文/ 徐老師

導(dǎo)讀

早在1992年的時(shí)候，有個(gè)知名的媒體做過一項(xiàng)民意測驗(yàn)，問人們最崇拜的兩個(gè)人是誰，答案一出數(shù)人驚嘆：因?yàn)橐粋€(gè)是比爾蓋茨，一個(gè)就是史玉柱。

作為中國迄今為止唯一經(jīng)歷了'大起——大落——又大起'的企業(yè)家，史玉柱可以說是創(chuàng)造了人生傳奇。

而在這些無數(shù)失敗與成功的經(jīng)歷中，史玉柱總結(jié)出了創(chuàng)業(yè)成功的三大要素。

一、創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)不能分散

我們曾經(jīng)接觸過一家企業(yè)，公司總共13個(gè)人，就有5個(gè)是股東，員工跟我說，每次有個(gè)什么事都要股東們商討同意后才能進(jìn)行，經(jīng)常哪個(gè)股東不在事情就耽誤了。長久以往，員工就算有好的想法和方案都不愿意提了，因?yàn)檫^程實(shí)在太麻煩，種種因素導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸。

民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)分散會(huì)帶來很多問題：

1.公司重大決策需要股東一致同意，在溝通交流過程中就會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間，很容易錯(cuò)失公司發(fā)展的良機(jī)

2.一旦股東之間發(fā)生沖突和矛盾，就容易形成內(nèi)部幫派

3.即使有利益分配規(guī)定，但也不可避免出現(xiàn)有的股東貢獻(xiàn)多，有的貢獻(xiàn)少的情況，貢獻(xiàn)多的股東自然會(huì)心懷不滿

但在這個(gè)時(shí)代，單靠老板一個(gè)人創(chuàng)業(yè)畢竟勢單力薄，所以中小企業(yè)老板要集合一批優(yōu)秀人才進(jìn)行團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，可以采用合伙人模式：

相對于股權(quán)，合伙人有什么好處？

1、 合伙人不占用公司股份，所以公司的決策權(quán)還是在老板一個(gè)人手中

2、合伙人分配的利潤是由投入金額+價(jià)值創(chuàng)造兩方面決定，這就避免了有些股東躺在股權(quán)上不作為的現(xiàn)象

3、老板可以將公司核心人才都納入合伙人，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全員經(jīng)營

二、選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

紅，指與企業(yè)價(jià)值觀和文化相符；專，指他的業(yè)務(wù)強(qiáng)，有良好的結(jié)果導(dǎo)向。

前者主要取決于員工自身，企業(yè)需要在招聘過程中多加留心；而后者，除了員工自身潛力因素之外，與企業(yè)的培養(yǎng)也有很大的關(guān)聯(lián)。

要讓人才更專，企業(yè)要做到以下幾點(diǎn)：

1.對干部充分授權(quán)

史玉柱說，真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。

你只有授權(quán)給他，他才能發(fā)揮自己最大的潛能去做好這件事情，對于工作的滿意度也會(huì)更高。

如果員工一直被管著，那他就是在為別人做事而不是自己，工作效率也會(huì)大打折扣。

2.要允許下面的人犯錯(cuò)誤

可能你是90分，下面的人是70分，那你就得忍受這20分的差距。

我們見過很多管理者，他們個(gè)人能力非常強(qiáng)，并且對工作及其認(rèn)真負(fù)責(zé)，不允許絲毫差錯(cuò)。因此，在把任務(wù)交給下屬的時(shí)候，他們就會(huì)很不放心，最后的結(jié)果就是他們自己做了所有的事情。

很多時(shí)候，不是員工能力不行，而是你沒有給他成長的機(jī)會(huì)，管理者一定要能忍受這種不完美。

3.多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

企業(yè)只要有一個(gè)決策層去制定戰(zhàn)略就可以了，如果制定戰(zhàn)略的人太多，很容易變成一群人整天在一起夸夸其談，那公司就沒有人去做事了。

并且，戰(zhàn)略人才太多，反而會(huì)影響戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

4.只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會(huì)帶來任何利潤。很多企業(yè)家由于面子問題會(huì)優(yōu)待一些有苦勞的人，但這實(shí)際上是對有功勞的人的不公平。

所以，企業(yè)家需要把這個(gè)觀念灌輸給全體員工。

三、弄明白員工為什么要跟你干

現(xiàn)在這個(gè)市場，人才競爭太激烈了。你的企業(yè)要想吸引、留住優(yōu)秀的人才，一定要清楚，員工跟著你，他圖的是什么？

在眾多因素中，有兩點(diǎn)最重要：

第一點(diǎn)，收入。

之前，很多老板會(huì)用理想、情懷去淡化這一點(diǎn)。但實(shí)際上，是起不了任何作用的。

員工憑什么要跟著你，一定是你能帶著他賺到錢。

第二點(diǎn)，個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

每個(gè)員工，不管是誰，都是希望被認(rèn)可的，所以老板需要建立這種讓員工得到認(rèn)可的文化氛圍，以提升員工內(nèi)心的滿足感和榮譽(yù)感。

那么，什么樣的方式可以讓員工最重要的兩點(diǎn)需求得以實(shí)現(xiàn)？

無疑，與員工收入及價(jià)值相關(guān)的便是薪酬模式了。

但是，無論是固定薪酬，還是底薪+提成的模式，對于員工的激勵(lì)性都太小，并且員工的加薪主要取決于老板。

所以，在薪酬模式的設(shè)計(jì)上，我們需要注意兩點(diǎn)：

1.給員工不斷獲得高薪的空間和機(jī)會(huì)

2.員工的薪資由自己決定

為此，我建議中小企業(yè)可以采用激勵(lì)性非常強(qiáng)的KSF加薪法

簡單來說，KSF加薪法就是將員工的價(jià)值與薪酬結(jié)合起來，讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

以業(yè)務(wù)員為例

如果是采用底薪+提成的模式，那會(huì)存在這樣幾個(gè)問題：

1. 業(yè)務(wù)員為了獲得更高的收入，會(huì)對公司提出要求，比如增加營銷廣告費(fèi)用、公司提供更多的協(xié)助，這些無疑都會(huì)造成公司的成本

2. 如果這個(gè)月沒業(yè)績，對業(yè)務(wù)員自信心各方面都會(huì)有很大影響，所以也是為什么銷售部門人員流動(dòng)率極高的原因

3. 一旦同行的競爭對手開出較高的薪酬，業(yè)務(wù)員就很容易動(dòng)搖

而采用KSF模式呢？

除業(yè)績之外，我們還可以將很多指標(biāo)作為業(yè)務(wù)員的加薪點(diǎn)，比如回款率、客戶服務(wù)滿意度、協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品、客戶有效服務(wù)數(shù)量等等。

1. 員工在業(yè)績不好的時(shí)候，還可以通過別的方式為自己加薪，減少他的心里落差

2. 業(yè)績之外的其他與企業(yè)利潤有關(guān)的因素不再是老板一個(gè)人的事情，也就是說，員工會(huì)幫助老板來管理企業(yè)，提升企業(yè)利潤，這對于老板來說無疑是大大減輕了工作量

3. 因?yàn)镵SF加薪的方法比較多，這在別的企業(yè)都是沒有的，所以除非競爭對手開出幾倍的價(jià)錢來挖人，否則員工是不愿意離職的。而通常來說，不管哪個(gè)公司都不會(huì)虧去挖人。所以這在模式是可以提高企業(yè)核心人才保有率

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總結(jié)

成功企業(yè)的老板一定是善于通過機(jī)制的力量管理員工，不管是大型企業(yè)，還是中小企業(yè)，老板都千萬不要一個(gè)人拼命，讓員工一起拼命才是企業(yè)發(fā)展的王道。

希望文章對大家有企業(yè)，也歡迎大家留言發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法！

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