在我們的印象中，超市已經是一個非常成熟的行業(yè)了，產品來源有固定的渠道，目標群體即周邊居民，產品布局基本上是把生鮮放在最里面，以加長顧客動線。每日都在搞促銷，產品同質化嚴重，競爭極具慘烈！

但今天我們要說的這一家超市，菜比肉賣得貴，賣相還一個比一個丑，竟能年入1090億，憑什么？

在這家超市里，樣樣菜賣得比肉還貴，我們一般25元左右就能買一斤的草莓，在這里4顆就要花300元；頂天也就6、7塊一斤的土豆，在這里竟然賣到70元一斤，而且賣相一個比一個丑；一個鴕鳥蛋還能賣到400元的天價，簡直是超市中的“LV”！

但是，即便是這么貴，每天來這家超市消費的人還是絡繹不絕，據相關數據統(tǒng)計人均年消費額高達12萬！這就是零售業(yè)創(chuàng)新的最后一個樣板超市——美國全食！走進這家店就像走進了藝術館，它將有機食品做到極致，讓所有管理完全透明化。

了解的人可能都知道“美國全食”并不是一家新成立的連鎖超市，它與沃爾瑪的年紀相差無幾。伴隨著沃爾瑪(Wal-Mart)超級購物中心等折扣連鎖店的崛起,市場競爭最激烈時,全食超市以兩位數的銷售增長率遠超競爭對手。在如今互聯(lián)網高速發(fā)展，實體企業(yè)持續(xù)低迷的背景下，全食超市竟可以更近一步，年收入高達1090億。

那么全食超市在運營上有什么獨到之處呢？今天我們從產品、品牌、推廣等幾個維度做深度分析。

品牌定位：只賣“貴”的

現(xiàn)如今，很多大的商超，都在打價格戰(zhàn)，他們對消費者的定位都是，人們真只喜歡物美價兼的商品，人們只支簇擁在那些今天做活動，明天回饋客戶的商品的旁邊。

然而，全食超市，完全換了一種打法。在他們心里，認知的消費者是更加注重健康、安全、品位的人，他們對消費品的品質會更加看重，而且，超市在宣傳中會更加注重人們消費認知和消費習慣的培養(yǎng)。一直主打價格比普通超市高40%~175%的有機食品,但即使是這樣，但消費者依然蜂擁而至。

產品策略：只賣“丑”的

現(xiàn)在人們對健康消費越來越看重，消費者也都知道有機食品對健康有好處，正是這個原因，全食的定位一直是只賣長得“丑”但是健康安全的有機食品，這也是他們的定位在市場中的需求。

中國老輩人愛說“歪瓜裂棗”才夠甜，其實是有一定科學道理的。農產品表面的污點、疤痕、凸凹和瘡痂，這些其實都是農作在對抗外界病蟲害時奮斗成功的結果。近期美國的一個果園的實驗發(fā)現(xiàn)，那些很不好看的蘋果往住更甜，而且比起好看的蘋果含有更多抗氧化物成分。正是因為在自然的環(huán)境下，也是適當的逆境下生長的果實更容易趨于成熟，有挑戰(zhàn)的環(huán)境會刺激果實中的乙烯更快地釋放，也會讓果實形成更多的抗氧化物。

其實，全食最開始賣長得丑的有機食品，人們還是不太接受的，但他們幫助消費者從新認識了那些看似丑陋的食物。現(xiàn)在的北美，人們對有機食品的概念已經很成熟，所以市場也很認同全食超市的高價格商品，人們知道有機食品對健康非常有益，生產量少和生產成本也非常高，最重要的是，消費者非常相信在全食買到的一定是貨真價實的有機食品。因為，全食超市在北美消費者心中一直的形象是，專售高品質高端食品的代表。

推廣方式：只賣“故事”

全食超市的每一個商品都有嚴格的供貨來源，為了讓人們更好地了解健康有機食品的源頭，全食并不是生硬地擺出自己的產品供應流程，而是在每個宣傳商品的手冊上印上了商品的生產故事。

“羅西是一只生活在有機農場的雞,天天過著幸福的生活,直到被送進屠宰場,經過一道道工序,變成了擺放在加州格蘭戴爾全食超市冰床上精美的袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風、采光良好,陶質的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒,就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同,羅西從來沒用過抗生素或生長激素?！?/p>

這樣的故事，不僅讓人們對商品的來源更加放心，而且還能讓人們加強健康消費的認知。此外，當人們在做一些菜肴時，這個故事可能成了他推薦自己的菜品的談資，讓人們覺得健康又美味。而且在談論的過程中，會再次提到全食這個品牌，無形中對超市品牌又帶來了宣傳作用，一舉多得！

其實，在眾多的商超走向頹勢的今天，全食顯然更好地抓住了消費者新的消費需求點。而且在運營細節(jié)中也做了一些創(chuàng)新，所以才能培養(yǎng)很多的忠實客戶。

銷售丑陋的有機蔬菜水果并不是全食超市的第一個這樣做的，法國著名連鎖超市Intermarché就曾經做過一個叫“矮短挫的蔬果”的營銷活動，在這次活動中這家超市增加了24%的客流量。英國的Sainsbury(塞恩斯伯里)超市以及澳大利亞的WoolWorths(沃爾沃斯)連鎖也開始為注重銷售那些長得不好看的蔬果。

管理方式：員工大于股東

全食CEO麥基公開鼓吹一種以權益者為主導的文化,讓顧客和員工優(yōu)先于股東。他打算將這種哲學寫進一本書中。而為親身反映這種哲學,麥基讓自己的薪金水平定為最低工薪雇員標準的19倍,這對于一家有望躋身財富500強的公司來說,是一個耐人尋味的基準。

麥基對投資者的態(tài)度同樣與傳統(tǒng)相悖。他將股東排在各利益集團先后次序的第三位,次于顧客和雇員。同時他也不理會那些呼吁減慢擴張、追求實現(xiàn)總利潤目標的要求。麥基表示,他的邏輯很有說服力。'股東價值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂,那么你很可能不快樂',他說。'我認為,今天全食的行事方式,就是20年后每一個人的行事方式。'

運營方式：小團隊是核心元素

在全食超市，最基礎的組織單元不是門店，而是團隊。每個門店約由八個團隊組成，他們被賦予高度的自治權，有權對門店的各個環(huán)節(jié)進行管理，包括從海鮮食品到食品制作，再到收銀。

按規(guī)定，每位新同事都會被分配到某一團隊，通過四星期的試用，團隊成員投票決定這位新同事的命運--新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應聘者的流程被用于所有的應聘者。約翰·麥基相信，關鍵的決策問題，應當由那些受該決策結果影響最大的人作出，例如雇傭誰的問題就應該由未來和他共事的人決定。

這種突破性的分權管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個環(huán)節(jié)。小型團隊負責所有的核心經營決策，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。以商品選擇為例，團隊領導與門店經理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運作方式大相徑庭。

在全食超市，沒有任何一個管理人員會坐在辦公室里決定貨架上應該陳列什么商品。全食超市鼓勵門店在執(zhí)行公司嚴格的產品標準下，任何產品都可以進行當地采購。因此，全食超市的每個門店都有其獨特的產品組合。在各自的部門中，也由團隊自行決定員工的崗位配置，不過門店經理擁有優(yōu)先選擇權。

國外這些超市的做法，國內的一些實力超市或者生鮮行業(yè)也可以借鑒。隨著生產水平的提高，還有各種環(huán)境污染，對人們生活帶來的影響，人們已經不再單純追求外在美的食品，在農業(yè)標準化的同時，把那些長得不好看，但是生產流程健康自然的食材也甄選出來，也許能為生鮮行業(yè)的生存開辟一條新的路徑。