翻譯：余杰豐
原作者：Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos, and Owain Williams
來源：McKinsey insight
轉(zhuǎn)載自公眾號：最強(qiáng)OD （ID：OD2best）
傳統(tǒng)組織的績效管理變得越來越艱難；在互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷組織中，三個變化對成功至關(guān)重要。
有證據(jù)表明：少數(shù)領(lǐng)先實踐在有效且公平與不足的績效管理方法之間表現(xiàn)出了差異。將員工的目標(biāo)與業(yè)務(wù)優(yōu)先級掛鉤、對管理者的能力進(jìn)行投資、并根據(jù)極端表現(xiàn)區(qū)分獎勵的組織，其員工感受到公平對待并認(rèn)可績效管理方法的可能性比做得差的企業(yè)要高出84%。此外，這些實踐是相輔相成的：良好地實施一種實踐可以對其他實踐產(chǎn)生積極的影響，從而對員工和組織的績效產(chǎn)生積極的影響，進(jìn)而推動組織超越同行。
麥肯錫對敏捷組織的定義
“傳統(tǒng)”組織主要是為追求穩(wěn)定而設(shè)計的，它包含一個靜態(tài)的、筒倉式的層級結(jié)構(gòu)。目標(biāo)和決策權(quán)自上而下流動，最頂層的治理機(jī)構(gòu)處于統(tǒng)治地位。這些組織通過線性規(guī)劃和控制來為股東創(chuàng)造價值。雖然這樣的結(jié)構(gòu)看起來很堅固，但它通常非常剛性，移動速度也異常緩慢。
相比之下，敏捷組織的設(shè)計即兼顧了穩(wěn)定性也考慮了活力。它們由一個以人才為中心的團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)組成。以人才為中心的文化特點是：具有由技術(shù)支持的快速學(xué)習(xí)和決策循環(huán)，并由一個強(qiáng)大的共同目標(biāo)所指導(dǎo)，為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。這種敏捷的運(yùn)營模式可以快速有效地重新配置戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，流程，人員和技術(shù)，從而創(chuàng)造價值和保護(hù)商業(yè)機(jī)會。因此，敏捷組織為穩(wěn)定性增加了速度和適應(yīng)性，在易變，不確定，復(fù)雜和模糊（VUCA）的條件下創(chuàng)建了競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。
1. 貫穿整個組織的北極星
2. 一個由有實權(quán)的團(tuán)隊組成的網(wǎng)絡(luò)
3. 快速學(xué)習(xí)和決策循環(huán)
4. 一個激發(fā)激情且充滿活力的人才模型
5. 下一代技術(shù)的運(yùn)用
但是，這些優(yōu)先實踐如何在擁有實權(quán)并依賴于動態(tài)人才模型的網(wǎng)絡(luò)型敏捷組織的背景下發(fā)揮作用呢？
· 當(dāng)組織績效的中心是我的部落/分會或分隊時，為什么還需要我的個人目標(biāo)?
· 當(dāng)我沒有老板（直接上級）的時候，誰來指導(dǎo)和評價我?當(dāng)我的評價者沒有看到我的日常工作時，他如何有效理解我的績效表現(xiàn)?
· 我們?nèi)绾卧诒３謭F(tuán)隊精神的同時，還能將表現(xiàn)最好和最差的同事區(qū)分開來?
（注：敏捷組織對團(tuán)隊的分類有以下規(guī)則，分隊（Squads）是組織的最小開發(fā)單位；部落（Tribes）是多個工作在相關(guān)領(lǐng)域的分隊的集合；分會（Chapter）是在同一個部落、相同能力領(lǐng)域內(nèi)擁有相似技能的一些人。）
好消息是，這些問題都有答案。而且，更進(jìn)一步說，敏捷性可以成為一個跳板，從而改善傳統(tǒng)組織艱難的績效管理局面。（圖一）
例如，幾乎所有組織都認(rèn)為需要更頻繁的反饋。在幾周的敏捷沖刺中，每一次都創(chuàng)造出一種節(jié)奏，集體和個人的反饋將自然地融入其中。同樣，一種更具自主性和冒險精神的文化，也為員工提供了拓展空間、承擔(dān)更多責(zé)任、并迅速發(fā)現(xiàn)自己可以如何改進(jìn)的機(jī)會。
但是，敏捷組織需要調(diào)整績效管理實踐中三個核心中的每一個，以使建議在敏捷運(yùn)營模式中具有可操作性（圖二）。
一、將目標(biāo)與業(yè)務(wù)優(yōu)先級聯(lián)系起來
透明地將員工的目標(biāo)與業(yè)務(wù)優(yōu)先級聯(lián)系起來，并保持強(qiáng)大的靈活性是敏捷工作方式的核心實踐。如果員工想要在工作中有意義和目標(biāo)感，那么他們也是重要的實踐。但敏捷組織可能會擔(dān)心應(yīng)該如何將個人目標(biāo)與具有敏捷特征的自治團(tuán)隊相結(jié)合。
有三種方法可以幫助敏捷組織適應(yīng)并確保目標(biāo)仍然保持意義，并與業(yè)務(wù)優(yōu)先級相關(guān)聯(lián)。
1、除了（或代替）個人目標(biāo)之外，還要介紹團(tuán)隊目標(biāo)
授權(quán)和自治的團(tuán)隊是敏捷組織的核心。
因此，單獨(dú)或主要在個人層面上的管理績效毫無意義。成功的敏捷組織在設(shè)置目標(biāo)和評估績效時更關(guān)注團(tuán)隊績效，通常允許團(tuán)隊定義自己的目標(biāo)來推動所有權(quán)。
例如，在一家銀行，績效目標(biāo)是團(tuán)隊目標(biāo)、對團(tuán)隊的個人貢獻(xiàn)，對個人工作水平所需能力的掌握，以及職業(yè)行為與銀行價值觀的一致性的組合。這些組合要素的權(quán)重因角色而異，特別是專家更傾向于團(tuán)隊績效以鼓勵協(xié)作。另一家金融機(jī)構(gòu)嘗試用團(tuán)隊目標(biāo)取代呼叫中心的個人目標(biāo)。在幾個月內(nèi)，與對照組相比，該中心的工作效率提高了10%以上，團(tuán)隊合作和凝聚力也顯著增強(qiáng)。
2、以一個團(tuán)隊來設(shè)定目標(biāo)，并經(jīng)常討論結(jié)果，根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整
敏捷組織中的團(tuán)隊可以自主地，快速地開展工作，并且明確關(guān)注結(jié)果產(chǎn)出。他們遵循廣泛的方向和戰(zhàn)略重點，而不是詳細(xì)的自上而下的指示（圖3）。
敏捷組織通常依賴于緊密運(yùn)行的流程——通常是季度業(yè)務(wù)回顧會（QBR）——來確保自治團(tuán)隊之間的一致性。這就是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKRs)。
OKRs于上世紀(jì)70年代在英特爾(Intel)流行起來，現(xiàn)在被比爾和梅林達(dá)·蓋茨基金會(Bill & Melinda Gates Foundation)和谷歌等許多組織使用。
每個季度，需要保證從戰(zhàn)略優(yōu)先級到團(tuán)隊級別目標(biāo)的清晰關(guān)聯(lián)，同時績效與關(guān)鍵結(jié)果之間的對比也會變得透明并被討論。為了改變QBR的優(yōu)先級，團(tuán)隊和個人的目標(biāo)需要是動態(tài)的，而不是固定為一年一次的設(shè)置。集體設(shè)定目標(biāo)還可以帶來其他好處，特別是在參與和工作雄心方面。不出所料，你對你自己設(shè)定的目標(biāo)往往比別人為你設(shè)定的目標(biāo)更堅定并富有挑戰(zhàn)性。在B2B銷售組織中，轉(zhuǎn)向自下向上的目標(biāo)設(shè)定（與高管自上而下的設(shè)定相比）會促使總體目標(biāo)提高20%。
3、建立目標(biāo)和績效的透明度
敏捷組織的分散特性可能會使權(quán)力下放和授權(quán)陷入混亂的局面。避免這種情況的一種方法是引入目標(biāo)和績效的極端透明度。
在谷歌，所有OKRs，從CEO開始，對所有其他員工都是可見的。在LinkedIn，首席執(zhí)行官的執(zhí)行團(tuán)隊每周都會對OKRs進(jìn)行評估。
這種透明性還有幾個好處：揭示團(tuán)隊和部門之間的相互依賴關(guān)系，創(chuàng)建緊迫感和“思想共享”，并強(qiáng)化敏捷組織的非層級文化和思維模式。
二、投資于管理者的輔導(dǎo)技巧
我們之前的研究表明，管理者——通常是直線管理者——是決定績效管理有效性的重要角色。投資于他們的教練技能，幫助他們成為更好的公平日常裁判員，往往是績效管理轉(zhuǎn)型中最有力的干預(yù)措施。
然而，敏捷組織對傳統(tǒng)的直線管理者提出了挑戰(zhàn)。那么，誰來充當(dāng)公平的日常裁判員呢?誰的能力需要建立？ 敏捷組織可以通過以下三種方法解決這些問題。
1、明確領(lǐng)導(dǎo)者在人才發(fā)展和評估中所扮演的角色
在之前的一篇文章中，我們描述了敏捷組織中的三種不同類型的管理者。 在績效管理的背景下，每個人都扮演不同的角色。 分會領(lǐng)導(dǎo)評估、提升、指導(dǎo)和發(fā)展他們的員工。分隊領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定與業(yè)務(wù)優(yōu)先級相關(guān)的方向，將合適的人與機(jī)會或團(tuán)隊匹配，指導(dǎo)他們的團(tuán)隊如何跨組織邊界進(jìn)行協(xié)作，并授權(quán)給員工。小團(tuán)隊管理者努力通過激勵、指導(dǎo)和向每個人提供反饋來保持團(tuán)隊的凝聚力。這些領(lǐng)導(dǎo)者的共同主題是積極指導(dǎo)，從而保持日常的業(yè)務(wù)發(fā)展并維護(hù)公平。
2、關(guān)注持續(xù)的反饋和正在進(jìn)行的人才發(fā)展對話
與其他所有組織一樣，敏捷組織中的個人通過接收反饋并接觸發(fā)展機(jī)會來取得進(jìn)步。在成功的敏捷型組織中，反饋是承擔(dān)風(fēng)險、快速失敗和在各個層面追求持續(xù)個人發(fā)展文化的核心。這些組織鼓勵員工不斷地提出要求并給予反饋。實現(xiàn)這一點通常很難。 管理者和非管理者都可能需要克服思維定勢和能力障礙，以便更頻繁地給予和接受反饋——不僅是上下級的反饋，還包括同級間的反饋。
例如，一家歐洲金融機(jī)構(gòu)投入了專門的能力建設(shè)，提升團(tuán)隊以“同伴的方式（peer-like way）”進(jìn)行勇敢對話的能力。
3、評估績效時，習(xí)慣于從多個信息源收集信息
敏捷組織需要有一定紀(jì)律和慣例來持續(xù)收集反饋和評估績效（圖4）。
但是如果敏捷組織沒有直線經(jīng)理，誰來為員工做這事呢?這需要一個人從多個信息源收集對團(tuán)隊成員的反饋，并對其進(jìn)行匯總，并與其他同事合作以確保所收集的證據(jù)和最終決策是經(jīng)過校準(zhǔn)的。
例如，在電信公司，分會領(lǐng)導(dǎo)評估個人在該分會的發(fā)展情況，收集并綜合來自產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）、團(tuán)隊成員和敏捷教練（Agile Coach）的反饋。然后，分會領(lǐng)導(dǎo)將個人的案例提交給由分會領(lǐng)導(dǎo)組成的人才反饋委員會。委員會作出集體績效決策，并就如何進(jìn)一步發(fā)展向個人提供建議，然后由分會領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)達(dá)。技術(shù)可以在這方面提供幫助。一家領(lǐng)先的電子商務(wù)公司為其員工開發(fā)了一款應(yīng)用，該應(yīng)用可以方便員工的反饋，并允許員工在每次互動后與他人分享反饋，目標(biāo)是讓每位員工在一年內(nèi)收集超過200個反饋點。
三、區(qū)分成果
如果結(jié)果不同，特別是在績效的兩個極端情況下，員工更有可能認(rèn)為他們的績效管理方法是公平的。
但在某種程度上，這在敏捷組織中可能更加困難，在敏捷組織中，團(tuán)隊協(xié)作和高度互賴的團(tuán)隊意味著很難將結(jié)果追溯到個人的努力。
有兩種做法可以幫助保持差異化和隨之而來的公平感，同時又不會削弱團(tuán)隊精神。
1、根據(jù)期望的價值觀、思維模式和行為來區(qū)分個人對團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)
成功的敏捷組織包含了敏捷工作法和在日常工作中無處不在的作業(yè)方式。雖然不那么具體，但敏捷組織的一個重要的穩(wěn)定實踐是文化：強(qiáng)大的、共享的價值觀、思維模式和行為，它們成為這些方法的基礎(chǔ)和支撐。
成功的敏捷組織評估和管理個人績效時，不僅僅要針對硬性目標(biāo)，還要融入個人展現(xiàn)出來的“活生生”的價值觀、思維模式和行為。潛在的獎勵或成果應(yīng)該與這些目標(biāo)保持一致。
以電信公司為例，對銷售團(tuán)隊的獎勵是基于對個人和團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況，以及員工向團(tuán)隊成員提供指導(dǎo)以及指導(dǎo)的程度和頻率。這些貢獻(xiàn)應(yīng)該被充分地收集并得到認(rèn)可，因為它們既能激勵個人，又能為下一次機(jī)會創(chuàng)造“吸引力”。
相反，組織應(yīng)該對那些不積極、沒表現(xiàn)出所期望的價值觀、思維模式和行為的員工做出明確的選擇，就像金融科技公司的情況一樣，不符合其核心文化價值觀和已定義的相關(guān)行為的員工會被辭退。
2、增加對內(nèi)在動機(jī)和非金錢獎勵的重視
在大多數(shù)成功的敏捷組織中，工作的特點是成就感和樂趣：經(jīng)常聽到員工描述他們的日常工作“感覺不像工作”。Netflix提供靈活的福利，比如無限制的假期。員工留下來是因為他們對自己的工作和獨(dú)特的文化充滿激情。 雖然個人希望他們的貢獻(xiàn)獲得公平的回報，但靈活的福利制度使敏捷組織有機(jī)會更加注重在內(nèi)在動機(jī)和頻繁的非貨幣激勵上——包括特殊任務(wù)，出席外部或參加特殊活動的機(jī)會，在工作場所獲得高度認(rèn)可（ 獎勵和慶祝活動），以及參與公益活動。
例如，一家總部位于北美的金融科技公司提供獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力鍛煉機(jī)會和輔導(dǎo)計劃，以獎勵高績效和提高留用率。
開展敏捷轉(zhuǎn)型的組織不能忽視績效管理。即使是正在進(jìn)行試點的團(tuán)隊，也需要從傳統(tǒng)方法中獨(dú)立出來，以確保敏捷實踐和思維模式擁有自由發(fā)揮的空間，并得到適當(dāng)?shù)恼J(rèn)可和獎勵。如果做得好，針對敏捷目標(biāo)和組織環(huán)境定制的績效管理將獲得敏捷性所帶來的益處和可持續(xù)性。
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