現(xiàn)代企業(yè)管理反思（四）——績效管理
“績效主義像企業(yè)膿包?！?br>
——萬科董事會主席王石個人微博
“新的績效工資，有70%的基本工資，其他30%才算績效，很多人都覺得有基本工資就夠了，所以醫(yī)生看不看病大家的工資都一樣?！?br>
——六盤水市二醫(yī)附院院長隴文菊
熱衷于開展績效管理的人員會說，“如果你考核什么，你將會得到什么”。這話說得沒錯，難度就在于“你想要得到什么”，有時候企業(yè)主自己也不知道自己想到得到什么。
目前比較流行的績效考核方法有：目標(biāo)管理法、360°考核法、平衡計分卡、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等，不再一一介紹。他們幾乎都遵循現(xiàn)有的管理學(xué)原理設(shè)計而成，都對于企業(yè)經(jīng)營在某些方面有所側(cè)重，同樣的在某些方面也有所疏漏。例如“強(qiáng)制分布法”，并不是一件企業(yè)一定每年都有10%的可能需要被淘汰的人，也不是說一定有10%的人一定做得很優(yōu)秀。360°考核法允許上下級和平級之間的考核，別的不說，下級考核上級本身就已經(jīng)違背了職業(yè)倫理，這好像是說上級的工作做得不好就需要下級“引咎辭職”一樣。
沒有一種現(xiàn)代企業(yè)管理制度好像績效考核制度那樣充滿了矛盾和艱難。但是在管理界大家還是較為認(rèn)同它對于短期業(yè)績的幫助。比如一件企業(yè)的老板希望得到營業(yè)額，那么就考核銷售部門的營業(yè)額吧；于是不掙錢的訂單也被接回來了，所以營業(yè)額上去了，但是利潤率下去了；領(lǐng)導(dǎo)又追加考核利潤率，發(fā)現(xiàn)利潤率和營業(yè)額都上去了，但是老客戶流失得很厲害，因為銷售人員采取了欺騙的手段破壞性開發(fā)市場資源；于是追加考核客戶流失率，發(fā)現(xiàn)流失率鞏固了，但是銷售人員不再去開發(fā)新客戶了；老板又增加了對開發(fā)新客戶的考核，新的問題是銷售款的回籠又出現(xiàn)了問題，因為銷售人員開始不計風(fēng)險的銷售或者私下許諾客戶回款賬期的事情；老板很及時的追加對銷售回款率的考核，這時發(fā)現(xiàn)銷售費(fèi)用卻增加得很厲害；等到老板對于銷售費(fèi)用也開始考核的時候，他懊惱的發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的營業(yè)額掉下去了，但是這個時候，營業(yè)額已經(jīng)只占到20%不到的考核權(quán)重了。等他想增加營業(yè)額的權(quán)重的時候，發(fā)現(xiàn)公司員工至少工作時間的20%已經(jīng)花在給別人計算績效和給自己計算績效上面了。
如果你考核什么，你將會得到什么；但是你什么都想考核，可能什么都得不到。因此，希望推行績效考核的企業(yè)，如果自己沒有戰(zhàn)略上目標(biāo)，那么績效考核也會沒有重點(diǎn)。如果績效考核存在重點(diǎn)，非重點(diǎn)的指標(biāo)將是利潤泄露的窟窿。如果哪位企業(yè)管理者希望利用績效管理代替企業(yè)管理的話，可能就是這樣的結(jié)果。
企業(yè)管理有一個誤區(qū)叫“用目標(biāo)當(dāng)作手段”，績效管理典型的就是使用目標(biāo)作為手段，我的目標(biāo)是“掙100塊錢”，我達(dá)成目標(biāo)的手段也是“掙100塊錢”。如果是銷售人員之類非常好量化的工作倒也罷了，但是還有諸如辦公室文員，生產(chǎn)調(diào)度等等很多難以量化的工作崗位。
一個設(shè)計績效考核系統(tǒng)的人一般就是最熟人力資源的人，他至多只能做出一套漂亮的人力資源部門的績效考核；至于他不熟悉的部門，也就只能是調(diào)查表加訪談。其結(jié)果就是被那些精通業(yè)務(wù)的被考核對象糊弄；還有就不精通業(yè)務(wù)的考核對象，更可怕，比前面還不如，就是兩個盲人一起摸象，最后就是談判，和做生意一樣，比如類似“這個指標(biāo)訂500萬怎樣？”的目標(biāo)，問的人沒底，答的人也沒底。還有最可怕的就是精通業(yè)務(wù)的人裝作不精通，那就更有意思了，比如實際合理的是300萬的一個目標(biāo)，人家裝不懂，逗著心里沒底的考核設(shè)計者來最先提出——1000萬怎樣？回答是可以。好了，年底去看，30%的目標(biāo)完成率，還是精通業(yè)務(wù)的熟手的成績。給任何人來評估，都會因為夸張的失真把整套績效考核系統(tǒng)給否定了。
當(dāng)今的績效管理的科學(xué)原理是基于獎勵和懲罰在行為科學(xué)上的認(rèn)識，也就是所謂“強(qiáng)化理論”和“條件反射理論”
強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修正理論或行為矯正理論。斯金納認(rèn)為人是沒有尊嚴(yán)和自由的，人們作出某種行為，不做出某種行為，只取決于一個影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰）。凡是能增強(qiáng)反應(yīng)概率的刺激和事件都叫強(qiáng)化物，反之，在反應(yīng)之后緊跟一個討厭的刺激，從而導(dǎo)致反應(yīng)率下降，則是懲罰。
可以看出來，如果一位企業(yè)管理者認(rèn)同績效考核是提升績效的最好方法，獎勵和懲罰是糾正行為的最佳工具，那么這位管理者一定也是擁護(hù)“強(qiáng)化理論”的。實際上，和其他自然科學(xué)理論一樣，行為科學(xué)是一門沒有絕對真理的學(xué)科，它的理論都是在一定的適用范圍有效的，斯金納的理論，我們不能全信，也不能置之不理。
企業(yè)的強(qiáng)化物通常是金錢，在一個員工普遍富裕的地區(qū)，我曾經(jīng)聽到一位車間管理者這樣夸耀自己的員工：“她們脾氣真好，每個月少了一兩百塊也不問為什么少的，多了一兩百塊，也不問為什么多的?！痹诓蝗鄙俳疱X的情況下，金錢的刺激性就會下降或者產(chǎn)生刺激的金額必須加大到足以引起注意。因此，強(qiáng)化物僅僅是金錢可能是一件值得商榷的事情，其他的榮譽(yù)和可以引起員工興趣的東西都可以成為強(qiáng)化物。對于經(jīng)常為金錢苦惱員工，也許金錢會是最好的強(qiáng)化物，但是懲罰的話，需要小心法律的底線，例如最低工資的標(biāo)準(zhǔn)。
如果前面說到的損失厭惡理論的主張的“同量的損失帶來的負(fù)效用為同量收益的正效用的2.5倍?！?是真實。那么一件企業(yè)采取獎勵和懲罰平分秋色的做法一定會是失敗的，因為一進(jìn)一出這樣會給企業(yè)帶來凈的1.5倍單位的負(fù)效用，這是需要消除的副能量。因此，即使開展績效制度，獎多罰少是維持企業(yè)士氣的必要的手段。按照這個理論，至少5比2的比例來設(shè)置獎懲額度，才可以將正效用和負(fù)效用剛好抵消完。
金錢的獎勵和懲罰可能會對“專業(yè)人員”失去作用，例如工程師、醫(yī)生、會計、軟件編程人員等。專業(yè)人員對于自己專業(yè)的忠誠度會高于自己的雇主，他們更多從自己專業(yè)中得到愉悅，專業(yè)的精進(jìn)帶來的快樂會超過金錢帶來的快樂。因此，在專業(yè)上給予他們的肯定，也許是比金錢更好的“強(qiáng)化物”，諸如獎狀或者頭銜。如果給他們的工作項目的難度適合他們的挑戰(zhàn)欲望，那么工作本身就是很好的獎勵了。進(jìn)修深造也是不錯的“強(qiáng)化物”，但是需要小心他們的專業(yè)能力強(qiáng)大到現(xiàn)在企業(yè)沒有適合的舞臺。
有一個老掉牙的美國故事：老人家門口有一片公共草地，老人非常享受安靜的在草地上享受陽光?？墒悄骋惶扉_始，一群小孩開始來草地上玩，非常吵鬧。老人心里很想把這群小孩趕走，但是這草地畢竟是公共設(shè)施。老人知道，越是趕這些孩子走，他們會來玩的更開心。怎么辦呢？老人想了一個辦法。他對這些小孩子說“小朋友們，你們明天繼續(xù)來玩吧，只要你們來，我就給你們一人1美元！”這群小孩子喜出望外，于是第二天又來了。這樣幾天之后，老人說 “孩子們，我不能再給你們1美元了。我只能給你們每人0.5美元了。”孩子們有些不悅，但是也接受了。又過了幾天，老人說“從明天開始，我只能給你們每人 5美分了?！焙⒆觽冋f“5美分太少了，以后我們再也不來了！”
這個故事說明一個道理，獎勵往往會降低員工對于工作的興趣，假如這名員工本來對于工作是有興趣的。行為學(xué)的很多實驗也證明了這一點(diǎn)，獎勵不僅僅可能降低興趣，甚至可能會降低能力。這一點(diǎn)，對于企業(yè)內(nèi)的專業(yè)人員尤其需要注意，獎勵和懲罰需要更加謹(jǐn)慎。也許斯金納的行為研究太過于將人類看作動物，片面強(qiáng)調(diào)外在激勵，而忽略的人類的內(nèi)在激勵，如果將人類的內(nèi)在激勵也當(dāng)作一種強(qiáng)化物，企業(yè)管理者也許思路會更開闊一些。
正如美國著名作家和教育講師埃爾菲·科恩的書《獎勵的懲罰》提到：“獎勵和懲罰實際上誘導(dǎo)出順從，而且相當(dāng)成功。如果你的目的是讓別人服從命令，比如準(zhǔn)時到場或讓做什么就做什么，那么賄賂或是威脅是很實用的策略。但如果你的目的是提高雇員長期的工作質(zhì)量，幫助學(xué)生成為用心的思考者和自覺的學(xué)習(xí)者，或是幫助學(xué)生形成良好的價值觀，那么獎勵和懲罰完全沒用。事實上，比沒用更糟，正如我們已經(jīng)開始了解到，它們會產(chǎn)生相反的效果?！?br>
有一位陷入使用金錢激勵下屬怪圈無法自拔的職業(yè)經(jīng)理人曾對我感嘆道：“能用錢解決的不是問題，可是我開始發(fā)現(xiàn)我們公司在用錢解決錢不能解決的問題，而且還停不下來?！?br>
瑞士科學(xué)家用猴子來代替人類實驗，每當(dāng)某種特定圖案出現(xiàn)時，猴子就有機(jī)會得到獎勵——一口果汁。記錄發(fā)現(xiàn)，如果一種圖案讓猴子根本猜不出下一步的圖案是什么，以及能否得到果汁獎勵時，它們分泌多巴胺的神經(jīng)細(xì)胞放電活動最頻繁，猴子也因此目不轉(zhuǎn)睛地盯著電腦屏幕。相反，如果某一特定圖案表示下面肯定有獎或肯定無獎時，它們的神經(jīng)細(xì)胞就不會產(chǎn)生太強(qiáng)的興奮。
解釋一下多巴胺，它是一種使人類引起欲望的荷爾蒙，用來幫助細(xì)胞傳送脈沖的化學(xué)物質(zhì)，為神經(jīng)遞質(zhì)的一種。這種遞質(zhì)主要負(fù)責(zé)大腦的情欲，感覺，將興奮及開心的信息傳遞，也與上癮有關(guān)。當(dāng)我們積極做某事時，腦中會非?；罱j(luò)的分泌出大量多巴胺荷爾蒙。
這是一個更有意思的發(fā)現(xiàn)，他解釋了人類為什么如果沾染了賭博的陋習(xí)，就會深陷其中無法自拔，因為賭博不僅僅有心癮，也會造成生理上的“賭癮”。我在曾經(jīng)聽到過一間河南的企業(yè)干部們在開會的時候，神態(tài)淡定的談?wù)撋蟼€月他們各自被扣錢的事情。因為幾年來他們一直習(xí)慣了被扣錢，每個月都會被扣錢，也知道為什么被扣錢，已經(jīng)見怪不怪了，麻木了。
既然這個實驗的結(jié)論在人類身上是成立的，那么在企業(yè)激勵制度里面是不是也會存在著影響？人們對于確信可以預(yù)期的獎勵和懲罰的態(tài)度是平靜的，不興奮的，既起不到正面的作用，也不會有太多負(fù)面的影響。這也有可能解釋了為什么很多企業(yè)的激勵制度或者說績效考核在初期會給員工很大的觸動，而后期效果就越來越弱。因為初期的結(jié)果的不可預(yù)期性，不知道水深水淺，反而更有干勁；知道深淺了，就沒有興奮了。所以人是有賭性的，而且是貪婪的，你讓本來拿8000的他拿過10000，他以后的期望值是10000，你再給他10000，激勵的效果和8000一樣。
在知道深淺的前提下，有一類員工的心態(tài)和行為比較值得研究，他們的工作如此的有經(jīng)驗和能力，可以精確的控制自己每個月的績效水平，達(dá)到公司的考核目標(biāo)卻不會超過太多而存在浪費(fèi)的。績效考核使他們忘記了最基礎(chǔ)的工作倫理關(guān)系，或者他們的老板也忘記了。所謂上班，就老板花錢買員工的時間和能力。有了績效考核，似乎僅僅是花錢買某方面的能力，上班的考勤、上班的紀(jì)律和上班的風(fēng)貌都跑不見了，因為工作關(guān)系變成老板花錢買他們的績效，一分錢一分績效指標(biāo)。
索尼前常務(wù)董事天外伺朗曾經(jīng)寫過一篇《績效主義毀了索尼》，文中說道：“索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處?！薄斑^去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。后來強(qiáng)化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。于是大家都極力逃避責(zé)任。這樣一來就不可能有團(tuán)隊精神。”在這個案例我們可以看到，終身雇傭制其實也是一種績效制度，它相當(dāng)于將員工年輕時的績效放到員工年老以后再發(fā)放，于是形成了年資不同收入不同。因此追求短期績效的沖動沒有了，于是員工會更加在意對于企業(yè)長期有效的管理和經(jīng)營活動。
通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨所著的《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》中表達(dá)這樣的觀點(diǎn)，他認(rèn)為正是商學(xué)院和經(jīng)理人制度導(dǎo)致企業(yè)高管們片面注重數(shù)字分析，從而導(dǎo)致一種財務(wù)報表驅(qū)動的管理風(fēng)格，正是他們毀掉了美國的制造業(yè)與創(chuàng)新。他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該由業(yè)務(wù)主導(dǎo)，而不是財務(wù)主導(dǎo)（績效主導(dǎo)）。他認(rèn)為，汽車行業(yè)需要“汽車狂人”來經(jīng)營，是真正熱愛這個行業(yè)的人，而不是在績效數(shù)字下驅(qū)動的“經(jīng)濟(jì)人”。他認(rèn)為這適用于所有的行業(yè)，鞋類公司應(yīng)該交給制鞋狂人，軟件公司應(yīng)該交給軟件狂人，超市應(yīng)該交給超市狂人?！皝碜允刎斉慕ㄗh和支持自然少不了，但最終決定權(quán)應(yīng)交給那些與顧客的體驗同呼吸、共命運(yùn)的產(chǎn)品人?！?br>
從最純粹的科學(xué)角度來看，考核統(tǒng)計就是“測量”。對于測量很多人的理解就是取數(shù)，認(rèn)為測量和結(jié)果沒有關(guān)系，測量對被測量對象的影響微乎其微。這個觀點(diǎn)是錯誤的，還是先說回科學(xué)，測量本身就會影響被測的結(jié)果，而且影響很大。舉一個例子:用溫度計去測物體溫度，溫度計本身就是有自己溫度的，測量的時候會改變被測物體本來的溫度，這就是物理上“測不準(zhǔn)”。從控制的角度來看，頻繁的測量會改變事情本來的趨勢。甚至在現(xiàn)代的量子物理中，測量的那一刻決定被測物的狀態(tài)，之前都是屬于混沌的狀態(tài)。這些都突出顯示了測量對被測對象的影響。老板一天難得一直看到下面辦公，于是決定抽查，有的人在老板來的那一刻突然做出勤奮的樣子，或者有調(diào)皮的人在老板來的那一刻故意做出玩的樣子，這些都是被測量影響的結(jié)果。測量會影響被測對象，即使沒有獎懲，統(tǒng)計考核指標(biāo)同樣會影響被考核人的狀態(tài)，可能是好的影響也可能是壞的影響。
最后一點(diǎn)，績效考核和本企業(yè)的工資水平在全行業(yè)的平均水平的關(guān)系，如果一個企業(yè)的平均工資本身就低于行業(yè)的平均工資，還考什么?人家隨便跳槽就可以拿到比現(xiàn)在好的收入。有一些企業(yè)用著很低的工資玩績效考核，這就是當(dāng)家鬧事了。
創(chuàng)建于 2017-05-09
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點(diǎn)擊舉報。
