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為什么經(jīng)理們不愿意做績效面談？
為什么經(jīng)理們不愿意做績效面談？文／黃蘭蘭，人力資源管理師、自由培訓師、心理咨詢師，為管理者賦能。大家好，我是愛寫愛分享，愿意帶著HR共同學習與成長的黃老師，咱們又見面了?？冃嬲勈强冃Ч芾淼钠渲幸粋€環(huán)節(jié)，整個績效管理一般分為：績效目標制定、績效輔導、績效面談、績效改進。所以，績效面談環(huán)節(jié)不是割裂的，績效面談環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，會和哪些因素有關(guān)呢？1、了解底層邏輯，培訓才有效果。培訓的目的是解決問題，所以首先得搞清楚經(jīng)理們在績效面談上的問題是什么？以及出現(xiàn)這個問題的原因是什么，才好對癥下藥。問題是經(jīng)理們在績效面談上的表現(xiàn)是：直接告訴員工得分，然后解讀一下下階段的目標，還有些領(lǐng)導則是直接不面談，認為是形式主義浪費時間。那出現(xiàn)這個問題背后的原因是什么呢？從心理學角度，一個人的行為背后代表了他的對一件事情的認知和思維模式。從這個行為可以反饋出經(jīng)理們對績效面談環(huán)節(jié)的...
為什么經(jīng)理們不愿意做績效面談？
文／黃蘭蘭，人力資源管理師、自由培訓師、心理咨詢師，為管理者賦能。
大家好，我是愛寫愛分享，愿意帶著HR共同學習與成長的黃老師，咱們又見面了。
績效面談是績效管理的其中一個環(huán)節(jié)，整個績效管理一般分為：績效目標制定、績效輔導、績效面談、績效改進。
所以，績效面談環(huán)節(jié)不是割裂的，績效面談環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，會和哪些因素有關(guān)呢？
1、了解底層邏輯，培訓才有效果。
培訓的目的是解決問題，所以首先得搞清楚經(jīng)理們在績效面談上的問題是什么？
以及出現(xiàn)這個問題的原因是什么，才好對癥下藥。
問題是經(jīng)理們在績效面談上的表現(xiàn)是：
直接告訴員工得分，然后解讀一下下階段的目標，還有些領(lǐng)導則是直接不面談，認為是形式主義浪費時間。
那出現(xiàn)這個問題背后的原因是什么呢？
從心理學角度，一個人的行為背后代表了他的對一件事情的認知和思維模式。
從這個行為可以反饋出經(jīng)理們對績效面談環(huán)節(jié)的內(nèi)心OS：
1）反正得分出來了，再談也改變不了現(xiàn)狀，花這時間還不如直接放在做業(yè)務上。
這是沒有意識到績效管理的重要性，或認為績效管理不如當前的業(yè)務執(zhí)行更重要。
2）不是我不談，而是沒法談，得分高的績效獎金拿到了不用談，得分低沒拿到獎金我怎么談啊，談崩了說不定撂挑子不干了怎么辦？
這是逃避或懼怕對員工進行績效面談，尤其是低分員工，擔心沒談好引發(fā)員工逆反或離職，還不如不談。
3）不好談啊，如果員工和我說是目標定的過高所以得分低，說公司激勵獎金低沒有動力，甚至說我沒有輔導到位，我如何解釋呢？
這是擔心在面談的過程中，出現(xiàn)一系列狀況自己無法應付，索性直接跳過這個環(huán)節(jié)。
大家看到了嗎？
表面上好像是業(yè)務部門的經(jīng)理們不配合我們HR的工作。
但我們有了解他們心理的這些真實想法嗎？
HR如果習慣站在專業(yè)的角度，以管理的視角來審視這件事情，培訓的方向不僅偏了，培訓的結(jié)果也是不痛不癢，沒有效果。
那如何解決業(yè)務經(jīng)理們對績效面談的不良心態(tài)呢？
2、有認知 有增值 有方法
影響一個人或一個團隊，首先影響的是觀念，讓他們對這個事情有正確的認知。
1）第一個問題呈現(xiàn)得是經(jīng)理們不認為績效面談很重要，或者說不清楚它對于業(yè)務發(fā)展的重要性和意義在哪？
所以，這是首先要培訓的。
關(guān)于績效面談、績效管理對于業(yè)務發(fā)展的意義和價值是什么。
如果HR自己都不清楚，也無法說清楚這件事情的意義，怎么可能培訓的了經(jīng)理們呢？
另外，通過HR一己之力是無法有效影響的，需要通過公司高層及老板，從上至下去推動。
這是意識和認知層面的培訓。
同時，基于業(yè)務經(jīng)理的崗位角色和他們的期待，想要喚醒他們對于績效管理的重視，要讓他們認識到績效管理除了對公司有價值。
對他們部門，對他們個人也有價值。
比如通過績效面談，可以讓員工自己和自己比，這個月和上個月比，是進步了，是保持不變，還是退步了，由此認識到自己的不足，更好地去改善和提升自己。
通過績效面談，可以更好地了解員工，他們工作上的問題和困惑是什么？需要尋求的幫助和支持是什么？
讓管理者更清晰接下來的改進方向，有利于業(yè)務的拓展和增長。
同時，也是業(yè)務經(jīng)理們自己個人溝通力、管理力、影響力不斷提升的過程。
只有從內(nèi)心里他們認為這個事情是重要的，對自己是有好處的，他們才會執(zhí)行到位，現(xiàn)狀才有可能改變。
2）第二、三個問題呈現(xiàn)的是經(jīng)理們不敢進行績效面談，擔心低分員工有情緒不僅影響工作，甚至沒談好產(chǎn)生新問題。
低分的原因是什么？如果經(jīng)理們自己給的低分他是可以正常溝通的。
但往往經(jīng)理們不愿意溝通的低分是和公司整體目標的分解、公司大環(huán)境的客觀影響、公司績效強制分配的機制等造成的低分，如何溝通合適呢？
這是HR需要去引導和培訓的：
為什么公司的目標這么制定和分解是合理的？為什么公司績效機制是這么設定的？遇到低分員工如何溝通會更佳？
這是關(guān)于公司績效機制、績效面談等理論知識和方法論的培訓。
很多時候，就事論事是起不了根本作用的，只有基于人性，了解員工行為背后的底層邏輯，從心理學的角度制定相應對策，或許會更有效！
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《心理學在人力資源工作場景中的9大應用》，涉及招聘、員工關(guān)系、績效管理等多個模塊，并期待大家的反饋。
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教理論，練技能，做督辦
績效面談也好，其他人力資源的實踐類工作也好，想要學會、學好。就不僅僅需要學理論，更要學實踐，就不僅僅知道這件事怎么做，還要切實的真正的去落實。所以，想要將這件事做好，就需要做好三件事，那就是教理論、練技能和做督辦。首先是教理論。理論指導實踐，想要學會一件事，最初的，就是從理論上學習方式方法。教理論，核心就是告訴大家為什么做這件事這件事什么時候怎么做，誰去做需要負什么樣的責任，企業(yè)如何督辦怎樣落實和開展。既要明確責任，還要明確做法；既要學會道的層面，還要弄懂術(shù)的層面；既要教會理論，還要在理論中，重點的講好方法，重要的不是這件事是什么，而是這件事怎么做。分為幾個步驟，需要注意什么事情。此外，教理論，最好的辦法是領(lǐng)導帶頭去學，專業(yè)人員認真去講。專業(yè)的人員去講，才能夠讓人信服，領(lǐng)導人員在場，才能夠確保大家去學。尤其是對于中層骨干人員來說，如果僅僅是人力資源部...
績效面談也好，其他人力資源的實踐類工作也好，想要學會、學好。就不僅僅需要學理論，更要學實踐，就不僅僅知道這件事怎么做，還要切實的真正的去落實。所以，想要將這件事做好，就需要做好三件事，那就是教理論、練技能和做督辦。
首先是教理論。理論指導實踐，想要學會一件事，最初的，就是從理論上學習方式方法。教理論，核心就是告訴大家為什么做這件事這件事什么時候怎么做，誰去做需要負什么樣的責任，企業(yè)如何督辦怎樣落實和開展。既要明確責任，還要明確做法；既要學會道的層面，還要弄懂術(shù)的層面；既要教會理論，還要在理論中，重點的講好方法，重要的不是這件事是什么，而是這件事怎么做。分為幾個步驟，需要注意什么事情。此外，教理論，最好的辦法是領(lǐng)導帶頭去學，專業(yè)人員認真去講。專業(yè)的人員去講，才能夠讓人信服，領(lǐng)導人員在場，才能夠確保大家去學。尤其是對于中層骨干人員來說，如果僅僅是人力資源部前去交底，大家聽得不認真，學的不仔細，看的不通透。所以更需要專業(yè)支持、領(lǐng)導支持。
其次是練技能。學會了理論，還只是知道這件事怎么做，但真正做起來，恐怕未必是那個樣子。我們在電視上，在視頻上，看到任何技能，都感覺無非是這樣。但真正自己做起來，又發(fā)現(xiàn)遠非如此。所以，真正的想辦法落實好的辦法就是，那就是真正的做一次。所謂的做一次，就是一是可以一對一的能夠?qū)λ鲆淮?，業(yè)務人員現(xiàn)場給我們的部門經(jīng)理做一次績效面談，讓他感受下績效面談。然后再讓部門經(jīng)理對我們做一次績效面談，再給這些部門經(jīng)理以合理的反饋和建議，比如哪里是對的，哪里是錯的，哪里是好的，哪里是可以提升的。通過這樣的實踐鍛煉，既能夠讓中層管理者，看到原來理論里講的就是這么呈現(xiàn)的，又能夠讓他們自己在溝通和學習中，更好的、更真切的、務實的掌握這些溝通方式方法。確保這些中層管理者真的是學的會、弄得懂了。
最后是做督辦。學的再好，弄的再懂關(guān)鍵還是要看做的是不是更實。那如何卻把這件事真正的能夠做的實不實呢？就是要做督辦。我們不能完全指望別人可以自主的、積極的、主動的去做這些事，想要大家做好，關(guān)鍵還是要給大家以不斷的提醒、持續(xù)的督促長期的督辦。做督辦當然也要講辦法，督辦可以分事前督辦、事中督辦和事后督辦。事前督辦就是在需要績效談話之前，趕緊通知大家，需要按照要求去做績效面談。需要在什么時間之前完成。事中督辦就是在這個時間段內(nèi)，及時的進行了解，大家是否開展了，提醒大家盡快開展完畢；所謂的事后督辦，則是在這項工作全部結(jié)束后，對該事項的開展情況，進行整體的通報和總控IE。哪些開展了哪些沒開展，這樣，確保大家支持的以后更愿意支持，沒開展的以后不敢不開展。
當我們通過學理論，讓大家知道怎么做；做實踐，讓大家真正的學會這項技能和本領(lǐng)，最后再做督辦，讓大家按照我們的要求在固定的時間內(nèi)做。那么，績效面談恐怕也未必那么難?？冃嬲劜坏軌蝽樌拈_展，而且可以開展的效果更好、品質(zhì)更高。
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借力打力，實現(xiàn)高效績效管理
回想起自己所經(jīng)歷過的企業(yè)，有這么幾個片段一直讓我記憶猶新：片段1：公司組織績效評價和面談培訓，所有管理者均要參加。約定的時間已到，經(jīng)理和主管們?nèi)齼蓛傻剡M入會議室，神情漠然，舉止隨意，出席率不到一半。培訓開始以后，管理者們幾乎沒人記筆記，聊著天，玩著手機。培訓進程還不到一半，就有人開始接著電話走出會議室，再也沒有回來。片段2：經(jīng)理（很不耐煩地）：喏，這個是今年的績效評價表，你看一看吧。員工開始低頭看文件。經(jīng)理漫不經(jīng)心地玩手機。經(jīng)理（片刻后）：沒什么問題就簽個字。我們這個流程就走完了。員工（困惑地）：經(jīng)理，為什么我今年只得了個達標？我今年幾項指標都實現(xiàn)了啊......經(jīng)理（打斷員工）：結(jié)果已經(jīng)確定了。有問題去跟公司高層反映。不就是個形式，你也別在意。員工（沮喪）：唉......片段3：一個經(jīng)理在公司走廊攔住了人力資源經(jīng)理，直截了當?shù)貑枺耗銈兘M織全公司的績...
回想起自己所經(jīng)歷過的企業(yè)，有這么幾個片段一直讓我記憶猶新：
片段1：
公司組織績效評價和面談培訓，所有管理者均要參加。約定的時間已到，經(jīng)理和主管們?nèi)齼蓛傻剡M入會議室，神情漠然，舉止隨意，出席率不到一半。培訓開始以后，管理者們幾乎沒人記筆記，聊著天，玩著手機。培訓進程還不到一半，就有人開始接著電話走出會議室，再也沒有回來。
片段2：
經(jīng)理（很不耐煩地）：喏，這個是今年的績效評價表，你看一看吧。
員工開始低頭看文件。經(jīng)理漫不經(jīng)心地玩手機。
經(jīng)理（片刻后）：沒什么問題就簽個字。我們這個流程就走完了。
員工（困惑地）：經(jīng)理，為什么我今年只得了個“達標”？我今年幾項指標都實現(xiàn)了啊......
經(jīng)理（打斷員工）：結(jié)果已經(jīng)確定了。有問題去跟公司高層反映。不就是個形式，你也別在意。
員工（沮喪）：唉......
片段3：
一個經(jīng)理在公司走廊攔住了人力資源經(jīng)理，直截了當?shù)貑枺骸澳銈兘M織全公司的績效評價和面談，說實話，績效面談有什么用？我從來不和員工做績效面談?！?div style="height:15px;">
這些片段應該非常具有代表性。根據(jù)國內(nèi)外對于績效面談現(xiàn)狀的研究，相當比例的經(jīng)理人從不與員工做面談。有的不重視與員工的績效面談，認為它沒有用處。即使做起來，也非常得流于形式。有的甚至連整體績效管理都不重視，這體現(xiàn)在不給員工分配和解讀績效目標、不做日?？冃贤?、績效評價的結(jié)果也不予應用（比如調(diào)薪和晉升與績效表現(xiàn)無關(guān)）。
現(xiàn)狀如此，我們該怎么做，才能逐步實現(xiàn)想要的結(jié)果，至少在老板面前要有個交代？畢竟，從老板的眼里，我們?nèi)肆Y源要想體現(xiàn)價值，主要是兩個方面：人力（組建有戰(zhàn)斗力的團隊）和人效（讓團隊發(fā)揮出應有效率，推動組織實現(xiàn)業(yè)務目標）。
這里提供一個思路，和大家一起探討。我們要做好經(jīng)理們的績效面談培訓，需要借力打力，讓經(jīng)理們覺得，不敢不做，不能不做，做起來不難。
首先，借公司治理的力，讓經(jīng)理們不敢不做。
我們知道，企業(yè)治理需要合法權(quán)力（組織賦予的權(quán)力，比如職位和責任）、強制權(quán)力（懲罰的力，你不服從我，我就懲罰你）、報酬權(quán)力（很好理解，你為我做事，我就支付你報酬和獎勵）、專家權(quán)力（專業(yè)的能力，比如醫(yī)生的意見，一般病人都會聽從）、以及參照權(quán)力（比如老師傅能夠影響學徒，學徒敬佩和崇拜老師傅，于是模仿和遵從）。HR如果自行去組織公司的績效評價和面談，他主要能運用哪些力？答案是：專家權(quán)力。如果業(yè)務精熟、理論知識豐富，還可以有參照權(quán)力。業(yè)務部門基本上會承認，人力資源部對于績效管理的理論和最佳實務掌握得還是最好的。但是只擁有專家權(quán)力和參照權(quán)力是不夠的。部門經(jīng)理們的心里話就是：“你又不是我老板，我不聽你的又何妨？你評我績效嗎？你能扣我獎金嗎？你能不讓我晉升嗎？”那么怎樣讓我們能夠借用合法權(quán)力？答案就是獲得老板的支持（Executive Commitment）。我們先假定，本期案例是得到老板的支持的。那么在開培訓會議的時候，最好能邀請到老板到場并親自向經(jīng)理人宣導績效面談的流程、要點以及重要性。如果老板不能到場，至少也要獲得他的同意，我們HR在開篇明義的時候，能夠借用老板的名義來做這次培訓。
其次，要借好大局觀的力，讓經(jīng)理們不能不做。
有了老板支持這把尚方寶劍，我們的招數(shù)就可以更加有力了。在培訓的時候，針對經(jīng)理們常見的“不重視”和“敷衍了事”，我們要借助的招數(shù)主要是“大局觀”。如下圖所示，我們要強調(diào)（尤其是對老板），企業(yè)的整體績效表現(xiàn)取決于全體員工的個體績效表現(xiàn)，公司的績效管理絕非是“為了績效而績效”！這是公司人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)。如果從招聘到培訓，只是把人轉(zhuǎn)化成了資源；那么從績效管理開始，才是將資源轉(zhuǎn)成資本。沒有績效管理，人才發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略無從談起。這頂大帽子一扣，沒有誰愿意被說成是“沒有戰(zhàn)略眼光的人”。
接下來，在績效管理這一環(huán)節(jié)里，面談又是其中最核心、最體現(xiàn)領(lǐng)導功力、最增值的部分。如下圖，績效面談能夠讓每一個員工切身感受到自己的工作是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。
第三，要借好工具的力，讓經(jīng)理們做起來不難。
通過培訓，我們要為經(jīng)理們提供一個工具箱。比如，下圖所示的標準操作流程，讓經(jīng)理們知道，只要照著做，就是高效的績效面談。
開場需要建立一個開放、輕松的溝通環(huán)境。員工自評的時候，經(jīng)理需要掌握什么叫“有效傾聽”。上級評價的時候，不要馬上就公布評價結(jié)果，要結(jié)合績效目標和關(guān)鍵指標來擺事實、講道理?？捎玫墓ぞ弑热纭皾h堡包”（意即先褒，中間指出問題和需要改善之處，最后再以激勵結(jié)尾）、STAR（評述員工表現(xiàn)的時候可以用場景 - 目標 - 行為 - 結(jié)果的模板來進行）......限于篇幅，這里不展開論述。
為了確?？冃Ч芾砉ぷ髡嬲轿?，實際績效面談的時候，HR可以采取旁聽的策略，每個部門隨機抽選幾個面談進行旁聽，實際感受一下經(jīng)理和員工之間的互動以及他們是否建立了心理契約。甚至還可以在這一期的績效面談整體完成后，對員工展開調(diào)查，問問他們的實際感受。這些都是你可以向老板展示自己工作成果和將來改善方向的。
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大白兔77趙穎18,215人已關(guān)注
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培訓如棋
我預測好多人看到這題的第一反應是：我會！我會！這題是講績效面談怎么做！你是不是這么想的？這是一個培訓題，因為發(fā)現(xiàn)工作中的問題，故有本次培訓。從題面看，我們是經(jīng)過深思熟慮、是有基礎(chǔ)事實依據(jù)才做出要做內(nèi)容為《針對經(jīng)理的績效面談》培訓。我們是專業(yè)的、是基于業(yè)務問題、準備實施相應學習手段作為解決方案。下面我們就題主提出的這個具體案例，探討培訓項目的具體操作。一、既然是培訓，首先要從培訓需求調(diào)查開始1、有效的培訓需求調(diào)查是培訓成功的一大半我們已經(jīng)用觀察法做了一定調(diào)查，這一點非常好，但還能更好。若說好的開始是成功的一半，在我看來，有效的培訓需求調(diào)查是培訓成功的一大半。2、培訓需求調(diào)查我覺得要分兩部分先做培訓背景調(diào)查，培訓背景調(diào)查解決：澄清背景、明確培訓目的、明確培訓對象。3、明確培訓目的那么，不妨在有了觀察法、訪談法收集的信息后，追問自己或者小范圍頭腦風暴：此次培...
我預測好多人看到這題的第一反應是：我會！我會！這題是講績效面談怎么做！你是不是這么想的？
這是一個培訓題，因為發(fā)現(xiàn)工作中的問題，故有本次培訓。從題面看，“我們”是經(jīng)過深思熟慮、是有基礎(chǔ)事實依據(jù)才做出要做內(nèi)容為《針對經(jīng)理的績效面談》培訓?！拔覀儭笔菍I(yè)的、是基于業(yè)務問題、準備實施相應學習手段作為解決方案。下面我們就題主提出的這個具體案例，探討培訓項目的具體操作。
一、既然是培訓，首先要從培訓需求調(diào)查開始
1、有效的培訓需求調(diào)查是培訓成功的一大半
“我們”已經(jīng)用觀察法做了一定調(diào)查，這一點非常好，但還能更好。若說好的開始是成功的一半，在我看來，有效的培訓需求調(diào)查是培訓成功的一大半。
2、培訓需求調(diào)查我覺得要分兩部分
先做培訓背景調(diào)查，培訓背景調(diào)查解決：澄清背景、明確培訓目的、明確培訓對象。
3、明確培訓目的
那么，不妨在有了觀察法、訪談法收集的信息后，追問自己或者小范圍頭腦風暴：此次培訓要解決的目的是什么？是提高經(jīng)理級人物績效面談效果嗎？提高面談效果又是為了什么呢？是為了改善員工后續(xù)的行為。好了，真實的目的出來了。
4、明確培訓對象
如果不跟被面談的員工講清楚為什么要做績效面談，一個巴掌好像拍不響吧？好了，對象也出來了，可能既做經(jīng)理級人物的績效面談技巧培訓，也要做全體員工的關(guān)于績效面談功效的培訓。
二、培訓背景調(diào)查之后，開啟我們最關(guān)注的培訓需求調(diào)查
1、培訓需求調(diào)查的方法
①方法可以是：邏輯樹、追問、訪談、工作觀察、對標，問卷調(diào)查、流程梳理等。
②上述案例中“我們”用到了觀察法和訪談法，已經(jīng)高于只用問卷調(diào)查一種方法的培訓者了。
③如果加上追問和邏輯樹，本題答案可能會自現(xiàn)！
2、為什么追問？
①因為業(yè)務伙伴通?；卮鸬煤芑\統(tǒng)，比如：“我不知道正確的績效面談方法啊”“這不就是走形式嘛”，此刻你應該追問：“為什么你這么認為呢？是什么讓你這么想？”“你覺得怎么做，會更好些？”“哪些事情讓你有這樣的想法的？”等等，他講述的細節(jié)，就是你培訓中可以用到的真實情景案例。
②追問，能讓我們找到更具體的問題點，而培訓不就是為了解決這些問題而才準備做的嗎？
③追問技巧簡單舉例，問：為什么覺得走形式？答：因為我找不出員工具體的工作問題，所以每個月編話講。
④這個細節(jié)反應出什么？經(jīng)理不會評估員工工作表現(xiàn)，或者員工工作表現(xiàn)沒有標準給到經(jīng)理用于評估，或者員工日常工作沒有相應記錄無法評估等等。相應的對策除了第一種是要培訓技巧的，其他都是需要完善管理制度流程的。
3、為什么用到邏輯樹（或者魚骨圖）？
是讓我們對需求的診斷更全面。下圖為診斷問題魚骨圖簡單舉例，真實情況需要題主結(jié)合“二、2”做分析，或者組織下圖中的當事人代表玩《無罪辯護》游戲，也是診斷問題點的有效方式。
小結(jié)：
一和二之后，假設得到結(jié)論：
①培訓對象為經(jīng)理和員工；
②培訓目的是為了通過績效面談改進員工未來的行為；
③培訓內(nèi)容為績效面談知識、技巧、日常管理技巧、企業(yè)凝聚力文化活動；
④同時人資協(xié)同部門完善評估標準細則、部門完善工作周報記錄、完善各崗位工作操作指南。
小貼士：
①培訓背景調(diào)查，解決培訓背景、對象、目的，而需求調(diào)查解決我們要培訓什么內(nèi)容、采取什么形式，也就是題主提出的問題。
②而我們往往忽視培訓背景調(diào)查，直奔需求調(diào)查，甚至跳過問題診斷與分析，直達培訓內(nèi)容設計，這也是導致培訓效果不佳的首要原因。
③至于我怎么知道的？還不是因為興沖沖“直奔”過……
三、確定了培訓內(nèi)容，再選擇培訓形式和效果評估形式。
1、知識培訓適合講授的方式，效果評估方式可以是考試、總結(jié)、報告等，考察學到了什么，收獲到什么。
2、技巧培訓適合情景演練、角色扮演、案例分析等，效果評估方式可以是實操考評，考察是否能夠正確做出來。
3、心態(tài)類培訓適合團建活動，效果評估方式可以是課后調(diào)研問卷、訪談等，考察后續(xù)行為有否改善。
四、確定了對象、目的、內(nèi)容、形式，還有重要的培訓運營關(guān)卡需要闖
光有好的內(nèi)容和形式，但員工就是不被打動，感受不到培訓價值，或者培訓時間設計不合理等等運營細節(jié)都會決定成敗。
1、簡單舉例一節(jié)課要怎么運營
類似挖掘JD賣點才能吸引更多人投簡歷，培訓也要挖掘課程賣點才能吸引更多人主動自發(fā)參加培訓。比如《績效面談技巧》是我們的培訓主題，但標題可以是《為未來準備：30分鐘學會輔導小學生功課》，這樣海報素材也有了，員工也有共鳴了，培訓內(nèi)容還能與熟悉的生活場景聯(lián)系，更容易理解，說不定還真的改變孩子行為了。
2、舉例一節(jié)課怎么設計關(guān)鍵活動
五、以上4步做到，你以為就結(jié)束了嗎？
來源：伊萊恩·碧柯
從題主的問題看，是自驅(qū)力極強、力爭超越要求的培訓管理人，我們是同行也是同行。培訓如棋局，如果你從結(jié)果倒推，選擇就會減少，過程也會更清晰。你可以忽視不能讓你達到預期目的的走法，專注于能夠讓你達到預期目的的走法。
以上，是大白兔77就“績效面談的培訓如何做到位”的診斷問題思路和實操步驟，更多探討可關(guān)注大白兔77三茅主頁。
最后，我最近上新了一門《詳拆人力資源年度工作規(guī)劃及年度預算》課程，歡迎大家點擊關(guān)注！查看原文14 評 279 贊 展開收起
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崔文彬604人已關(guān)注
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做好這四點，有效培訓績效面談
前段時間一個學員來找我，問我能不能為他們公司做次有關(guān)溝通方面的培訓。我問對方要提升哪方面的溝通？是有哪些溝通問題需要解決的？可學員除了說想要提高員工溝通能力，說不出其他信息你看，連HR之間的溝通都難以同頻，何況是跨部門的管理層呢？我們想要實施培訓的難點往往是需求不明，目的不清。若想要做好各經(jīng)理層的績效面談培訓，我們得先要清楚自己想要達到的結(jié)果，以及最終的根本目標是什么？盡管做好績效考核，激發(fā)員工潛能可以讓企業(yè)發(fā)展更進一步，但在各部門管理層的認知里卻是浪費時間，而你還要為此組織培訓，挑剔他們的做法，敷衍或?qū)沟膽B(tài)度事先建立了起來。羅馬不是一天建成的，觀念也不是一次培訓就能改變的。HR要建立專業(yè)的人力資源管理體系，要符合企業(yè)的切實環(huán)境，關(guān)于培訓體系建立的方法我曾在《建立培訓體系必須掌握的三個認知》中分享過，今天以案例為背景拆解培訓內(nèi)容設計。關(guān)于《如何做好績效...
前段時間一個學員來找我，問我能不能為他們公司做次有關(guān)溝通方面的培訓。我問對方要提升哪方面的溝通？是有哪些溝通問題需要解決的？可學員除了說想要提高員工溝通能力，說不出其他信息……你看，連HR之間的溝通都難以同頻，何況是跨部門的管理層呢？我們想要實施培訓的難點往往是需求不明，目的不清。
若想要做好各經(jīng)理層的績效面談培訓，我們得先要清楚自己想要達到的結(jié)果，以及最終的根本目標是什么？
盡管做好績效考核，激發(fā)員工潛能可以讓企業(yè)發(fā)展更進一步，但在各部門管理層的認知里卻是浪費時間，而你還要為此組織培訓，挑剔他們的做法，敷衍或?qū)沟膽B(tài)度事先建立了起來。
“羅馬不是一天建成的”，觀念也不是一次培訓就能改變的。
HR要建立專業(yè)的人力資源管理體系，要符合企業(yè)的切實環(huán)境，關(guān)于培訓體系建立的方法我曾在
《建立培訓體系必須掌握的三個認知 》中分享過，今天以案例為背景拆解培訓內(nèi)容設計。
關(guān)于《如何做好績效面談》培訓的內(nèi)容，可以從以下方面設計：
1、分析客觀實際
我們HR都知道績效面談是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但實際工作中你是如何看待績效面談的呢？是基于績效考核工作流程的閉環(huán)？還是因為想要員工的確認簽字，避免糾紛？亦或是為了進行結(jié)果分析，以便為員工績效改進和成長提供支持？
而對于各部門“領(lǐng)導單向輸出，或是直接省略面談這一part”如此粗糙的完成績效面談，是因為缺少正確的方法還是認為面談的行為只會浪費時間？各部門領(lǐng)導是否還有其他什么理由呢？
用數(shù)據(jù)表達事實，從結(jié)果反饋問題，HR要找到關(guān)鍵確實項才能正確布局培訓內(nèi)容。
2、提供工具方法
績效面談是一項很多HR都不一定能做好的工作，何況是那些不了解人力資源體系的部門領(lǐng)導呢？我們在對其要求前也要先為其賦能，這樣才能讓大家知道“談什么”“何時談”“怎么談”。
我們要向各管理層傳遞一個認知：
績效面談不是找問題或者發(fā)表揚，它是為員工解決問題的途徑，是一場雙相互動；
績效面談不是只有產(chǎn)生績效結(jié)果時談，是在指標設定共識時就已經(jīng)開始了，而在這里就要用到萬能方法——SMART原則來進行確認，HR要結(jié)合案例告訴大家各字母的意思，而不是單純講概念：
在績效面談時，主旨在為員工解決難題，為其賦能，主管要為員工指引正確的努力方向，所以HR要在宣導時應給到各部門一個談話框架，如先詢問員工工作難點，再對各項問題提供解決方法(這點需要事先準備)，約定改進時間等，甚至可以采用情景模擬的方式宣導，讓各部門領(lǐng)導直觀的感受和參與到培訓中，這樣才能在實際推動中有所改善。
3、建立環(huán)境影響
其實，案例中的企業(yè)在半年前準備推行績效時，就應對績效考核的目的、指標設計原則、考核方法及流程、對員工的積極影響等進行宣導，讓員工明確績效考核是在激發(fā)潛能，而不是變相扣薪，對于月度或季度或年度的績效考核，也是校正目標方向的戒尺，HR和部門領(lǐng)導要在開端就樹立共同的認知，同時HR也要不斷傳遞態(tài)度、營造環(huán)境，這樣實施中的糾偏才能順暢。
4、追溯績效目標
企業(yè)已推行了半年的績效考核，在績效面談處問題顯著，那么績效指標確認的環(huán)節(jié)就沒有問題嗎？績效考核是一個完整閉環(huán)，且從指標共識起領(lǐng)導與員工就在雙向溝通，若收尾的面談執(zhí)行偏差，HR要思考的是績效指標確認環(huán)節(jié)是否存疑？你以為只是進行績效面談的培訓，是否能真正解決問題，尚且未知。
想要解決問題我們必須追溯到源頭，找到最初的問題才不至于“治標不治本”產(chǎn)生新狀況。
專業(yè)的HR不是精通某個模塊，而是能找到各模塊間的關(guān)系，形成一張專業(yè)的網(wǎng)。比如今天的案例，你要知道培訓體系的構(gòu)建，同時也要知道績效面談的關(guān)鍵，你要有單獨構(gòu)建專業(yè)的能力，也要有分拆重組的能力，同時更要緊緊圍繞自己所在企業(yè)的切實環(huán)境，發(fā)現(xiàn)問題背后的問題，從而有效解決問題！
關(guān)于我：
企業(yè)管理顧問、500強首席人才官、知名HR發(fā)展顧問
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秉駿哥李志勇38,995人已關(guān)注
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績效面談培訓，現(xiàn)場示范效果好
樓主稱：公司績效實施半年，不少管理層直接告訴員工得分，然后解讀下階段目標，有的干脆不面談，認為面談是走形式浪費時間。對此進行績效面談培訓，我認為，需要注意以下幾個方面：1、搜集更多信息 在績效實施方面，管理層存在的問題難道僅僅就以上這些？如果在培訓說明存在問題的現(xiàn)象時，僅有以上現(xiàn)象未免少了些，也不能使培訓豐滿有吸引力。 所以，培訓前的大量搜集存在問題的信息，比如：通過HR了解到的信息、通過員工反映反饋的、通過向管理層專門交流知悉的等，只要HR走出門、打開嘴、立著耳朵聽，一定可以搜集許多可以供培訓使用的鮮活、生動的現(xiàn)象和例子。 當然，培訓時，在說這些信息的時候，只說事實和現(xiàn)象，不宜講出處、當事人等，這點保密意識還是基本要有的。2、聽聽領(lǐng)導意見 對管理層的培訓，不是HR想培訓就可以培訓的，必須要征求上級領(lǐng)導甚至老板的意見。 在領(lǐng)導面前，HR可以將自己...
樓主稱：公司績效實施半年，不少管理層直接告訴員工得分，然后解讀下階段目標，有的干脆不面談，認為面談是走形式浪費時間。對此進行績效面談培訓，我認為，需要注意以下幾個方面：
1、搜集更多信息
在績效實施方面，管理層存在的問題難道僅僅就以上這些？如果在培訓說明存在問題的現(xiàn)象時，僅有以上現(xiàn)象未免少了些，也不能使培訓豐滿有吸引力。
所以，培訓前的大量搜集存在問題的信息，比如：通過HR了解到的信息、通過員工反映反饋的、通過向管理層專門交流知悉的等，只要HR走出門、打開嘴、立著耳朵聽，一定可以搜集許多可以供培訓使用的鮮活、生動的現(xiàn)象和例子。
當然，培訓時，在說這些信息的時候，只說事實和現(xiàn)象，不宜講出處、當事人等，這點保密意識還是基本要有的。
2、聽聽領(lǐng)導意見
對管理層的培訓，不是HR想培訓就可以培訓的，必須要征求上級領(lǐng)導甚至老板的意見。
在領(lǐng)導面前，HR可以將自己搜集到的信息、對績效管理的負面影響以及打算采取什么方式、誰來培訓、主要從哪些方面著手、達到什么預期效果等方面向領(lǐng)導匯報，然后聽聽領(lǐng)導有什么想法、意見、安排等。
當領(lǐng)導有所猶豫不想組織培訓時，HR就需要多動動腦筋和嘴舌來說服領(lǐng)導，一次不行兩次三次，自己不成，就想辦法說服其他部門負責人或主管領(lǐng)導，然后找機會來說服大領(lǐng)導，畢竟問題已經(jīng)發(fā)生，不及時妥善解決，只會讓問題越來越嚴重、越來越多，屆時處理和解決起來就更麻煩。
在同意組織培訓后，再討論何時何地、由何人來培訓（內(nèi)訓或外訓）等這些細節(jié)問題。
3、培訓動員會議
培訓準備基本到位后，需要召開一次培訓動員會議，由各管理層以及公司主管領(lǐng)導、老板等參加，HR講明績效管理半年來存在問題、對績效管理影響和弊端、公司研究決定組織此次培訓、達到什么目的等，然后由領(lǐng)導提出一些期望、培訓要求等，以便讓大家提高這種警覺性和重視程度。
當然，如果大家有什么想法或疑問，也鼓勵大家在會上提出來，不要在會后到處亂傳亂講。
4、理論培訓為輔
績效面談是什么？流程有哪些？每個步驟要注意啥？哪些言語/行為是不宜的？
對管理層，還是要講透講明，特別要破除“認為面談是形式主義浪費時間”的思想、看法、行為。如果出現(xiàn)不按照要求進行面談的任何行為，一經(jīng)查實，將按公司制度進行處理。
沒有規(guī)矩、不成方圓，如果按照習慣做法或個人偏好行事，任何事情都難以做好。
5、現(xiàn)場培訓為主
建議將大家?guī)У侥硞€部門，或者干脆就到HR部門，這當然需要與當事部門以及相關(guān)人員事先聯(lián)系、演練好，而且要分好工。包括以下正反兩方面以及提問等內(nèi)容：
1）正向。
向大家實際的展示和演練績效面談各環(huán)節(jié)的具體做法。
這當然需要拿公司績效管理的具體事情來講，比如：HRM自己與某下屬的面談、財務經(jīng)理與自己某下屬的面談?？梢允遣煌h(huán)節(jié)，也可以是同一個例子演示多個環(huán)節(jié)。
這需要按照公司規(guī)定控制好時長，同時滿足面談內(nèi)容全面，面談徹底、清楚，而不是走過場。
2）反向。
也可以展示多個與績效面談要求不相符的例子給大家看，分別分析其帶來的弊端，被面談者與面談者談各自感受。
個人認為，反向的例子可以適當多幾個，這樣，對大家的警示和教育、指導意義更大。
3）提問環(huán)節(jié)
不管是正向還是反向培訓，每一個例子展示結(jié)束后，都要留給大家提問討論的時間，管理嘛，本來就沒有固定不變的招式或辦法，只要更加適合于公司實際要求就好。
所以，相對程式化的規(guī)定動作培訓后，需要鼓勵大家頭腦風暴，只有發(fā)揮大家的集體智慧，讓大家暢所欲言，只要不是刻意較真兒或鉆牛角尖的，都值得提倡。
回答問題，可以是HR牽頭引導，并不一定要闡述HR的觀點，可以拋出思路，讓大家你一言我一語的將答案補充完善，HR然后再給予總結(jié)，大家都相對認同的答案是不是就有了。
6、在實踐中檢驗
再好的培訓，都需要落實到行動和工作中去，說得再多、承諾再多，都是虛的，必須用工作和業(yè)績來檢驗。
所以，HR要趁熱打鐵，完善培訓效果監(jiān)督檢查制度，特別是管理人員，更應該帶頭實施。HR就要及時監(jiān)督檢查，對培訓內(nèi)容和要求落實不及時、不到位的，要及時提醒甚至書面通知指出，再次完成不好的，要依規(guī)定進行處理，并上報公司領(lǐng)導。
在要求面前，HR一定要講原則，不能輕易原諒，否則，績效培訓效果難以落實到位，而且還會呈放大效應，在落實公司其他管理制度時，也會出現(xiàn)“走樣”的情況。
任何培訓，不可能一次就能夠達到理想效果的，都需要PDCA持續(xù)進行，下一次培訓，在總結(jié)上一次培訓經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，一定可以做得更好。
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阿東1976劉世東12,493人已關(guān)注
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經(jīng)理層績效面談培訓？要針對應起作用培訓
做經(jīng)理層績效面談培訓？要針對應起作用培訓先搞清楚經(jīng)理層對在績效中的角色在說（本文4431字，詳細閱讀需要15分鐘，無耐心者可下拉直讀第二、三點）本文將通過見人說人話，見鬼說鬼話的角度，來告訴我們應該告訴經(jīng)理層在面對不同的員工在績效管理中的不同角色時應該要談的什么話。畢竟，績效面談之所以走形式，甚至不談。其實就是因為不知道談什么？要說談話，你不會談么？與有目的的聊天區(qū)別大嗎？所以，要說對經(jīng)理層進行績效面談培訓，不如說讓去面談者知道自己作為面談人與接受面談人雙方之間的角色和責任義務。圍繞如何盡責和更好完成績效而進行面談溝通。一、做績效面談的前提是搞清楚自己在績效管理中的角色是什么？不同角色功能不同從學校、老師、學生、家長看績效管理中的角色定位。說到對經(jīng)理層做培訓，還是做績效面談培訓，我就想到了一個詞家訪。曾經(jīng)小的時候讀書，老師還要對學生進行家訪。而家訪的時機是...
做經(jīng)理層績效面談培訓？要針對應起作用培訓
——先搞清楚經(jīng)理層對在績效中的角色在說
（本文4431字，詳細閱讀需要15分鐘，無耐心者可下拉直讀第二、三點）
本文將通過見人說人話，見鬼說鬼話的角度，來告訴我們應該告訴經(jīng)理層在面對不同的員工在績效管理中的不同角色時應該要談的什么話。
畢竟，績效面談之所以走形式，甚至不談。其實就是因為不知道談什么？
要說談話，你不會談么？與有目的的聊天區(qū)別大嗎？
所以，要說對經(jīng)理層進行績效面談培訓，不如說讓去面談者知道自己作為面談人與接受面談人雙方之間的角色和責任義務。圍繞如何盡責和更好完成績效而進行面談溝通。
一、做績效面談的前提是搞清楚自己在績效管理中的角色是什么？——不同角色功能不同
從學校、老師、學生、家長看績效管理中的角色定位。
說到對經(jīng)理層做培訓，還是做績效面談培訓，我就想到了一個詞家訪。曾經(jīng)小的時候讀書，老師還要對學生進行家訪。而家訪的時機是在什么時候呢？家訪都談什么？
作家訪一般都是在學生有比較大的變化的時候，才會進行的。因此，對于學生來說需要家訪一般情況是學生要么學習突然下降很多，要么學生上課的態(tài)勢負向轉(zhuǎn)變變化很大。因此，需要家訪向家長反應并共同探討應對辦法。
而這個節(jié)奏如何反應到績效管理中來，其實就是負責績效管理的人力資源部，針對在績效考評中工作及績效波動變化很大的員工，去往其所在部門與其直屬領(lǐng)導或部門負責進行溝通?；蛘邔⒄蜃兓暮玫慕?jīng)驗進行提取發(fā)揚，或者將負面變化的情況進行反應并提請注意，共同防患可能出現(xiàn)的問題，制訂改進措施或者應急預案。
但作為老師，面對學生的考試成績，在發(fā)現(xiàn)有人成績突然低落很多超出正常的波動情況下，作為老師又該做什么呢？
很顯然，老師都會與學生一起進行成績的變動分析。是沒有學懂，還是因為考試沒有認真，還是因為身體不舒服。如果確定了問題，就會對老師、學生或者家長都提出一個改進的辦法。
但這有一個前提。那就是老師首先是懂得該科知識的，不然又怎么能去教學呢？
在學生的成績展示與變化中有著這么幾個角色在呈現(xiàn)：
一是教育部門作為教育發(fā)起者，同時也是教育結(jié)果的標準制訂者，確定成績標準。以此來確定員工成績，是否可以上更高級的學校。
二是老師作為教育實施者，在校教育管理者，同時參與教育結(jié)果標準的制定。作為教育、引導學生學習的重要輔導者，在校時的管理負責人。
三是學生作為學習成績的產(chǎn)出者，負責按教育部門提出成績標準靠攏，而靠攏的手段就是按老師教的、自己感悟的去學習。然后通過各種考評，提供學習成果。
四是作為父母的家長，是學生在家的學習管理者，需要對學生在家學習、心態(tài)、生活等進行管理。配合學校進行學生的教學。
而績效管理，很多時候其實就如學生的學習管理是一個道理，有著不同的角色在績效管理中起著不同的作用。
企業(yè)或者老板提出需要績效并確定績效目標；
人資部對績效項目進行設計并組織實施，同時教會員工做績效的概念工作；
員工負責按項目實施工作并按要求產(chǎn)出績效；
部門負責人（或者員工領(lǐng)導）類似家長在部門對所屬員工進行涉及績效的工作進行部門指導與管理。
因此，要想真正的對績效管理進行有效的面談，我們一定要知道，實施面談者與接受面談者在績效管理中的角色是什么？
你都不知道你應該在績效管理中做什么？對方做什么？你去與對方面談什么績效？？
二、在績效管理中的角色都有哪些？——面對不同的角色，面談自然應該不同。
其實我們在實施績效管理的時候，一定要注意績效管理中的角色定位。而這恰恰是很多人都并不注意，導致績效管理的實施顯得混亂，而且有人找不到方向。似乎績效管理人人都可管，但又有很多關(guān)乎績效的事沒有人管。其實就是不知道自己所處的角色造成的。
那么在績效管理中都有哪些角色呢？
誰是績效管理項目發(fā)起者？
誰是績效管理這個項目的管理者？
誰是績效指標的制定者？
誰是績效結(jié)果標準的制定者？
誰是績效結(jié)果的考評者？
誰是績效的產(chǎn)出者？
誰是績效管理的受益者？
誰是績效管理實施的指導者？
誰是績效產(chǎn)出人的指導者？
在績效管理中，因為面對的角色不同，個人的績效管理角色會發(fā)生轉(zhuǎn)變。
（1）誰是績效管理項目發(fā)起者？
績效管理的項目發(fā)起，總發(fā)起一般為企業(yè)或者說是老板。但有時也會由人力資源部門發(fā)起。畢竟管理的手段與層次是需要適應企業(yè)現(xiàn)狀并不斷提升的。
（2）誰是績效管理項目的管理者？
對于績效管理這個項目的管理者，基本沒有爭議，由人力資源管理部門負責。只是有的企業(yè)會有專門的一個部門負責企業(yè)的績效管理。
（3）誰是績效指標項目的提出制定者？
績效指標等同于工作的成果指標。往往對企業(yè)的組織效益有著重大的影響。因此，績效指標項目的提出，由企業(yè)領(lǐng)導班子提出組織指標與部門指標，由部門提出員工個人指標。而這樣的指標提出與制定，一般會參考人資部門及各部門負責人的意見。在其中企業(yè)領(lǐng)導班子才是主導者。
（4）誰是績效結(jié)果標準的制定者？
績效結(jié)果標準其實就是績效指標的達成標準。什么樣的成果才算是達標？這樣的結(jié)果好壞其實是指工作成果的好壞。而這樣的工作成果同樣影響企業(yè)組織效益。但企業(yè)核心管理者作為戰(zhàn)略方，往往指標標準并不清楚。因此，核心管理層會作為主體的標準審批者，而各部門與人資部門將對指標成果標準提出具體要求，并申報給企業(yè)領(lǐng)導班子。
（5）誰是績效結(jié)果的考評者？
績效結(jié)果在最終結(jié)果上，其考評者其實是屬于受益者。即，實施績效管理的初衷到底有沒有達成？因此，對負責實施績效的人進行考評。
但在下層次的績效指標所對應的結(jié)果考評呢？也同樣是誰受益誰考評。即實施服務者被接受服務者進行考評。
因此，員工的直接管理者不應該是員工的績效考評者。而是要看員工的工作服務的受益對象是誰，誰才是該員工績效的考評者。對于部門同樣如此。
（6）誰是績效結(jié)果的產(chǎn)出者？
這個就比較簡單了。誰負責的那項指標達成，就是誰負責績效結(jié)果的產(chǎn)出。
但本該簡單，卻又有人不懂?？傆X得自己與該績效指標無關(guān)。這就是在制訂績效指標是，對于績效的產(chǎn)出脈絡并不清晰。導致績效指標與效益指標并無關(guān)系。其績效結(jié)果不能托起效益需求。如指標是將那堆100斤廢品賣出100元。你不去探討價格與買家。你卻去買筆作記錄。
（7）誰是績效管理的受益者？
績效管理受益者是誰？這往往與績效管理是否落地很有關(guān)系。畢竟，與我無關(guān)的事情，我為什么要努力去做呢？
因此，找到績效管理可能產(chǎn)出的所有結(jié)果，甚至是附帶結(jié)果。找到這樣的結(jié)果可能影響哪些人，產(chǎn)生什么變化搞清楚。才能讓人對你實施的績效管理予以支持。
而這樣的受益者，當然就是企業(yè)、領(lǐng)導、員工、關(guān)聯(lián)部門與關(guān)聯(lián)人。只是我們要如何去發(fā)現(xiàn)、定義績效能對他產(chǎn)生的正向促益結(jié)果，并一定要將這樣的正向促益告訴他們知道。
要知道有的績效管理所能產(chǎn)生的正向影響，有些隱形的其實很多人并不知道。
就如：
你參與了了績效管理，至少你知道并了解了績效管理。然后因為嚴謹，你的專業(yè)技能、專業(yè)知識也能提升，對你的以后職場生涯也有幫助，更別說因為績效管理，你的成果更好，薪酬還能提升。
（8）誰是績效管理實施的指導者？
績效管理作為一個較為專業(yè)的管理項目。其實施指導需要具有一定的專業(yè)能力。而在企業(yè)中明面上具有績效管理專業(yè)能力的自然就是人力資源部門。因此，找到實施績效管理的人就能明白誰指導誰。因此人力資源部門指導企業(yè)班子、部門領(lǐng)導的績效管理知識就是應有之義。
（9）誰是績效產(chǎn)出人的指導者？
績效產(chǎn)出人的指導，其實就是指導績效指標的承載者如何更好的圍繞指標實現(xiàn)而工作。
就如老師要教學生，家長要輔導孩子一樣?？冃Ч芾碚咭獙χ笜顺休d者進行指導。
在這里我們應該明白績效產(chǎn)出人其實有三個。最大的是企業(yè)組織，處于中間地位的是各業(yè)務部門，第三層次的員工個人。
因此，對于績效產(chǎn)出的指導就應該有指導企業(yè)組織、業(yè)務部門、員工個人這三個導級。
所以，作為績效管理的組織與實施指導的人力資源部，要對各層級的績效管理實施指導。但作為家長一樣的部門負責人、直屬領(lǐng)導同樣要在自己領(lǐng)悟認識的績效管理知識和方法，自己對下屬工作出于更為專業(yè)，更有經(jīng)驗的前輩要向下屬進行輔導、指點和糾正。才能幫助員工將工作完成得更好，績效指標完成更好。
三、如何來實施績效面談呢？——帶著目的與方法去面談。
作為職場人，我們應該明白自己做的每一件事都一定要有自己的目的。白費功夫的事，能不做就不做。要知道人的精力與資源都是有限的。將資源浪費在無用的事上，就是對自己的不負責。
因此，做績效面談我們必須要明白其宗旨：改善績效。圍繞這一宗旨去尋找對方需要改善、能接受的談話內(nèi)容。
1、如何讓經(jīng)理層的領(lǐng)導者去實施績效面談？
一般情況，當作為內(nèi)部績效管理者出面進行面談時，其實都是作為老師指導學生一樣的角度去實施面談。
至于績效面談的內(nèi)容，自然要依據(jù)自己與對方的角色進行內(nèi)容的選擇。不同的業(yè)務不同的角色內(nèi)容自然不同。
但面談的流程，卻可以采取一定的話術(shù)與流程。這在不同的角色之間基本都可以雷同。因此，作為人力資源部門，我們只需要告訴經(jīng)理層人員去面談的流程就行了。
比如：
根據(jù)某種個人的事實表現(xiàn)：如日?？记?、工作日志、成本消耗、違紀獎懲、業(yè)績數(shù)據(jù)、行為表現(xiàn)、客戶投訴等。
正確描述其績效情況：你的某些績效指標，是什么情況。完成較好的工作及不足的方面、公司層面的個人獎懲行為等。（要客觀公正地描述工作事項，客觀評價。）
給予肯定性地批評、指導建議：要與被考評者進行溝通引導其積極向上的態(tài)度，并一起找出問題、分析出現(xiàn)問題或者獲得成績的原因。并在分析中給出肯定性的建議和改善引導。
2、在績效面談中應該要注意的問題。
面談要有目的性，就要象老師上課需要備案一樣。要依據(jù)學生的成績，有目標的去談。
因此，經(jīng)理層要去做績效面談：
首先要做好準備。有一定的實施綱要與流程，針對已經(jīng)確定的對方問題有過思考和改善策略。并對如何引導員工有一定的預案。
其次要通知被面談者。每個人都是在工作中的，要想對方能配合面談共同提升績效，就要象高效會議的組織一樣，要通知對方，讓其有所準備。一是工作的準備與安排。不要影響對方的工作；二是對自我績效的審視準備，要讓其有一定的績效自我檢查；三是要讓其知道你的面談流程，方便面談的流暢進行。
第三面談要一定的節(jié)奏。就如會議需要流程與場控一樣。做面談同樣需要控制。如面談開場，績效回顧，事實呈現(xiàn)，思考啟發(fā)，績效評價，問題發(fā)現(xiàn)，改善激勵等。在溝通中要注意一定要沿著績效改善的線去溝通。
第四面談要注意溝通的味道。要知道面談并不是法官判案的宣讀判決書。我們要在一個老師、朋友的立場去指導對方更好的發(fā)現(xiàn)績效中的問題，去改善。因此，如何讓氛圍更輕松，采用何種語氣方式，或幽默或通俗，要根據(jù)對方的性格等方式去選擇，適合對方的溝通語言。
第五要注意面談效果的落地。就如會議的結(jié)果要能落地與轉(zhuǎn)化一樣。我們一定要與接受面談者將面談的措施內(nèi)容、改進實施等進行收尾明確。并一定要在日常工作中去指導并幫助其糾正。這是履行一個領(lǐng)導與老師的職責。
小結(jié)：
做績效面談培訓，首先是要讓去實施面談者知道自己與接受面變方的角色與工作內(nèi)容、指標內(nèi)容。然后輔以績效管理的知識與對方績效改善的內(nèi)容。以共同改善，共同提升績效的方式來獲得雙方的共同參與，才能形成一場有效的面談溝通。
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績效面談培訓：給人一滴水，先得有一壺水
績效面談是一項非常重要的內(nèi)容，是就員工的績效表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式的面談的過程。案例中談到，要對公司各部門經(jīng)理層進行一次績效面談的培訓，這些部門經(jīng)理都是職場老手，給人一滴水，先得有一壺水，此次培訓必須做好充分準備，才能達到預期的培訓效果。個人工作實際經(jīng)驗和操作中，建議此次績效面談培訓應從績效面談的概念、績效面談的類型、績效面談的目的、績效面談的準備、績效面談的步驟、績效面談的技能，績效面談達成一致這些方面完整地講解績效面談知識內(nèi)容，讓各部門經(jīng)理有個全方面的認識，消除績效面談不就是聊天的誤解。只有讓各部門經(jīng)理理解績效面談是為自己部門管理服務，而不是為完成人力資源部的工作任務，是為自己好，提升自身的管理水平，各部門經(jīng)理才會引起重視和運用績效面談。01績效面談的概念績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行交流與評價，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根...
績效面談是一項非常重要的內(nèi)容，是就員工的績效表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式的面談的過程。案例中談到，要對公司各部門經(jīng)理層進行一次績效面談的培訓，這些部門經(jīng)理都是職場老手，給人一滴水，先得有一壺水，此次培訓必須做好充分準備，才能達到預期的培訓效果。個人工作實際經(jīng)驗和操作中，建議此次績效面談培訓應從績效面談的概念、績效面談的類型、績效面談的目的、績效面談的準備、績效面談的步驟、績效面談的技能，績效面談達成一致這些方面完整地講解績效面談知識內(nèi)容，讓各部門經(jīng)理有個全方面的認識，消除績效面談不就是聊天的誤解。只有讓各部門經(jīng)理理解績效面談是為自己部門管理服務，而不是為完成人力資源部的工作任務，是為自己好，提升自身的管理水平，各部門經(jīng)理才會引起重視和運用績效面談。
——01 績效面談的概念——
績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進行交流與評價，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據(jù)結(jié)果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認識，以便在下一個績效考核周期做得更好，達到改善績效的目的，是一次正式的面談。
——02 績效面談的類型 ——
一、按照績效面談的具體過程及其特點，可以分為：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談。
1.單向勸導式面談也叫單向指導型面談，它是通過對員工現(xiàn)時工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的。使用這種方式面談要求上級要具備勸服員工改變自我的能力。
這種面談方式優(yōu)點是對于改進員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。
這種面談方式缺點是缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的交流。從而難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。
2.雙向傾聽式面談的形式為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會，給下屬充分發(fā)表自己的意見，表達自己對考評結(jié)果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應當允許下屬充分表達自己的看法。雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管和下屬相互了解各自意見，達成績效改進的共識。該面談方式可以使雙方提出下一步工作改進的具體目標，使工作有較大程度的改進。
3.解決問題式面談是對下屬所遇到的困難和提出的問題，抓住主要問題，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法，并提出改進工作績效的計劃和目標。
4、綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經(jīng)過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當上級主管經(jīng)過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以后，為了實現(xiàn)績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效了。也就是在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉(zhuǎn)換過渡到另一種面談形式。
二、按照內(nèi)容和形式分為：績效計劃面談、 績效指導面談、 績效考評面談、 績效總結(jié)面談。
1.績效計劃面談，即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法進行的面談。
2.績效指導面談，即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段的表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應用、新技能培訓等方面的問題進行的面談。
3.績效考評面談，即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結(jié)和評估。
4.績效反饋面談，即在本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果以及有關(guān)信息反饋到員工本人，以及下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。
綜上績效面談的類型，可以看出，績效面談其實貫穿了整個績效管理活動中，也可以這樣理解，績效管理其實就是溝通管理，增強上下級的溝通，使上下級統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一目標，達成一致，勁往一處使，出色地完成公司和部門的工作目標和任務。
——03 績效面談的目的 ——
績效面談主要有以下四個目的。
1.把握現(xiàn)在，使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步給予肯定和存在的缺點給予鞭策，更好了解主管對自己的工作看法，促進改善績效。
2.檢討過去，發(fā)現(xiàn)問題，對績效評價結(jié)果達成共識和建立績效改善方案，分析原因，找出需要改進的地方，然后進行工作教導。
3.制訂績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。
4.展望未來，建立績效發(fā)展計劃，為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。
——04 績效面談的準備 ——
一、各部門經(jīng)理在績效面談前的準備
1.閱讀前面設定的工作目標
2.檢查每項目標完成的情況
3.從員工的同事，下屬，客戶，供應商搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況
4.給下屬工作成果和表現(xiàn)劃分
5.對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料
6.整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等
7.為下一階段的工作設定目標
8.提前一星期通知員工做好準備
二、各部門員工在績效面談前的準備
1.閱讀前面設定的工作目標
2.檢查每項目標完成的情況和完成的程度
3.審視自己在價值觀的行為表現(xiàn)
4.給自己工作成果和表現(xiàn)劃分
5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？
6.哪些方面需要改進？行動計劃是什么？
7.為下一階段的工作設定目標
8.需要的支持和資源是什么？
—— 05 績效面談的步驟 ——
1.營造一個和諧的績效面談的氛圍
2.說明討論的目的，步驟和時間
3.根據(jù)每項工作目標考核完成的情況
4.分析成功和失敗的原因
5.考察下屬在價值觀的行為表現(xiàn)
6.評價下屬在工作能力上的強項和有待改進的方面
7.討論下屬的發(fā)展計劃
8.為下一階段的工作設定目標
9.討論需要的支持和資源并達成一致
10.雙方在績效面談表上簽字
—— 06 績效面談的技能 ——
1.鼓勵下屬的參與
2.認真聆聽下屬的看法和意見
3.關(guān)注下屬的長處
4.談話要具體，使用客觀化的詞句
5.保持平和的態(tài)度
6.是雙方的溝通而非演講
7.不做假設和提前判斷
8.你想表達的是100%，可別人做的可能只有20%，運用PDCA原則進行管理。
—— 07 績效面談結(jié)果達成一致 ——
1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息
* 概述部門和自己的工作目標
* 提出對下屬本人的期望
2.鼓勵下屬參并提出建議
* 傾聽下屬不同的意見，鼓勵他說出顧慮
* 通過提問，摸清問題所在
* 對于下屬的抱怨進行正面引導
* 從下屬的角度思考問題，了解對方的感受
3.對每項工作目標進行討論并達成一致
* 鼓勵下屬參與，以爭取他的承諾
*對每一項目標設定考核的標準和期限
4.就行動計劃和所需的支持和資源達成共識
* 幫助下屬克服主觀上的障礙
* 討論完成任務的計劃
* 提供必要的支持和資源
5.總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期
* 確保員工充分理解要完成的任務
*在完成任務中，何時跟進和檢查進度
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快樂嘟嘟豬239人已關(guān)注
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績效面談很重要，績效面談培訓不可少
在我們很多公司，績效管理是員工管理很重要的一部分，而績效面談又是我們績效管理過程中一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者即領(lǐng)導與被考核即下屬之間的溝通，就下屬在考核周期內(nèi)的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。而績效面談的重要性在我們很多公司實際工作中卻長期以來都不被重視，就如我們案例中所說。有些領(lǐng)導根本不與下屬做績效面談，認為是形式主義浪費時間。面對以上情況，我們該如何給經(jīng)理層做好績效面談培訓呢？那么就讓我們來分析這句話的重點有哪些呢？培訓對象經(jīng)理層我們知道培訓首先除了需要了解培訓需求即培訓目的，培訓對象也需要了解清楚，不同的培訓對象，我們的培訓內(nèi)容和培訓方式也會有所不一樣。首先我想問問大家，什么叫經(jīng)理？曾經(jīng)有人開玩笑說經(jīng)理就是經(jīng)常不理人的叫經(jīng)理。有人說經(jīng)理就是分解目標、發(fā)號施令、監(jiān)督執(zhí)行的人，也有人說經(jīng)理就是在員工遇到困難幫助解...
在我們很多公司，績效管理是員工管理很重要的一部分，而績效面談又是我們績效管理過程中一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者即領(lǐng)導與被考核即下屬之間的溝通，就下屬在考核周期內(nèi)的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。而績效面談的重要性在我們很多公司實際工作中卻長期以來都不被重視，就如我們案例中所說。有些領(lǐng)導根本不與下屬做績效面談，認為是形式主義浪費時間。
面對以上情況，我們該如何給經(jīng)理層做好績效面談培訓呢？那么就讓我們來分析這句話的重點有哪些呢？
培訓對象——經(jīng)理層
我們知道培訓首先除了需要了解培訓需求即培訓目的，培訓對象也需要了解清楚，不同的培訓對象，我們的培訓內(nèi)容和培訓方式也會有所不一樣。
首先我想問問大家，什么叫經(jīng)理？曾經(jīng)有人開玩笑說經(jīng)理就是經(jīng)常不理人的叫經(jīng)理。有人說經(jīng)理就是分解目標、發(fā)號施令、監(jiān)督執(zhí)行的人，也有人說經(jīng)理就是在員工遇到困難幫助解決問題的人，還有人說經(jīng)理就是關(guān)了人、管理事的人。以上都有一定道理，因此我們認為經(jīng)理其實有四重角色：目標制定和分派、選人用人和識人、解決問題和育人、人際協(xié)調(diào)和格局。
那么我們再來看看為什么我們需要對經(jīng)理層進行這個培訓呢？需要解決他們工作和管理中什么樣的問題的呢？他們自己有沒有認識到績效面談的重要性呢？又如何通過培訓扭轉(zhuǎn)他們對績效面談的誤解和偏見呢？比如認為是形式主義純屬浪費時間等等。那么我覺得培訓內(nèi)容就很重要，怎么培訓也很重要。
培訓內(nèi)容——如何做好績效面談
分析員工的注意力層次
經(jīng)理首先得理解下屬工作中的行為及員工對考核結(jié)果的反饋，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己改反饋什么信息，根據(jù)員工關(guān)注度的不同，可將員工關(guān)注的重點分為三個不同的層次。
層次
關(guān)注重點
關(guān)心問題
第一層次-總體任務過程層次
總體任務過程
我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，地自己提出了什么樣的要求
第二層次-任務動機層次
執(zhí)行的工作任務本身
這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務
第三層次-任務學習層次
任務學習
工作執(zhí)行過程中的細節(jié)和具體行動
對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地，他的關(guān)注層次會隨著提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生令人媽呀的效果，所以設法提高員工關(guān)注的層次，既是績效面談的一個重要目標，又是績效面談的一個重要結(jié)果。
2、面談計劃的擬定
a.面談方式的選擇，一般針對個人都是采用一對一的面談方法
b.面談時間的確定，一般應在考核結(jié)束一周之內(nèi)安排面談，面談時間不少于30分鐘。
3、資料準備一般包括績效計劃即公司與員工就任務目標所達成的共識與承諾，職務說明書，績效考評表（這也是進行面談的重要依據(jù)）、績效檔案（這些是做出績效評價的重要輔助資料）
4、員工準備，由于面談是主管和員工共同完成的工作，只有雙方都做了充分的準備，面談才能達到良好的效果。所以，在面談計劃下發(fā)時，還要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。主要包括：要求員工主動收集與績效有關(guān)的資料，要實事求是，有明確的的、具體的業(yè)績，使人心服口服。同時，還要認真填好自我評估表，其內(nèi)容要客觀真實、準確清晰。
5、反饋面談的SMART原則，由于組織內(nèi)存在崗位分工的補貼和專業(yè)化程度的差異，所有在上級與下屬之間存在著信息部隊稱的情形，為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實現(xiàn)組長內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，在上級和下屬之間進行反饋溝通應該是經(jīng)常的、及時的，并應遵循一個重要的原則即SMART原則。(關(guān)于SMART原則如有不清楚，大家可以自行搜索，在此不具體展開。）
6、開發(fā)有效的反饋技能
a.及時反饋?？冃гu估反饋應快速及時，切勿訂到問題已趨惡化，或者事情過去很久之后再做反饋，通常問題尚不嚴重時的善于提醒會讓跟更加樂意接受。
b.反饋對事不對人。反饋，尤其是消極反饋，應該是描述性的而不是判斷胡評價性的。當你進行反饋時，記住你指責的是工作，而不是個人。
c.允許員工提出自己的意見。當員工對所提出的績效評估意見不滿意時，應允許他們提出反對意見，絕不能強迫他們接受其所不愿介紹的評估結(jié)論，績效反饋面談活動也應該是對有關(guān)情況作出進一步深入了解的機會。通過良好的溝通交流與員工達成一定的共識。
d.確保理解的同時提出對員工的支持幫助計劃。反饋要清楚、完整，使接受者能全面正確地理解主管的意思。同時，績效評估反饋的目的并非是滴一個人做蓋棺定論，而是為了能夠更好地改進人的工作。
培訓要求——做到位，那么如何才能做到位呢？
我認為首先就是要調(diào)查需求，明確培訓目的。調(diào)查需求就是我們要找到上級和下屬對于績效面談的訴求，他們關(guān)注點和期望達到什么效果，希望以何種形式展開，如何真正有效幫助到他們工作。而不是像案例中被誤解為形式主義走過場，浪費大家時間。明確了需求，我們培訓目標也就明確了，這樣培訓時候才能真的做到有的放矢，避免為了培訓而培訓，出現(xiàn)吃力不討好的局面。
2.我們認為培訓需求和目的都明確了，接下來就是制定培訓計劃比如前面說的培訓對象、培訓內(nèi)容、培訓講師、培訓方式等等方面去提前進行規(guī)劃。（這里我也不展開，關(guān)于如何制定培訓計劃這方面相信很多資料大家都可以自行搜索到）
3.制定了培訓計劃，我們同樣要做好培訓前的準備和培訓中的控制。這個也很好理解，比如培訓場地、培訓時間協(xié)調(diào)、培訓課件準備、培訓通知發(fā)放等。培訓中的控制，更多需要培訓講師的控場能力和現(xiàn)場的培訓氛圍和技巧的使用比如案例分析、小組討論、角色扮演等，而不是單純的照本宣科干巴巴的講解更多需要結(jié)合實際工作案例去展開和引導，理論結(jié)合實際場景運用。也可以通過提問和現(xiàn)場學員分享來展開。
4、最后我想提到我們實際培訓中很容易忽視的一個環(huán)節(jié)，那就是培訓后的跟蹤服務。比如通過培訓，經(jīng)理層人員是否會在以后績效面談中使用情況如何，通過對下屬的訪談了解到上級績效面談對他是否帶來了幫助和受益，有沒有遇到什么問題等等。
以上是針對管理層績效面談培訓得一點個人想法，接下來我想補充下關(guān)于績效面談的幾個分享：
績效面談是績效反饋中的一個正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效面談是保障績效反饋順利進行的基礎(chǔ)，是績效反饋發(fā)揮作用的保障?？冃嬲剝?nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施和新的目標等四個方面。
績效面談中要注意采用適當?shù)牟呗裕话銇碇v，員工可以根據(jù)工作業(yè)績和工作態(tài)度分為貢獻型（工作業(yè)績好 工作態(tài)度好）、沖鋒型（好的工作業(yè)績 差的工作態(tài)度）、安分型（差的工作業(yè)績 好的工作態(tài)度）和墮落型（工作業(yè)績差 工作態(tài)度差）。不同企業(yè)績效狀況不同，面臨的困惑也不同，但是大都可以漢堡法和BEST法來改進績效面談的效果。漢堡法，簡單地說就是最上面一層面包如表揚而中間夾著餡料如同批評，最下面的一塊面包最重要即要用肯定和支持的話語結(jié)束。而BEST中B(behavior description)就是行為即描述第一步先干什么事，E(express consequence)就是后果，表述干這件事的后果是什么，S(solicit input)就是征求意見，問員工覺得員工怎樣改進，引導員工回答，由員工說怎么改進，T（talk about positive outcomes）以肯定和支持結(jié)束,員工說他怎么改進，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵他。
績效面談后，主管需要對面談的結(jié)果進行評估，以便我們調(diào)整績效反饋面談的方式，取得好的面談效果。通過研究發(fā)現(xiàn)，績效反饋后員工在工作行為方面有以下四種反應：積極、主動地工作；保持原來的工作；態(tài)度消極、被動地工作和抵制工作。針對在績效反饋后出現(xiàn)的問題我們提出要改進績效反饋，主要從強化管理者素質(zhì)、注意溝通方法技巧等來提高績效反饋的效率和效果。
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他鄉(xiāng)沈冬青1,260人已關(guān)注
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績效面談如何避免走形式主義
績效面談如何避免走形式主義績效面談是現(xiàn)代人力資源管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)，只要你的企業(yè)實施績效考核方案，就應該有績效面談。實際上績效面談是舶來品，舶來品大家都應該知道什么意思。那么我們國內(nèi)的企業(yè)，特別是在計劃經(jīng)濟的國企時代，有績效面談這個環(huán)節(jié)嗎？其實在計劃經(jīng)濟時代，很多國企是做績效面談的，只不過，那時候他們的工作匯報、工作總結(jié)在與領(lǐng)導溝通過程中，與現(xiàn)在的績效面談還是有一些細微差別。通過績效面談，可以實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認。績效面談是通過面談的方式由主管為員工明確本期考核結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標的過程，即回顧過去、審視現(xiàn)在和掌握未來，這一點和年終績效考核的指導思想是基本一致的?？冃嬲勈亲钪苯拥臏贤ǚ绞?，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行...
績效面談如何避免走形式主義
績效面談是現(xiàn)代人力資源管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)，只要你的企業(yè)實施績效考核方案，就應該有績效面談。實際上績效面談是“舶來品”，舶來品大家都應該知道什么意思。那么我們國內(nèi)的企業(yè)，特別是在計劃經(jīng)濟的國企時代，有績效面談這個環(huán)節(jié)嗎？其實在計劃經(jīng)濟時代，很多國企是做績效面談的，只不過，那時候他們的工作匯報、工作總結(jié)在與領(lǐng)導溝通過程中，與現(xiàn)在的績效面談還是有一些細微差別。
通過績效面談，可以實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認?？冃嬲勈峭ㄟ^面談的方式由主管為員工明確本期考核結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標的過程，即回顧過去、審視現(xiàn)在和掌握未來，這一點和年終績效考核的指導思想是基本一致的。
績效面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結(jié)合。
績效面談為何會變成形式主義？是工具不好嗎？顯然答案是否定的，那么為何很多管理工具在執(zhí)行過程中會變形？是培訓做的不好嗎？肯定也不是。筆者就績效面談為何會執(zhí)行變形以及如何培訓等，與大家分享一下個人經(jīng)驗。
首先，績效管理或者績效考核就是流于形式。大家看到這里，仔細回味一下自己企業(yè)的績效管理或者績效考核，是不是流于形式？如果是的話，那么績效面談順其自然地流于形式就不足為奇了。
其次，從心理學的角度講，員工出于自身工作的需要，本能的會抵觸績效面談。因為員工對績效考核就是持抵觸心理，更何況是績效面談了？
基于上述兩點原因，績效面談需要做嗎？需要做，不知道怎么做，我們可以進行培訓。如果缺失績效面談，也會給人力資源管理帶來負面作用。缺乏績效面談，帶來的是不滿意與人員流失，例如詢問一個訓練有素、富有朝氣的員工：“為什么辭去目前干得好好的這份工作？”時，員工可能會回答：“從來沒有人告訴我工作做得如何？從來沒有從老板那里得到反饋？誰欣賞我的工作？根本沒人在意我”。可見，績效面談要帶來的員工的被認同感和成就感，是員工的心理需求。
先給大家舉一個知名企業(yè)的績效面談的例子。諾基亞每年會進行一個IIP項目，即績效面談。績效面談同時也是對管理人員考核評價的維度之一。諾基亞認為，需要對員工的發(fā)展方向進行明確地界定與有效地溝通，這樣員工才能在完成其工作目標的基礎(chǔ)上與企業(yè)發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長時找到自己更大的發(fā)展空間。同時，諾基亞倡導在工作目標確定的過程中，員工應是一個主動的角色，負責他的經(jīng)理起到的是在一旁對其進行引導的作用。
IIP項目的核心是每年要和員工有兩次高質(zhì)量的面談，一方面對員工的工作業(yè)績進行評估，另一方面幫助員工認識自己的潛力，使員工清楚自己在這個崗位上所需要的技能和應進行的培訓?？冃嬲勑枰欢ǖ臅r間成本，因此更加適合以年度為單位進行。
剛才諾基亞的例子可以獲悉，他們是一年進行一次績效面談，不是以月、季度為時間單位。正如剛才文章開頭描述的那樣，績效面談為何會變成形式主義？是因為我們的老板和HR在引進這個的時候，把此項工作就行改良，改良成以月或季度為單位，這樣子就會變成形式主義。那么如何對經(jīng)理級的管理人員進行績效面談培訓呢？筆者個人認為在培訓過程中，需要重點強調(diào)以下幾點內(nèi)容：
1、績效面談的原則。這個原則應該是“非正式”原則，即一種非人格、非原則的面談方式，也就是利用具體工作事項進行面談，如關(guān)健事項記錄中的重點工作成績、工作失誤等。說個大白話，就是我們平時一直倡導的“非正式”溝通。很多企業(yè)搞的太正式，這個也是經(jīng)理及員工抵觸的原因之一。比如很多企業(yè)搞的 “年終述職”，就是太正式化的績效面談形式，你這么搞，雖然員工們硬著頭皮上，但是形式主義肯定毋庸置疑。
2、績效面談的溝通技巧。在績效面談中，經(jīng)理們需要掌握一定的面談技巧，一個高效的績效面談對管理人員的溝通技巧要求很高。一般來說，進行績效面談時，剛開始的3-5分鐘基本上是閑聊【閑聊又是“非正式”溝通的典型形式】，聊的基本屬于能夠令人放松的生活問題，如房子、車子、孩子等問題，這樣的暖場環(huán)節(jié)在人力資源招聘中也會出現(xiàn)。掌握績效面談技巧的主要目的是，使參與面談的員工放松戒備，緩和原本對立的心態(tài)，使在進入正式談話內(nèi)容進程后能夠順利進行。
3、績效面談需要換位思考。在進行員工績效考評時，管理人員充當?shù)慕巧喈斢诰臁枰粩鄬ふ覇T工犯下的錯誤。但在績效面談中，管理人員需要將自身角色轉(zhuǎn)換為教練、師傅——對員工進行安排、指導。管理人員在績效面談時，最核心的內(nèi)容是向員工分析其強項與弱項、未來的發(fā)展方向、在工作中還可提高和改進的方面等，績效面談的主要內(nèi)容是反饋。
績效面談要想避免走形式主義的道路，首先培訓的對象是老板，如果老板的理念不調(diào)整，那么下面給經(jīng)理們培訓了，也是無濟于事。做好此項工作，可以錦上添花；做不好此項工作，可能會害人、害己、害企業(yè)。
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績效溝通系統(tǒng)——績效面談培訓綱要
績效溝通系統(tǒng)績效面談培訓綱要一、技能定位（1）、績效雙循環(huán)：績效外循環(huán)（管理系統(tǒng)循環(huán)）、績效內(nèi)循環(huán)（實施操作系統(tǒng)循環(huán)）；（2）、績效四大管理系統(tǒng)：目標管理系統(tǒng)、績效溝通系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)、績效申訴反饋系統(tǒng)。（3）、績效溝通系統(tǒng)：指標溝通、角色溝通、日常溝通、結(jié)果溝通、應用溝通；相關(guān)培訓包括：績效實施培訓、指標設置技巧培訓、指標權(quán)限管理培訓、指標溝通培訓、結(jié)果應用培訓。（4）、定位：績效面談領(lǐng)域隸屬于績效四大管理系統(tǒng)中的績效溝通系統(tǒng)，包括的具體內(nèi)容有：日常溝通、結(jié)果溝通，對應培訓有：指標溝通培訓。二、績效面談培訓制度（或機制）根據(jù)題目要求，本次我們將通過案例來分享相關(guān)的知識，其中分別包括《績效實施培訓》和《指標溝通培訓》兩個板塊的對應內(nèi)容。（一）、培訓目的績效管理分為設計期和實施期，為保障實施期間績效考核的質(zhì)量，按照績效管理制度，特安排此次培訓。（二）、培...
績效溝通系統(tǒng)——績效面談培訓綱要
一、技能定位
（1）、績效雙循環(huán)：績效外循環(huán)（管理系統(tǒng)循環(huán)）、績效內(nèi)循環(huán)（實施操作系統(tǒng)循環(huán)）；
（2）、績效四大管理系統(tǒng)：目標管理系統(tǒng)、績效溝通系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)、績效申訴反饋系統(tǒng)。
（3）、“績效溝通系統(tǒng)”：指標溝通、角色溝通、日常溝通、結(jié)果溝通、應用溝通；
相關(guān)培訓包括：績效實施培訓、指標設置技巧培訓、指標權(quán)限管理培訓、指標溝通培訓、結(jié)果應用培訓。
（4）、定位：“績效面談”領(lǐng)域隸屬于績效四大管理系統(tǒng)中的“績效溝通系統(tǒng)”，包括的具體內(nèi)容有：日常溝通、結(jié)果溝通，對應培訓有：指標溝通培訓。
二、“績效面談”培訓制度（或機制）
根據(jù)題目要求，本次我們將通過案例來分享相關(guān)的知識，其中分別包括《績效實施培訓》和《指標溝通培訓》兩個板塊的對應內(nèi)容。
（一）、培訓目的
績效管理分為設計期和實施期，為保障實施期間績效考核的質(zhì)量，按照績效管理制度，特安排此次培訓。
（二）、培訓主要內(nèi)容
本次培訓的主要內(nèi)容包括：
第一節(jié) 績效考核的價值
第二節(jié) 考核者的要求與職責
第三節(jié) 績效考核標準流程
第四節(jié) 績效指標溝通技巧
（三）、培訓講師
分管領(lǐng)導：（負責）第一節(jié)與第二節(jié)
人力資源：（負責）第三節(jié)與第四節(jié)
（四）、培訓時間安排
本次培訓分為兩天，具體安排詳見附加1：《“績效面談”培訓排期表》
（五）、培訓紀律：略
（六）、培訓評估
此次培訓后，會分為三次《績效面談反饋》調(diào)查，調(diào)查采用360評估方法，綜合分數(shù)80分以上通過，未通過的人員按照制度申請下期培訓，并進行補考。二期未通過者，自即日起，每月管理績效扣10分，取消該年度評優(yōu)資格與調(diào)薪資格。
。。。。。。
三、課程要點簡述
（1）、第一節(jié) 績效考核的價值：略
（2）、第二節(jié) 考核者的要求與職責
負責本部的具體績效管理工作，按制度定期完成考核任務；
負責結(jié)果級（部級）和任務級（崗級）績效指標的提報與建議；
負責任務級（崗級）的關(guān)鍵績效指標的確定；
按公司制度，規(guī)范執(zhí)行績效管理流程，月前溝通、日常考核、月底總結(jié)、績效面談、結(jié)果應用等。
特別注意：
培訓時，可重點強調(diào)月前溝通、日常考核、月底總結(jié)、績效面談、結(jié)果應用等細節(jié)。
參考課題：
考核管理≠考核統(tǒng)計：考核管理并非是數(shù)據(jù)簡單的計算，而是通過考核發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
績效管理的重點是日常管理：績效管理之所以稱之為“管理”，就是因為它與我們每天的工作都戚戚相關(guān)，每一個管理動作都要圍繞績效指標來決策與實施，這便是真正“績效管理”。月底憑回憶打出的分數(shù)表與“績效”、“考核”沒有一點兒關(guān)系，只有通過日常的管理與指導，最終達成的任務、結(jié)果和價值才具備真正的績效考核意義。否則，績效成績單僅是發(fā)薪的憑證而已，其發(fā)揮的正激勵非常有限，也就稱不上是“績效管理”了。
（3）、第三節(jié) 績效考核標準流程（關(guān)鍵節(jié)點）
a、績效指標確認：考核實施前（例如：每月月初，或上月底），根據(jù)公司要求和部門實際情況完成績效指標的確定和審批。若指標有變化，需要提前與該崗位任職者溝通并確認。
b、日常管理與日?？己耍嚎己苏咝韪鶕?jù)本月審批的績效考核指標來安排主要工作，日報、周報、例會的管理也要圍繞關(guān)鍵指標來組織。要做到日管理、周匯總、月評分，切實保障績效評估結(jié)果的有效性。
c、按制度要求，每周完成一次關(guān)鍵崗位的績效溝通。在月底評分前，要求所有被考核者至少進行兩次以上溝通或正式的績效面談，真正將績效管理落實到日常工作中去。
d、階段性績效考核評估后，要及時對結(jié)果實施應用，包括：績效改進辦法、培訓資源申請、績效計劃調(diào)整等。
（4）、第四節(jié) 績效指標溝通技巧（面談技巧部分）
a、面談環(huán)境：選擇較為安靜、獨立的環(huán)境，績效評價結(jié)果和面談內(nèi)容需要一定程度的保密性。同時，有利于談及績效背后員工真實的想法，和一些建議的收集。
b、面談時間：盡量選擇寬裕的時間，或提前安排、通知?？冃嬲劜皇切问?，有必要的目的要達成，因此不能太“急匆匆的”。
c、明確目的：無論是什么場景的績效面談，都要清晰的表達此次面談的目的。切忌模棱兩可的表述，若此次面談或溝通有特殊的目的（比如較為棘手的辭退），則需要提前準備充分，并適時的請助“外援”。
d、績效結(jié)果溝通：“績效結(jié)果溝通”是績效面談的重點內(nèi)容之一，我們最終要達成的目的有兩個：第一、對結(jié)果的一致認同；第二、對異議的處理。
很多考核者之所以無法完成一次高質(zhì)量的“績效面談”，一個很重要的原因便是：不會或不愿對異議進行處理。其實解決大多數(shù)異議最好辦法便是標準流程操作：考前確認（簽字）、考中輔導、考核總結(jié)、結(jié)果確認、改進措施。
e、功過分明、優(yōu)劣有據(jù)：一份績效考核評價單中，一定包括被考核者的優(yōu)劣兩面。我們在回顧功績的同時，也要警惕不足；在為不足反思的同時，也要看到優(yōu)點和貢獻。這樣的評價，才是最真實的評價，我們不應該僅僅強調(diào)總分數(shù)的高低，更要看到績效背后的人才價值。（原理詳見：《人才盤點技術(shù)》）
f、改進計劃：在績效面談的最后，我們需要與員工一起制定《績效改進計劃》。幫助員工找到績效不足的原因，指導員工改善績效成績的方法，并適當?shù)慕o與資源的支持，例如：培訓資源、人脈資源、政策資源、預算資源等。
（本篇完）
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