導(dǎo)讀
組織能力現(xiàn)在是個極其熱門的概念，但是組織能力到底是什么呢?公司花大力氣建設(shè)組織能力的目的是什么？如何有效建設(shè)組織能力？從哪些方面入手建設(shè)組織能力？不同公司怎么結(jié)合自身的實際經(jīng)營情況和企業(yè)發(fā)展階段階段建設(shè)組織能力？等等問題現(xiàn)在都是不太清晰的、模糊的甚至還有點爭議的。
本文嘗試從組織能力火的原因、大致特征和觀察組織能力多個維度和建設(shè)要點方面給出自己的建議和答案。希望能對企業(yè)的組織能力建設(shè)提供一些有效的幫助和支持。
1：組織能力能在語義上引起偏美好的想象
2：組織能力大致目的、特征探討
3：組織能力維度一：組織氛圍
4：組織能力維度二：運作體系的順暢性和部門協(xié)同
5：組織能力維度三：具體業(yè)務(wù)單元/職能部門的能力和健康問題
6：組織能力維度四：干部管理和人才培養(yǎng)
7：組織能力維度五：員工能力和員工意愿
結(jié)語
組織能力能在語義上引起偏美好的想象
組織能力這個概念一經(jīng)提起，就立刻引起廣泛的流行。并在現(xiàn)實的企業(yè)界和研究管理的學(xué)術(shù)界都有著極其深刻的影響和持續(xù)的熱度。但是組織能力到底是什么東西呢？似乎也沒有明確的定義，各家都有各家的說法。但是為什么又能引起這么廣泛的影響呢？我覺得似乎可以從語義上來說一說。
在說組織能力之前，我們先看看和組織能力類似的詞語。其實和組織能力比較相似的概念是有不少的，但是也沒有流行起來，或者說是不溫不火的狀態(tài)。
一個方向就是強調(diào)組織整體能力方面的詞匯，比如叫組織綜合能力、組織整體能力、企業(yè)綜合實力等等。這些詞匯是可以跟組織能力進行對照的。因為組織能力我們完全理解為組織擁有的整體能力。
這些概念其實也是很重要的，但是為什么不如組織能力火呢？因為這些詞匯的實際使用者更多是企業(yè)的中高層。實際上，企業(yè)的整體能力、綜合能力或者企業(yè)的綜合實力等等名詞，在企業(yè)尤其是偏傳統(tǒng)的規(guī)模企業(yè)里面是特別重要的概念——甚至比組織能力都重要得多，只是熱度不如組織能力而已——很多企業(yè)的老板、中高層，都會特別強調(diào)和思考自身企業(yè)：
綜合實力怎么樣
企業(yè)有哪些競爭優(yōu)勢
企業(yè)有哪些核心資產(chǎn)
企業(yè)的整體運營水平怎么樣
企業(yè)的人才水平和專項能力
。。。。。等等
這些都是企業(yè)綜合能力/整體能力/整體實力的重要組成部分，是非常實實在在的硬實力。
就像前面所說的，這些詞匯其實更多的使用者是企業(yè)的中高層——似乎還偏傳統(tǒng)企業(yè)——更多一些。如果我們從語義上去看，它其實還有點偏整體的、機械的、分析性的。所以一旦分析描述清晰，就是一個確定的結(jié)論，就顯得沒有那么多可說的由頭。因而就沒有必要持續(xù)地進行討論。
還有一個方向和組織能力也比較相似，但是沒有流行起來。這個方向的代表詞匯是組織執(zhí)行力、戰(zhàn)略執(zhí)行力。戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織執(zhí)行力內(nèi)在含義很像，但是在詞義上和組織能力差的較遠，就以組織執(zhí)行力這個詞作為分析比較重點。
可以講，企業(yè)有了好的組織能力，組織就更容易做成事。而組織執(zhí)行力就是特別強調(diào)這個目的。
組織執(zhí)行力提出還有一個大背景：就是當年執(zhí)行力特別火。執(zhí)行力是比較強調(diào)個體能力和意愿的，甚至有點打雞血的，而且在整個市場影響力特別大（最近一段時間影響力小了不少）。
而企業(yè)界中高層和管理學(xué)界一般都認為：企業(yè)做得好做得強，光靠個人執(zhí)行力是不行的——尤其是靠打雞血——而要靠整個組織執(zhí)行力。組織執(zhí)行力強調(diào)企業(yè)要持續(xù)成功需要，比如：組織經(jīng)營方向正確、功能設(shè)置合理、流程驅(qū)動、部門協(xié)同、關(guān)鍵干部和能力到位、人才有序培養(yǎng)等等。
其中組織執(zhí)行力最為強調(diào)的核心的就是流程驅(qū)動和部門協(xié)同性好。這些是組織執(zhí)行層面——涉及到跨部門、多流程——想要持續(xù)成功關(guān)鍵的。這個道理我現(xiàn)在也認為是正確的，而且非常重要的。
但是這個方向也沒有火起來。這個也需要從語義上分析分析才能想明白。因為組織執(zhí)行力其實是組織層面的事情，而且直接就對應(yīng)著責任體系。
比如說你說組織執(zhí)行力不好或者出了問題（很少直接說我們組織執(zhí)行力特別強的），那么接下來就要進行組織層面問責：到底是誰的責任。它就立刻顯得比較硬！就是這個概念它只要在企業(yè)被提出來好像每個人都有責任：比如老板可能就有老板的責任；高層就有高層的責任；中層就有中層的責任；可能基層員工也有基層員工的責任——雖然他們在組織層面執(zhí)行力是被影響者。每個人都是責任體！
就是組織執(zhí)行力這個話題一旦被提起，就能把大家搞得比較壓抑，包括話題提起者本人——絕大多數(shù)情況下可能是老板或CEO。所以組織執(zhí)行力就不容易流行。
其實在真正好的公司，組織執(zhí)行力也是被經(jīng)常提到的，因為公司有這個文化和氛圍支持各級干部找自己的責任，反而不太好的公司不太提及。
（說句俏皮話：組織能力能這么火，其實占了點自己語言的光）
但組織能力從語義上來講，就可以避開一些不好的暗示，讓每個人都有說話的空間。
組織能力這個詞，如果老板說，潛意識里有企業(yè)的大腦和決策是問題不大的，但是我們在組織執(zhí)行上面，企業(yè)是有點問題的。組織能力確實不強調(diào)戰(zhàn)略和經(jīng)營邏輯的，甚至是默認這個方向大致是對的。
那中層這樣說組織能力，他潛在表達的意思是：我個人工作做得其實還可以的，對得起公司的。但是為什么沒有達到更好的效果呢？就是因為我們的組織能力還有所欠缺。也就是說責任并不完全在我，雖然我的績效并不是讓公司那么滿意。所以這個說話空間也是很大的。
那基層員工他也可以講：比如他有些工作沒有做得好。他可以說什么呢？他可以說我們組織氛圍不好、組織支持不到位，我工作提升需要一些組織支持等等更好的外部條件。這就也有說話空間了。
組織能力其實對企業(yè)各個層級來說：都是一個稍微能擺脫責任的話語，當然也是一種能讓人看到希望的和改進的話語。這種語義上帶來的恰到好處也是組織能力能火起來的一個重大心理基礎(chǔ)。
而且組織能力還沒有成熟的定義和限定，這反而變成傳播上的優(yōu)點了：各個不同企業(yè)和研究人員都可以自己說一套。
組織能力大致目的、特征探討
我覺得對組織能力的認識要從對組織能力的目的或者功效說起比較好。我們直觀的感覺就是：一個組織能力強的企業(yè)就是更能打得贏（短期）或者更能做成事（長期）。
其實任正非有個語言對組織能力目的表述的非常精準也非常形象，就是“多打糧食，增強土地肥力”。多打糧食就是短期的效果、增強土地肥力就是組織要有持久的養(yǎng)分和生機。不過這個話有點土——有點不符合很多職場人的閱讀習(xí)慣——但是也確實反映了組織能力的核心要義，有心的朋友可以細細的體會下、品味下。下文重點還是以打得贏、能成事來說組織能力建設(shè)的目的。
不過也不能說能讓組織打得贏、做成事就是組織能力。因為這樣就讓組織能力包含面太大了，變成一個筐，什么都能往里面裝。因為戰(zhàn)略分析、經(jīng)營模式創(chuàng)新、策略有效制定、資源合作、關(guān)鍵人才引進、績效管理等等這些也能推動企業(yè)打得贏做成事。
所以說有必要從范圍上壓縮一點來分析研究組織能力。我覺得可以這樣認為，當組織在自己的戰(zhàn)略、資源、經(jīng)營方式、組織結(jié)構(gòu)大致不動的情況下——我說是大致不動，其實就包含著可以做一些必要的調(diào)整，具體道理有些下文重點闡述——組織就獲得了更好的產(chǎn)出和競爭效率，并且相對保持了更持續(xù)性競爭力。這個企業(yè)就具有了較好的組織能力。
這里面有幾個關(guān)鍵特征：
組織的資源體系——比如資金、核心技術(shù)突破、關(guān)鍵資源等等——改變而造成的競爭力，不能算組織能力帶來的。換句話說，組織能力提高是在關(guān)鍵資源——也可以說硬實力、硬投入——相對不變的情況下思考的話題。這點就把組織能力和企業(yè)的綜合實力、整體能力就區(qū)分開來。
組織的戰(zhàn)略、經(jīng)營方式也不能有特別大的變動，這些要素是組織的決策系統(tǒng)，是大腦智慧部分?？赡芙M織能力變好、組織氛圍更好能促進決策更合理，但是決策本質(zhì)還是少數(shù)人的決策。不能放到組織能力體系去研究。
擁有良好組織能力的標志是組織打得贏、能成事。如果實現(xiàn)不了，肯定不是擁有良好組織能力的公司。
組織能力獲得的邏輯不是靠硬投入，也不是靠大腦決策的改變（可能有一點），而是更多地從軟性的角度讓組織運作更流程、組織運行氛圍更好、組織更有動力。這點讓組織能力比組織執(zhí)行力顯得更加靈動、更加有生命力。當然這里我還是非常尊重組織力的重要性。
組織能力一旦獲得，就具有一定的持久性。它的打得贏、能成事都不是短期一兩次，而是具有持久性。
組織能力在具體操作的時候，還有一個顯著特質(zhì)：就是各個企業(yè)都可以根據(jù)自己的實際情況來講組織能力建設(shè)的重點。
因為各家企業(yè)的規(guī)模大小、行業(yè)競爭情況、內(nèi)部情況都不一樣，所以各家企業(yè)搞組織能力建設(shè)重點都不一樣。當然講組織能力是需要企業(yè)有一定基礎(chǔ)的，企業(yè)太小或者生存階段都沒有過，主要還是靠老板來驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展——這個還是偏個人大腦和資源的階段——就不要為了講組織能力而講組織能力。
當企業(yè)過了生存階段，有了一定基礎(chǔ)和規(guī)模，組織能力建設(shè)就是很重要的事情。有一定規(guī)模的企業(yè)還是很多的，但是能把一定規(guī)模企業(yè)做大做強也不是一件容易的事情！
在組織能力方面——企業(yè)做大做強當然還有別的方面——高手和低手還是區(qū)別很大的。那高手他會怎么做呢？高手能發(fā)現(xiàn)組織中運行的一些問題，并知道大致的癥結(jié)，所以他會思考一些組織執(zhí)行系統(tǒng)的問題（其實這個和組織執(zhí)行力強有關(guān)），并能從方法論角度、激活組織活性角度去提升組織能力，讓整個組織系統(tǒng)設(shè)計更加精密、運行更順滑，企業(yè)內(nèi)部氛圍更好。
當然有些水平不太夠，甚至不懂裝懂的企業(yè)或高管，他就會講一些偏雞湯類的東西。我后來發(fā)現(xiàn)其實這個其實也沒有多大壞處，它也能讓組織環(huán)境相對比較寬松或者說保持獨特的風(fēng)格。當然有人會問，這樣不是會把一些愛深度思考的人趕走了嗎？這個是會有的！但是這種人其實本質(zhì)也是不能融入到這種組織的，雖然在你看來——我的讀者偏理性——覺得不太對，但是能存活下來才是企業(yè)的首要目標，每個企業(yè)都有自己的存活之道。
接著我們就看一下怎么去改進組織能力：就是從哪些維度去分析企業(yè)組織能力、從哪些方面著手提升組織能力建設(shè)的問題。
把前面的前提繼續(xù)再說一下：就是講組織能力的時候，一定是在企業(yè)或者組織的重大資源、企業(yè)的決策經(jīng)營層面沒有大的情況去討論的。在這個條件下，我們?nèi)ビ懻撘幌陆M織能力有哪些維度。以下所有的討論分析都在這個前提下，下文就不再贅述。
組織能力維度一：組織氛圍
組織能力我覺得第一個探討的維度就是組織氛圍。因為組織里面的部門/人都不是機械、也不是螺絲，不受其他部門/人的干擾，當然組織更不是在真空下運行。組織就是在一個具體的雖然有時候說不清、也看不清的組織環(huán)境和氛圍下做事的。
在比較好的組織氛圍、健康的組織氛圍下，員工工作顯然成果要比在組織氛圍不好下產(chǎn)出要好得多。怎么定義比較好的或者要健康的組織氛圍呢？其實也沒有明確的定義。但是組織里的人就能具體感覺出來。比如說在一個更好的組織環(huán)境里面：
員工的活力更足、更有朝氣
大家之間互相協(xié)作而不是互相防范
領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間有更良好的互動
大家能開誠布公的去討論一些問題而不是刻意回避對方甚至使絆子
甚至還有一些可能還有比較好的私人關(guān)系，比如說工作之余還能一起喝喝酒、唱唱歌、一起健身、一起旅游什么的
。。。。。。
有這些現(xiàn)象就是一個良好的組織氛圍。就是在一個好的組織氛圍里，組織里面的人會相對輕松，不會被復(fù)雜的人際關(guān)系和各種說不清道不明的東西所拖累。
（好的組織氛圍本身就是有能量場的：能讓企業(yè)目標更加一致，部門配合更加協(xié)同，員工行動更有動力）
和健康的組織不同，有的公司組織氛圍確實相當壓抑：比如領(lǐng)導(dǎo)和員工相互不信任，小山頭林立、人際關(guān)系緊張、搶資源明爭暗斗。。。。等等一系列現(xiàn)象，我就不說了，職場人或多或少都有所體會。
在這種組織氛圍運行下的企業(yè)，顯然是不能有效地打勝仗，更別說做更大的視野。至于大家為什么還能聚在一起這個組織里？大概率也是沒有辦法或者是還要靠著公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)——由于特殊原因還有點利潤——大家不得不依靠這家公司掙錢養(yǎng)家。
如果能夠有效地改善公司的組織氛圍，組織能力就能獲得不少的提高，因為在更好的組織活力下，大家的產(chǎn)出會更高。
當然接下來自然的問題：就是怎么改善組織氛圍了。其實這個方法層面也很多。正規(guī)的不正規(guī)的都有：
組織氛圍專題研討分析改進
打通組織內(nèi)部問題反饋渠
及時淘汰那些不能有更好產(chǎn)出的管理者
搞一些務(wù)虛會、裸心會
搞一些線下真實的組織活動
。。。。。。等等
具體怎么搞？各家其實都會有點自己的辦法。但是怎么搞出效果來、從什么地方入手搞？確實和組織的最高領(lǐng)導(dǎo)+核心高層有很大關(guān)系。如果組織里面關(guān)鍵人士在組織氛圍建設(shè)上不能達成高度的認同，影響組織氛圍的深層次問題就解決不了。
一些純方法的操作，不能根本改善組織氛圍的。組織氛圍改善的驅(qū)動因素主要在高層。寧高寧寧總表示這個方面主要改善就靠關(guān)鍵人。結(jié)論一錘定音！
組織能力維度二：運作體系的順暢性和部門協(xié)同
組織打得贏、能成事，最為關(guān)鍵的就是需要組織的運作體系順暢、部門有效協(xié)作。組織運作順暢就能產(chǎn)生更大的效力。按照偏哲學(xué)上語言講就是整體大于部分之和，通俗的說就是產(chǎn)生1+1>2的效果。更為精確的解釋見下圖：
其實這個維度組織能力和組織執(zhí)行力內(nèi)涵是高度吻合的。為什么這么說呢？我們只要思考一下怎么才能做到組織運作順暢就充分明白了。
組織運作順暢依靠的是組織內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置合理、部門協(xié)同、常規(guī)的運行強調(diào)流程化標準化，非常規(guī)的事項強調(diào)有快速發(fā)現(xiàn)和解決的機制和處理邏輯。顯然這樣做組織能運作高效，對于別的企業(yè)就有長久的競爭優(yōu)勢。
而組織執(zhí)行力也是強調(diào)提高組織的系統(tǒng)執(zhí)行能力，強調(diào)組織任務(wù)系統(tǒng)的科學(xué)性和部門設(shè)置的有效搭建，強調(diào)組織在各項事務(wù)上有效配合和協(xié)同。
個人執(zhí)行力是強調(diào)激情的，強調(diào)沒有借口。組織執(zhí)行力強調(diào)的是科學(xué)合理，強調(diào)的是找到合適方法和原因。
比如組織出現(xiàn)了一些不良運行現(xiàn)象或者一些指標異常，組織執(zhí)行力操作的邏輯就會從這些現(xiàn)象和指標反推造成這些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，然后分析各個部門在其中有哪些做的不好的地方需要改進，最后消除不良異常。而這個過程顯然也是組織實現(xiàn)有效運行、高效運行的過程。
運作體系的順暢性，還有一個非常重要的操作重點甚至可以說思維：就是各部門尤其職能管理部門要以事情為中心，以業(yè)務(wù)為中心，以實現(xiàn)價值和客戶價值為中心的思維（企業(yè)內(nèi)部非業(yè)務(wù)部門要以業(yè)務(wù)單位為客戶并提高服務(wù)意識和能力）。
任正非就說過：
組織建設(shè)要對準目標、而不是對準功能。齊全的功能會形成封建的“土圍子”，我們的目標是“上甘嶺”，要建設(shè)有力的精干的作戰(zhàn)隊伍。過去對準部門功能的建設(shè)思想要調(diào)整。各個部門要面向目標主戰(zhàn)，去除多余的非主戰(zhàn)的結(jié)構(gòu)與程序，去除平庸。將一部分必須的非主戰(zhàn)功能移至平臺，或與其他共享。 ——————————————————————任正非
所以再回到1+1>2上來，因為公司尤其規(guī)模公司部門和業(yè)務(wù)單元很多，實際運行的就是1+1+1+….>N。隨著組織規(guī)模不斷擴大，還能做到高效協(xié)同，是一個非常考驗組織智商和情商的長期能力，對組織的運作支柱——各個業(yè)務(wù)單元和職能支持部門——都提出極其高的要求。這方面如果能持續(xù)做得好，自然就是組織能力強的一個突出表現(xiàn)。
組織能力維度三：業(yè)務(wù)單元/職能部門的能力和健康問題
前面提到了組織能力建設(shè)的目的要達到1+1>2的目的。這里面的1其實還是可以進一步進行劃分的，粗糙的劃分就是：
一個1代表業(yè)務(wù)部門，負責更多直接面向市場面向業(yè)務(wù)的，比如我們常說的產(chǎn)品事業(yè)部、區(qū)域分子公司、銷售部門、生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、品牌管理部、供應(yīng)鏈管理部等等；
第二個1表示支持業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)的（部分可能有監(jiān)管職能）。比如財務(wù)部門、法務(wù)部門、人力部門、審計部門、企業(yè)商學(xué)院培訓(xùn)中心等等。
當然各家公司具體的講起來還是有一些不一樣，但是大致邏輯差不多，都是按照企業(yè)內(nèi)部價值鏈來做相應(yīng)劃分的。
各個業(yè)務(wù)單元/職能部門的能力其實是組織能力的基本面，雖然現(xiàn)在說法把員工放到更基礎(chǔ)的層面——有一定道理，但是我不太贊同，第五個維度會闡述。怎么提升各個業(yè)務(wù)單元/職能部門的能力也是組織能力研究的一個重點。
這個首先要從更宏觀的整體企業(yè)層面來看。比如對于業(yè)務(wù)單元中最為重要的產(chǎn)品事業(yè)部+銷售體系來說，當然這里面自然有各個業(yè)務(wù)單元自身的努力以提高自身的能力。其實更為關(guān)鍵的一點，就是整個組織要通過對優(yōu)秀業(yè)務(wù)單元的經(jīng)驗、做法的提煉、推廣和大比拼來實現(xiàn)優(yōu)秀做法和經(jīng)驗在組織層面快速傳播和落地。
就是組織各個業(yè)務(wù)單元能力建設(shè)的能量源泉要有從整體組織角度來獲得的部分。組織要能把各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)營的優(yōu)勢不斷提煉出來、推廣和復(fù)制。適當?shù)臅r候，還可以組織這些業(yè)務(wù)單元進行專項PK來促進不同業(yè)務(wù)單元之間的積極競爭態(tài)勢。
比如項目團隊定期搞項目集中復(fù)盤、銷售公司就經(jīng)常搞XX業(yè)績大突破（有的公司實際上搞得有點過多了），有的制造業(yè)企業(yè)搞一些專項技能大比賽來提升員工技能等等。
當然還有一個視角就是：從業(yè)務(wù)單元及負責人角度來說提升業(yè)務(wù)單元的整體能力了。這個也是要看整體組織層面能不能把合適的人員選拔到相應(yīng)的負責人崗位（這個就是干部管理的核心功能）。有了這個基礎(chǔ)，其實各個業(yè)務(wù)單元的能力建設(shè)基本就是可靠的。
當然具體的動作比如：
搞好業(yè)務(wù)單元內(nèi)部氛圍
對經(jīng)營業(yè)務(wù)和客戶的理解
清晰化業(yè)務(wù)單元重點事項和關(guān)鍵流程
內(nèi)部更小單元的劃分和分工啊
相應(yīng)的人才培養(yǎng)
內(nèi)部的激勵獎懲政策制定啊
等等一方面可以負責人自己主導(dǎo)做，一方面是配備合適的團隊共同來做、還有一部分是組織層面提供必要的支持。
其實業(yè)務(wù)單元內(nèi)部建設(shè)的關(guān)鍵控制點當然有具體的事情，其實核心還是要選擇合適的負責人。
當然講得更細膩一點，組織中可能中還存在成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)、非成熟業(yè)務(wù)。前面講的成熟業(yè)務(wù)多一點，就是通過自身業(yè)務(wù)單元努力+整個公司層面的經(jīng)驗交流，獲得最大的執(zhí)行效率。新業(yè)務(wù)則確實涉及到如何設(shè)計新的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題、如何經(jīng)營問題等等，而這個更重要是看合適的人選，因為沒有組織層面沒有存在的經(jīng)驗可以直接借鑒。
剛才講了業(yè)務(wù)單元的建設(shè)其實不是完全獨立的，而是要借助整個組織層面的力量。組織層面的力量實施方就是職能部門也就是另外一個1：職能部門的能力——更確切地講是綜合服務(wù)能力——提升。
一部分是專業(yè)化能力的提升，這個確實需要組織在人才招聘、選拔上要挑選出那些專業(yè)水平好、整體能力好的優(yōu)秀分子，保證其個人在專業(yè)能力方面達到相當高的標準。
另一方面其實也是非常重要的，就是這些專業(yè)分子要擁有很強的服務(wù)意識、解決問題意識和為公司整體創(chuàng)造價值的導(dǎo)向。
甚至對部門負責人/管理人員來說，第二方面更為重要。
對職能管理人員來說，專業(yè)能力和為企業(yè)創(chuàng)造價值其實是有相當大的差距的（這個懂就懂，不懂我解釋很多你也不懂），而組織能力建設(shè)的目的是打得贏、能成事，是很強的結(jié)果導(dǎo)向的。而職能管理人員只有建立為企業(yè)創(chuàng)造價值的思維和導(dǎo)向才能促進組織能力建設(shè)目的的實現(xiàn)，而在專業(yè)上過分探究甚至在沒有多大的價值地方過分精益化，不僅僅不能創(chuàng)造價值，實際上會造成了組織的內(nèi)卷，拖累了組織能力建設(shè)的初衷。
組織能力維度四：干部管理和人才培養(yǎng)
在我咨詢服務(wù)過的所有企業(yè)不管規(guī)模大小（能找咨詢公司服務(wù)的企業(yè)多少有點規(guī)模的，就是相對人少一點）、傳統(tǒng)還是現(xiàn)代、國企還是民企，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理層無不強調(diào)干部和優(yōu)秀人才的重要性。因為大家都知道最終的業(yè)務(wù)也好、經(jīng)營管理也好，如果沒有合適的人，到最后其實都是真正落實不下去、實現(xiàn)不好的 。
還記得特別清楚，我做咨詢的時候和一個行政副總關(guān)系不錯。
他開玩笑和我說：各種優(yōu)秀人才都有晉升通道，我們的晉升通道在哪里??？（管理咨詢做人才通道管理，不涉及到領(lǐng)導(dǎo)層）。
我當時也開玩笑得回：你的晉升通道就是要把公司做得更好，把優(yōu)秀的人才選拔好培養(yǎng)好。公司做不大，你做老總都沒用。公司做大了，你做副總出去都非常有面子。
其實干部管理（也包括優(yōu)秀人才，算后備干部）是極其重要的。比如阿里就有組織部、華為有干部部、騰訊\順豐等等優(yōu)秀企業(yè)也紛紛出臺了干部管理相關(guān)規(guī)定。
傳統(tǒng)的企業(yè)，可能沒有設(shè)置具體的部門，但是真正涉及到干部管理的時候，也是很嚴肅的事情。領(lǐng)導(dǎo)班子主要成員都會對企業(yè)里的干部進行階段性地評價，有的維度還很多，常見的就有品德、專業(yè)素養(yǎng)、戰(zhàn)略意識、業(yè)績、團隊管理能力、干勁等等方面。
在干部管理方面還有著非常具體的流程，我個人覺得華為的干部管理七步曲相當經(jīng)典。具體的操作細節(jié)大家可以去找相應(yīng)資料，或者私信我（真有實際需求的話）
我這里重點闡述一下不同級別干部的選拔邏輯。所有干部的選拔核心其實都是基于才能和績效的，但是實際上各個級別干部的選拔其實對才能的要求不一樣?？冃Х矫嬉话闶橇己眉耙陨暇托小?/span>
對高層干部的才能要求，包括：戰(zhàn)略思維意識、經(jīng)營思維和能力、對未來的洞察、整體思考能力、跨部門協(xié)作能力等等。它更強調(diào)怎么帶動公司層面的發(fā)展，所以看起來有些能力是偏務(wù)虛的、思維層面的、協(xié)作層面的，而不是具體的專項能力。
對中層干部，比如分子公司負責人/職能負責人的才能要求，包括：對公司戰(zhàn)略的理解能力、對本單元的獨特價值理解能力、獨立經(jīng)營/負責一個單元的能力、和其部門協(xié)作能力、組織調(diào)動人員做成事的能力、團隊管理能力、人才培養(yǎng)能力等等。這個層面它更強調(diào)認識能力、協(xié)作能力和組織人員持續(xù)干成事情的能力。
對基層干部和優(yōu)秀人才的才能要求，包括：專項的業(yè)務(wù)能力、工作的激情、學(xué)習(xí)能力、分享精神、開放等等方面能力。這個層面的人才更強調(diào)具體的業(yè)務(wù)能力和個人的積極向上的能力。
當然圍繞著干部\優(yōu)秀人才的還有一些具體的，包括：能力模型和畫像描述、任職資格確定、組織內(nèi)相關(guān)人才盤點、新上崗管理、如何有效培養(yǎng)梯隊人才等等非常強的實操話題。
這些議題的操作精度可以有粗有細，只要不在具體的方向上發(fā)生偏向，比如和戰(zhàn)略保持一致、有效支持業(yè)務(wù)、價值導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等等，各個企業(yè)具體怎么操作（甚至某些方面操作不操作）其實完全可以根據(jù)企業(yè)自身需要來實施就行。而并不是越精細越好，只要適合自身就行。不能說這些重要，就每個環(huán)節(jié)的精度都無限拔高。管理還是要為業(yè)務(wù)服務(wù)，講究合適的性價比。
組織能力維度五：員工能力和員工意愿
組織的最終執(zhí)行細節(jié)點是員工。其中員工的能力和意愿是兩個非常重要的指標。
員工的能力提升道理很直接，方法上各個企業(yè)多少都能想一些，主要看視野和實操精度。
員工的意愿方面其實有比較多可以說的點。比如我遇到過不少領(lǐng)導(dǎo)和管理者都強調(diào)：不能過分去想員工的意愿，現(xiàn)在員工由于沒太吃過社會的苦，挨過什么社會的教育，很多時候都是想當然和自我為中心。他們的“我愿意”不是說愿意把事情干成，把結(jié)果實現(xiàn)，而是我認為的該怎么辦就怎么辦，甚至很多我愿意就是毫無責任心的表現(xiàn)。
這個現(xiàn)象確實是大量存在的：員工的我愿意首先要確保在以目標和結(jié)果實現(xiàn)為前提，結(jié)合自身優(yōu)勢干好工作的，而不是想怎么樣就怎么樣。
比如華為的做法就是“用兵狠、愛兵切、練兵勤”。顯然從這九個字中，我們并沒有感受到任總說要讓員工愿意，但是我們也能真切地感到這個氛圍中：員工的能力能增長，員工的收入能提高、員工的工作強度當然也不低——這個還真不是員工絕對意義上的愿意。
但是還是回到一個最基礎(chǔ)的問題：組織能力建設(shè)的目的是要能更好地打得贏、能成事。如果組織不能打得贏，那么所謂的員工我愿意到最后就是企業(yè)不行、員工散伙。說句白話，如果組織能給你更好的報酬，就是增加勞動強度和難度，絕大數(shù)人都是愿意的。大家都是成年人，多掙錢是最現(xiàn)實的！
相反如果有些人基礎(chǔ)能力、基礎(chǔ)責任都沒有，這種員工所謂的我愿意，其實就是未成年心態(tài)！說句不好聽的，如果一段時間還不能改正，就是要被淘汰，被社會教育！
當然個人執(zhí)行力的提高確實需要多點我愿意——這個有強心理學(xué)基礎(chǔ)作為支持。微觀上確實也要一定的操作空間。實際上有些創(chuàng)新性公司、科技公司是非常尊重一線優(yōu)秀人員的獨特能力、讓他們更有空間發(fā)揮才能的。不這樣，具體的價值都創(chuàng)造不出來！就是一些不需要太多創(chuàng)意的工作，讓員工工作時候愿意力更高，顯然也是更好的。具體的做法很多，可以有：
比如塑造更好的團隊氛圍，讓員工覺得在團隊工作更舒心、更有激情
比如尊重員工的能力和特長，在團隊工作安排中，更愿意尊重員工的個性和特長
比如在一些復(fù)雜工作安排中，更能有效傾聽大家的意見，讓工作安排更能合理
比如在內(nèi)部績效結(jié)果分配的時候，能夠做到相對公正客觀等等
。。。。。。。
當然員工的我愿意，還有一個層面不得不提：就是員工的薪酬待遇問題。對一些稍微好的組織來說，提供有競爭力的報酬已經(jīng)是基本操作了。因為能提供有競爭力的薪酬，所以員工的基本能力是不錯的。
但是組織怎么能持續(xù)提供有競爭力的報酬呢？這個恰恰是組織能力提升的結(jié)果，組織能持續(xù)有競爭力就是需要組織能力不斷提升、組織戰(zhàn)斗力不斷提升。不然的話，組織就喪失了支付優(yōu)秀員工的能力！長久下來，組織價值就得不到持續(xù)提升而陷入僵化、各種問題叢生，組織就喪失了競爭力。
在員工層面的組織能力，很多企業(yè)是用優(yōu)秀員工保留率、新進關(guān)鍵員工的留存（是針對公司不能接受外面新做法的現(xiàn)象）、員工滿意度等等指標來反映這個方面的競爭力，也是很有道理的。
結(jié)語
組織能力其實是一個包容性很大的詞，各個企業(yè)各個階段也都關(guān)注的重點不一樣。但是組織能力提升要能促進組織更能做成事、打得贏這個目的是一致的。在這個目的指引下，就有了明確的導(dǎo)向，就可以從多個維度去提升各自的組織能力。當然各種企業(yè)各個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的做法也不一樣，只要能和自身企業(yè)現(xiàn)實結(jié)合，有力推動企業(yè)整體發(fā)展就是很有效的。
說實在的，組織能力建設(shè)各家企業(yè)各個領(lǐng)導(dǎo)人也是有不同的段位的。這就有點像中國的山水畫，有很多層次，一層層都能理解出點獨特味道來。理解的不同也并不是誰對誰錯的問題，可能是水平問題也可能是視角問題。
當然體會越深，越往前走，就越能悟出點新的味道。這種符合中國視角具有彈性的操作邏輯，大概也是組織能力能夠持續(xù)走火的一個內(nèi)在邏輯。
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