小店模型并非面積縮小、配置做簡(jiǎn)，而是更加“精巧”。
餐企老板內(nèi)參 王盼 | 文
近日，一條關(guān)于商場(chǎng)“空置率”的消息引發(fā)了不少同行的探討。
根據(jù)贏商網(wǎng)·營(yíng)商大數(shù)據(jù)，今年1-4月，全國(guó)購(gòu)物中心場(chǎng)日均總客流量同比去年同期減少19%。成都與上海的商場(chǎng)空置率分別為8.7%與9.8%，而廣州上半年的商場(chǎng)空置率上升至14.1%，這表明有大量商鋪已存在閑置情況。
一般而言，6%是商場(chǎng)空置率的“警戒線”。而在這一數(shù)據(jù)背后，體現(xiàn)出一個(gè)真實(shí)而殘酷的現(xiàn)實(shí)：餐飲紛紛“退潮”核心商場(chǎng)，在更豐富的選址場(chǎng)域，探索新的開(kāi)店模型。
事實(shí)上，從頭部餐飲上半年的動(dòng)態(tài)也可見(jiàn)一斑：疫情下，紫光園、南城鄉(xiāng)這樣的“社區(qū)定位型品牌”最為平穩(wěn)；德克士試水基于小店型的“合作經(jīng)營(yíng)”新模式；老字號(hào)東來(lái)順探索“30㎡社區(qū)小店”，新增外帶 零售；海底撈成立社區(qū)營(yíng)運(yùn)事業(yè)部；西貝在“賈國(guó)龍功夫菜”的店型上也多方探索……
后疫情時(shí)代，餐飲行業(yè)發(fā)生了哪些不可逆的變化？
1、餐飲進(jìn)入“效率之爭(zhēng)”，未來(lái)是高效淘汰低效。面對(duì)招人難、用工荒，以及日漸增長(zhǎng)的成本，餐飲老板的經(jīng)營(yíng)壓力增大。怎樣可以節(jié)省人工成本，如何實(shí)現(xiàn)高人效、高坪效，成為行業(yè)普遍痛點(diǎn)。
2、餐飲涌入社區(qū)，是大趨勢(shì)。很快，藍(lán)海將變成紅海。社區(qū)場(chǎng)域的廝殺并非易事，誰(shuí)能更早入局、更快摸索，誰(shuí)就能占據(jù)點(diǎn)位（鋪面）、勢(shì)能的主導(dǎo)權(quán)。
3、外賣需求正在倒逼餐飲企業(yè)變革。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示：目前部分傳統(tǒng)餐飲門店的外賣比例已經(jīng)達(dá)到50%甚至更高。在這個(gè)趨勢(shì)下，“人頓數(shù)”開(kāi)始提高，以前每人每天吃3頓飯，如今逐漸增長(zhǎng)到5頓。
通過(guò)研究過(guò)去40年人頓數(shù)量變化趨勢(shì)可推斷：
預(yù)計(jì)30年內(nèi)，社會(huì)餐飲人頓數(shù)有可能超越在家做飯人頓數(shù)
外賣業(yè)務(wù)的崛起，懶人經(jīng)濟(jì)的升級(jí)，促使點(diǎn)外賣的頻次和金額都在逐年提升。不難推斷，具備外賣屬性的品牌、以及更加靈活的小店模型，是未來(lái)主流。
小店模型并非“把門店面積做小”這么簡(jiǎn)單，而是更考驗(yàn)品牌勢(shì)能?！靶 敝皇潜硐螅浔澈笫歉鱾€(gè)維度效率的全面提高。
第一點(diǎn)，更小的面積 更有“出片率”的風(fēng)格。
小店型最大的好處是：選址非常靈活。且總的租金更低，風(fēng)險(xiǎn)也隨之下降。
在杭州經(jīng)營(yíng)多家德克士餐廳的朱曉俊對(duì)此深有體會(huì)，“以前200㎡以上的門店投資在300萬(wàn)左右，店里需要15-17名員工。現(xiàn)在我做的店130㎡，不僅總的租金成倍數(shù)降低，而且全職員工只需要9個(gè)，一個(gè)班次4-5人就可以維持很好的QSC水平?！?/span>
在他看來(lái)，130㎡還“不夠小”，因?yàn)樗诤贾莶季至撕脦准业驴耸浚@家店余下的空間做了儲(chǔ)物空間、冷庫(kù)等，減少了門店的運(yùn)輸費(fèi)用。“德克士的精巧店型大概在60-70㎡，這可以將'小’的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致?！?/span>
此外，裝修特色化。年輕人已成為消費(fèi)的主力，他們的特點(diǎn)是“預(yù)算有限，但希望能吃的更好，在更有趣的環(huán)境和氛圍下消費(fèi)”。換句話說(shuō)，“出片率”要有，顧客進(jìn)店一趟，無(wú)論是裝修還是菜品，要有更多吸引主動(dòng)傳播的亮點(diǎn)。
第二點(diǎn)，更精致的菜品 更具性價(jià)比。
這兩年，餐飲持續(xù)進(jìn)入“大洗牌”階段。
2021年全年，餐飲注銷率約88.5萬(wàn)家，同比上一年度增加63.7%?？傮w來(lái)說(shuō)，“慢進(jìn)快出”是行業(yè)共識(shí)：一面暫停堂食，一面加速著餐飲行業(yè)淘汰與迭代。這讓線下實(shí)體商業(yè)環(huán)境變得更加嚴(yán)峻。
有數(shù)據(jù)顯示，到現(xiàn)在，中高端餐飲大多恢復(fù)到去年的30%，基本都還在血虧；休閑正餐恢復(fù)50%-60%左右，勉強(qiáng)維持；好的快餐恢復(fù)70%-80%，算是最佳的。看起來(lái)客流在漸漸恢復(fù)，但商務(wù)社交減少，拉低客單價(jià)。
在這種背景下，消費(fèi)降級(jí)，大家的口袋都沒(méi)啥錢了，消費(fèi)更趨向于理性，高性價(jià)比的餐廳更符合當(dāng)前的消費(fèi)環(huán)境。
朱曉俊所經(jīng)營(yíng)的德克士精巧店的菜單策略正順應(yīng)了這種消費(fèi)趨勢(shì)，可謂“小面積，強(qiáng)心臟”。精巧店的菜單精選自常規(guī)門店菜單中80%的主力品項(xiàng)，由脆皮手槍腿、脆皮雞腿等特色炸雞和甜飲品項(xiàng)組成；同時(shí)推出6元起早餐兩件套、15元起超值充電三件套、11元隨心配下午茶等高性價(jià)比套餐，多重選擇匹配多元場(chǎng)景，進(jìn)一步增強(qiáng)小店對(duì)目標(biāo)客群的滲透能力。
第三點(diǎn)，需要更高的品牌勢(shì)能。小店模型不是空談小店，更需要品牌勢(shì)能。有好的品牌背書(shū)、好的供應(yīng)鏈、穩(wěn)定的物流體系和強(qiáng)大的數(shù)字化能力，這些讓小店模型發(fā)展更好。
除了加盟德克士，朱曉俊也曾嘗試過(guò)面點(diǎn)、咖啡的經(jīng)營(yíng)，但后來(lái)的這些嘗試在疫情的三年中先后結(jié)束，經(jīng)營(yíng)的重心重回德克士。對(duì)此，他感受頗深：當(dāng)沒(méi)有一個(gè)比較好的系統(tǒng)做支撐的時(shí)候，沒(méi)有歷史底蘊(yùn)和經(jīng)驗(yàn)傳承的時(shí)候，門店抗風(fēng)險(xiǎn)能力就弱。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨的時(shí)候，很容易受到這樣那樣的“摧殘”。而德克士的系統(tǒng)與底蘊(yùn)幫助經(jīng)營(yíng)者抵御“摧殘”的同時(shí)，還通過(guò)其強(qiáng)大的數(shù)字化能力為門店賦能。融合美團(tuán)、天貓、抖音等公域流量與小程序、APP、自助點(diǎn)餐大屏等私域流量，通過(guò)多場(chǎng)景、多元觸點(diǎn)，融通會(huì)員，從而實(shí)現(xiàn)“觸達(dá)、拉新、提頻、裂變”的轉(zhuǎn)化閉環(huán)，賦予門店抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與在風(fēng)險(xiǎn)后快速?gòu)?fù)蘇的能力。
第四點(diǎn)，社區(qū)店型漸成趨勢(shì)。在疫情多點(diǎn)散發(fā)狀態(tài)的催化下，社區(qū)餐飲如火如荼，逃離商場(chǎng)、下沉社區(qū)，似乎成為整個(gè)行業(yè)的主流趨勢(shì)。同時(shí)，生活節(jié)奏加快，碎片時(shí)間增多，讓消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)餐飲的“便利性”要求更高。
這種背景下，越接近社區(qū)，越比拼效率，越需要捕捉真實(shí)需求。我們也能看到，不少品牌在深耕中，逐漸摸索出適合社區(qū)的小店模型來(lái)，而這背后，拼的是門店的組織力、品牌力、工業(yè)化效率，多個(gè)維度共同來(lái)提升前端的營(yíng)運(yùn)效率。
拎包入駐、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)
疫情下的“小店合作經(jīng)營(yíng)模式”新范本
長(zhǎng)沙的黃長(zhǎng)貴投資涉足金融、地產(chǎn)行業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，而最終，2008年在攸縣品嘗過(guò)德克士之后，決定創(chuàng)業(yè)投餐飲。目前在長(zhǎng)沙和茶陵經(jīng)營(yíng)5家德克士餐廳，其中位于長(zhǎng)沙世茂的“精巧店”就是在整個(gè)餐飲業(yè)承受巨大壓力的2022年開(kāi)設(shè)的。
逆勢(shì)開(kāi)店，在他看來(lái)，出于兩方面的考慮：一是精巧店這個(gè)模式很接地氣，60㎡左右，投資比較少，風(fēng)險(xiǎn)低容易管理，回報(bào)率高，而且背靠德克士的各方資源，品牌勢(shì)能、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)明顯，可以實(shí)現(xiàn)“日配送”；二是德克士推出了“合作經(jīng)營(yíng)模式”，品牌與加盟者共同投資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——品牌方負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的投入，即裝修 設(shè)備費(fèi)用；加盟只需要負(fù)擔(dān)加盟金、人力成本、物料食材等費(fèi)用。
說(shuō)得再直白一點(diǎn)：加盟商幾乎可以“拎包入駐”。
2022年6月，黃長(zhǎng)貴多方考量，在長(zhǎng)沙世茂拿下了一間60㎡的鋪?zhàn)樱陜?nèi)雇了7個(gè)員工，總投資不到40萬(wàn)。目前這家店的外賣占比超過(guò)60%。
說(shuō)到這個(gè)合作經(jīng)營(yíng)模式，黃長(zhǎng)貴坦言“疫情下很有吸引力”，“相當(dāng)于品牌方承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)較大的部分，個(gè)人投資比較小，很容易接受。另外，從供應(yīng)鏈模式來(lái)看，做日配非常好，簡(jiǎn)化了餐廳的后廚管理，質(zhì)量也更有保障?！?/span>
據(jù)悉，在頭部品牌中，目前只有德克士在進(jìn)行“合作經(jīng)營(yíng)模式”方面的嘗試。
在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合美團(tuán)共同發(fā)布的
“2022中國(guó)餐飲加盟品牌TOP100”榜單中
德克士排名第二
小結(jié)
疫情新常態(tài)下，餐飲大環(huán)境、消費(fèi)端市場(chǎng)需求、加盟模式等，都在發(fā)生變化。
能“扛”能“打”的門店，不僅要有強(qiáng)大的品牌背書(shū)，更能夠順應(yīng)時(shí)代，做出模型、合作方式上的優(yōu)化。
接下來(lái)，破局“疫后難”的小店登場(chǎng)，這一“新戰(zhàn)場(chǎng)”還會(huì)上演更多創(chuàng)業(yè)傳奇。
輪值主編｜張心笛 視覺(jué)｜代丹
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