助于見微知著，認(rèn)真檢視自身能力的長短項(xiàng)，定位目前所處的發(fā)展階段，確立起始點(diǎn)；也是一面望遠(yuǎn)鏡，有助于透視未來，瞭望銀行創(chuàng)新發(fā)展的標(biāo)桿所向、路徑所在，確立切入點(diǎn)。站在當(dāng)下，觀照未來，既知當(dāng)下之不足，又見遠(yuǎn)方之所期，正是透鏡能力體系的最大意義。只要我們踏踏實(shí)實(shí)探索適合自己的發(fā)展道路，在不同區(qū)域、不同領(lǐng)域、不同層面上做出有特色的未來銀行，開發(fā)有價(jià)值的產(chǎn)品，提供有效率的服務(wù)，就是所有金融消費(fèi)者和整個(gè)行業(yè)的福音。

（來源| 微眾銀行）

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