一、組織能力能持續(xù)火熱的多重因素分析
1：組織能力概念一經(jīng)提出就有持續(xù)的熱度和影響，但是組織能力卻沒有明確的定義和說法。不過在傳播上這倒是壞事變好事。反而因為這樣，各家對組織能力都能有自己的解釋，組織能力觀點不斷、爭論不斷、熱度不斷。
2：我認為組織能力能引起廣泛的傳播在語義上是討了一些巧的。因為一說組織能力，大家都覺得是充滿些希望的、期待的而不是背負沉重的壓力和責任。
3：和組織能力相似的詞匯，比如一種組織綜合能力、組織整體能力等等，它們是一個偏機械式的、描述性的、分析式的。雖然組織綜合能力組織整體能力對企業(yè)尤其偏傳統(tǒng)企業(yè)說更重要，但是因為相對確定性和無爭議，反而熱度一般。
4：組織綜合能力、組織整體能力一般包括：企業(yè)綜合實力、企業(yè)有哪些競爭優(yōu)勢、企業(yè)有哪些核心資產(chǎn)、企業(yè)的整體運營水平、企業(yè)的人才水平和專項能力等等。這些對企業(yè)來說，是非常重要的事項，雖然看起來沒有那么炫。
5：還有一種和組織能力相似的詞匯，比如組織執(zhí)行力、組織戰(zhàn)略執(zhí)行能力，它們是偏精準的組織責任落實體系的。只要公司層面一提起，就要考慮到責任和落實問題，是相對有壓力的話題，所以也不太好流行。
6：組織執(zhí)行力其實是非常扎實的，而且領(lǐng)導層說企業(yè)組織執(zhí)行力有問題的時候，是帶有一點自我批評和自我改正的意味。所以真正好的企業(yè)——組織能力強的企業(yè)——反而組織執(zhí)行力使用的比較多，并且真正用在組織整體執(zhí)行能力提高上面。
7：組織執(zhí)行力提出還有一個大背景，就是個人執(zhí)行力概念超火。個人執(zhí)行力強調(diào)激情、沒有任何理由。組織執(zhí)行力則強調(diào)企業(yè)要持續(xù)成功需要的，比如：組織經(jīng)營方向正確、組織功能設置合理、流程驅(qū)動、部門協(xié)同、關(guān)鍵干部和能力到位、人才有序培養(yǎng)等等。在這個層面上，組織能力和組織執(zhí)行力是高度相同的。
8：組織執(zhí)行力最為強調(diào)的就是流程驅(qū)動和部門協(xié)同性好。這些是組織執(zhí)行層面——涉及到跨部門、多流程——想要持續(xù)成功的關(guān)鍵要素。也是組織執(zhí)行力最硬的地方。
9：組織能力是一個很討巧的語言體系。因為組織能力和戰(zhàn)略決策等等相對無關(guān)，高層說組織能力時，決策部門的責任（自己）是不太涉及的；中層說組織能力時候，其實暗含別的部門支持不夠好而不是自己部門做得不好；基層員工說組織能力的時候，不是說自己執(zhí)行得不夠好，而是組織缺乏對我必要培養(yǎng)和支持。
10：組織能力是一個讓人覺得溫和、充滿希望又不太嚴厲的詞。這讓企業(yè)上上下下各個層級都有了相對平和對話的機會，所以組織能力這個詞能得以廣泛流傳和談論。
二、組織能力大致目的、特征、做法探討
11：組織能力建設的目的既有短期也有長期。短期強調(diào)打得贏、長期強調(diào)組織能持續(xù)成功（能成事）。任正非有句話描述得非常形象“多打糧食、增強土地肥力”。有的人覺得這個話很土——我覺得還好，值得有心人仔細琢磨琢磨、深度研究研究。
12：組織打得贏和能成事的實際影響因素非常多，不全是組織能力的功勞。這點需要切記，不然組織能力就變成一個筐，什么都往里面裝了。
13：戰(zhàn)略突破、經(jīng)營模式創(chuàng)新、核心技術(shù)突破、關(guān)鍵資源引入和合作等等要素也能極大地推動企業(yè)打得贏、做成事。
14：組織能力研究需要界定一個范圍，就是在組織戰(zhàn)略、重大資源、經(jīng)營方式大致不動的情況下，組織怎么獲得更好的效率、產(chǎn)出和持續(xù)的競爭能力。
15：在組織戰(zhàn)略、重大資源、經(jīng)營方式發(fā)生變動的情況下，組織如何快速、有效地跟上這些重大變化也是組織能力提升的一個重大命題。
16：還有一個話題也被經(jīng)常提起：就是先有業(yè)務后有組織能力，還是先有組織能力后有業(yè)務？其實兩者都有道理。因為沒有業(yè)務，組織能力失去根基。沒有組織能力，業(yè)務不能實施或者新業(yè)務機會不能有效發(fā)現(xiàn)。現(xiàn)實中兩者相輔相成，處于糾纏狀態(tài)，也無刻意分開的必要。
17：組織能力優(yōu)化和增強的邏輯更多的不是靠硬投入，也不是靠大腦決策的改變（可能有一點），而是更多地從柔性的角度讓組織氛圍更好、運作更順暢、人員更有激情。
18：組織能力的獲得和失去都不是一蹴而就的過程，一旦組織能力變強變好，更是能有持續(xù)的效果。
19：談組織能力建設其實有個內(nèi)在的前提就是需要企業(yè)業(yè)務已經(jīng)做起來了，并且企業(yè)人數(shù)還有一定的規(guī)模。業(yè)務都沒有做出來的公司，為了談組織能力而談組織能力其實作用不大。
20：有一定的規(guī)模的企業(yè)變大變強也不是一件容易的事情。在這個過程，確實考驗企業(yè)的組織能力建設。不然的話，企業(yè)的肌體就容易出現(xiàn)很多不良癥狀，確實是不進則退。
21：組織能力建設確實存在高手和低手的區(qū)別：高手更講方法論、系統(tǒng)論，切實解決組織遇到的階段性重點問題。水平差的則會講心靈雞湯和畫大餅。當然這個對有些行業(yè)來說，其實也沒有太大的壞處。也不能奢望每家企業(yè)都做大做強，企業(yè)本質(zhì)還是受核心領(lǐng)導人影響的。
三、組織能力第一個關(guān)鍵維度：組織氛圍
22：組織也是一個生命體，它有自己的生存氛圍的。組織里面的人對組織氛圍也是有比較直觀的感受，雖然有些時候不能描述得很精準。在一個比較好的環(huán)境里，組織里面成員的感受就更好，更有活力，大家更多的是有效協(xié)作。反之則相反。
23：有效改善組織氛圍是能提高組織產(chǎn)出的。因為好的組織氛圍能讓組織內(nèi)部運作更加流暢、各種有形的無形的阻力都在降低。
24：組織氛圍的改善非常考驗組織的整體智慧。它不是改善具體某個點，而是系統(tǒng)層面慢慢調(diào)試，有點治大國如烹小鮮的味道。
25：組織氛圍改善的關(guān)鍵責任人在領(lǐng)導。當然組織氛圍不太好的核心責任也是在領(lǐng)導。這個話說得有點直，一般下屬和咨詢顧問都不會說的，但是事實就是這樣。
26：寧高寧對組織環(huán)境建設有非常重要和直接的觀點：組織氛圍建設要靠關(guān)鍵人，人是決定要素。做企業(yè)家或者領(lǐng)導需要一個“人感”，如何對待人的方式是很有講究的。長久來說，組織氛圍的塑造需要靠良性的品質(zhì)帶動。
四、組織能力第二個關(guān)鍵維度：運作順暢
27：組織打得贏、能成事，最為關(guān)鍵要素之一就是需要組織的運作體系順暢、部門有效協(xié)作。不然的話，企業(yè)規(guī)模一大，各種毛病就都出現(xiàn)了。
28：對于規(guī)模企業(yè)來說，能長期保持整體大于部分之和也是不容易的。怎么讓運作效果1+1》2幾乎是每家規(guī)模企業(yè)都在研究思考的問題。
29：組織運作順暢宏觀上依靠的是組織內(nèi)部架構(gòu)設置合理、部門協(xié)同。常規(guī)的運行強調(diào)流程化標準化，非常規(guī)的事項強調(diào)能快速發(fā)現(xiàn)、解決問題的機制和處理邏輯。
30：和個人執(zhí)行力不同，組織執(zhí)行力強調(diào)：對組織層面執(zhí)行出現(xiàn)問題，要仔細分析癥狀的原因并做針對性改善從而達到讓組織順暢的目的。一味地強調(diào)沒有任何借口，在組織執(zhí)行力層面是非?？尚Φ纳踔粱奶频?。
31：對規(guī)模公司來說，要做到組織運作順暢，還對職能部門提出了一個要求：要有很強的業(yè)務意識、客戶意識、價值意識，不能以自我功能完善為中心（有點復雜，需要你有一定的管理功力）。任正非說職能部門以專業(yè)功能為中心的建設邏輯發(fā)展下去就是封建土圍子，這種建設思路需要調(diào)整。任總這說得非常重！
五、組織能力第三個關(guān)鍵維度：具體業(yè)務單元/職能部門的能力和導向問題
32：有些人把員工作為組織能力的基本面，這個觀點我是反對的。我認為組織能力的基本面是具體的業(yè)務單元/職能部門。支撐整體組織運行是部門級的，而不是原子級的個人。
33：具體業(yè)務單元組織能力好的標志就是能有效完成目標和任務：把一個個目標和任務干成、干好、干高效。
34：具體業(yè)務單元組織能力獲得不僅僅是來自本業(yè)務單元，還來自組織其他業(yè)務單元優(yōu)秀經(jīng)驗的相互學習、交流提升。這就需要對組織中運行良好的業(yè)務單元進行定期復盤，并將其經(jīng)驗快速推廣、傳播、復制到其他業(yè)務單元。
35：業(yè)務單元建設能搞得好，具體的業(yè)務團隊領(lǐng)導人和領(lǐng)導班子的有效搭配非常關(guān)鍵。這個考驗組織的觀察人、選拔人、使用人的能力。這個是組織能力的一個重要體現(xiàn)?，F(xiàn)在很多企業(yè)成立組織部和干部部重點就是做這個方面的工作。
36：職能支持部門做得好，一方面需要職能支持部門的人員需要較高的專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)；另一方面需要較高的業(yè)務意識、價值意識和配合意識。對職能支持部門負責人來說，第二方面可能比第一方面更為重要。缺乏第二方面的能力和思維，可能會在不產(chǎn)生多大價值的環(huán)節(jié)耗費過多時間，從而造成組織的浪費和內(nèi)卷。
37：非成熟業(yè)務單元或者新領(lǐng)域的業(yè)務單元，主要看集團對新業(yè)務宏觀的重視情況和操盤人自身的綜合能力。
六、組織能力第四個關(guān)鍵維度：干部管理和人才培養(yǎng)
38：不管國企、民企還是外企，都認識到人才尤其是干部的重要性：沒有合適的人才，所有好的經(jīng)營想法、管理想法想真正落實都是非常難的。干部和人才重要性不言自明。
39：干部管理尤其是重中之重，這一點也是不言自明的。在實際操作中，各類企業(yè)都有比較嚴謹、慎重的流程，只不過有的企業(yè)相對顯性一些（顯性一些似乎做的是更好一些），有的企業(yè)相對隱形一些而已。
40：華為干部管理七步法是我見到干部隊伍管理中比較好的，包括：明確使命和責任、建立干部標準、干部能力發(fā)展、干部評價和激勵、干部梯隊建設和后備干部培養(yǎng)、干部監(jiān)察。
41：所有干部和優(yōu)秀人才培養(yǎng)都是基于績效表現(xiàn)和能力的。但是具體到各個層級還是不太一樣。高層強調(diào)思維、視野、洞察和整體協(xié)調(diào)能力等等；中層強調(diào)對戰(zhàn)略的理解能力、業(yè)務能力、組織管理團隊能力、協(xié)作能力等等；基層優(yōu)秀人才強調(diào)專業(yè)能力、積極性、開放性、與人協(xié)作能力等等。
42：干部\優(yōu)秀人才管理還有一些很實操的話題，包括：能力模型和畫像描述、任職資格確定、相關(guān)人才盤點、新上崗管理等等。這些實操話題可以有粗有細，只要適用就好。管理的精細度要根據(jù)企業(yè)實際需要。
七、組織能力第五個關(guān)鍵：員工能力和員工意愿
43：員工能力重要性就不要說了。企業(yè)具體操作的時候，主要看有多大決心問題、投入多少精力資源的問題。
44：員工的工作意愿是現(xiàn)在討論的比較多，而且也是比較熱門的話題。但是對于員工的意愿問題也是爭議性比較多的話題。
45：有些企業(yè)領(lǐng)導明確表示不能無節(jié)制地去想員工的意愿問題，因為企業(yè)需要生存，需要發(fā)展，需要服務好客戶，這些都需要扎扎實實干活做事的。而現(xiàn)在很多員工責任心自律性都比較差，如果再過分強調(diào)員工意愿，隊伍就更不好帶了。
46：華為對待員工的態(tài)度是九個字：用兵狠、愛兵切、練兵勤。并不存在把員工意愿無限拔高的想法，但是確實也能感覺到對員工成長和收入帶來明顯的好處。
47：個人執(zhí)行力的提高確實需要我愿意作為基礎(chǔ)，這個是有科學依據(jù)的。微觀操作上確實有改善空間：比如塑造更好的小氛圍，讓員工工作更有動力；安排工作時，尊重員工特長和特質(zhì)；團隊組成時，考慮一下不同性格的搭配；內(nèi)部績效考核時候，讓分配獎勵方案更合理等等
48：創(chuàng)新型公司、科技型公司由于一些關(guān)鍵事項和成果就是優(yōu)秀員工驅(qū)動的，所以確實需要給予他們更大的自由度和支持度。員工愿意要和績效表現(xiàn)相匹配，不承擔更大績效責任還想要更好的自由度是不太現(xiàn)實的。
49：薪酬問題是影響員工的能力/意愿的一個很現(xiàn)實要素。長期下來，員工不能創(chuàng)造更好的績效就不能獲得更好的薪酬。當然組織如果不能給員工有競爭力的薪酬，就吸引、留不住優(yōu)秀員工和關(guān)鍵人才。
總結(jié)：
50：組織能力建設對各家來說重點都不同，但是目的是相同的，就是打得贏能成事。這里面確實也存在各個企業(yè)在組織能力建設上段位不一樣，處在各個不同的層級。這有點像中國的山水畫，一層一層都有自己的體會和意境。隨著對組織能力理解的深入，體會還不一樣，非常符合東方人的思維習慣。
參考閱讀：
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