要用好KPI和OKR，你就得了解它們，吃透績(jī)效體系?？?jī)效是目前市場(chǎng)上HR的必備能力之一，吃透它，你在市場(chǎng)上才有競(jìng)爭(zhēng)力。如果你再掌握了薪酬體系，那你就具備了沖擊高薪崗位的能力。如果你工作三五年，想提升自己，系統(tǒng)學(xué)習(xí)薪酬績(jī)效相關(guān)技能，可以加課程導(dǎo)師微信了解課程詳情~
【大川說(shuō)量子HR】
對(duì)于這個(gè)提問(wèn)，我可能要來(lái)跟大家唱唱反調(diào)。500多人制造型企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)價(jià)值鏈流程都比較穩(wěn)定，用KPI管理正對(duì)路。我不是很清楚提問(wèn)者希望企業(yè)把OKR績(jī)效管理融入進(jìn)來(lái)的目的是什么。我來(lái)揣測(cè)一下目的，無(wú)法三個(gè)原因：
一是企業(yè)HR覺(jué)得OKR概念很火很酷，應(yīng)該用于企業(yè)的創(chuàng)新管理。
二是企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯沒(méi)有變，就是KPI的績(jī)效管理不管用了。
三是企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、人才升級(jí)，KPI強(qiáng)管控的原有邏輯不管用了。
我可以告訴你，上面三個(gè)動(dòng)念，只有第三條理由是可以作為改變的決策依據(jù)的。原因聽(tīng)我為你來(lái)細(xì)細(xì)分析。這幾年OKR確實(shí)特別火，而HR作為最勤奮學(xué)習(xí)的那批人，愿意接受新觀念，愿意實(shí)踐OKR的新方法，這種心情是完全可以理解的。但是，HR真的了解OKR嗎？作為OKR的第一實(shí)踐者，谷歌對(duì)于OKR的第一條建議就是“不用于考核”。你知道嗎？你知道為什么嗎？其實(shí)看提問(wèn)里面的表述提到“OKR考核”，我就知道這個(gè)人犯了大部分人誤解了OKR績(jī)效管理的精髓和初衷。
退一步說(shuō)，但即使你作為HR確實(shí)了解和掌握OKR了，你做好相關(guān)的思想建設(shè)了嗎？作為企業(yè)老板愿意導(dǎo)入一個(gè)不能考核的績(jī)效管理工具嗎？員工的素質(zhì)能夠支撐他們沉下心認(rèn)真制定自我挑戰(zhàn)式的工作目標(biāo)嗎？回答不了這些問(wèn)題，我希望這位HR還是拋棄喜新厭舊浮躁，沉下心來(lái)踏踏實(shí)實(shí)做好KPI。
其實(shí)，真正研究掌握好KPI，一招就能解決問(wèn)題。因?yàn)镵PI不僅是一種工具，更是一種“關(guān)注重點(diǎn)、引導(dǎo)一致”的管理思維。就像《神雕俠侶》中的郭靖大俠在大部分場(chǎng)景下，也只用一招亢龍有悔就搞定問(wèn)題。同樣的，宋朝著名的開(kāi)國(guó)丞相趙普用了“半部論語(yǔ)就治理了天下”。所以，關(guān)鍵還在于你有沒(méi)有把一件事情研究透徹。KPI只是我們手中的劍，最高的境界，應(yīng)該是“手中無(wú)劍”的。如果你竟然不知道KPI既可以關(guān)注業(yè)績(jī)、任務(wù)等結(jié)果性指標(biāo)，也可以關(guān)注行為、能力等過(guò)程性指標(biāo)。說(shuō)明你離掌握KPI都還很遠(yuǎn)，就不要浪費(fèi)精力在OKR上了。畢竟，“傷其十指不如斷其一指”。一般覺(jué)得KPI不管用的，無(wú)非因?yàn)閮蓚€(gè)問(wèn)題：
一是有些部門(mén)工作不好量化，不容易定指標(biāo)；
二是對(duì)于KPI定的指標(biāo)，大家容易扯皮，分歧多。
要解決這兩個(gè)問(wèn)題，去研究OKR是不能給你答案的，踏踏實(shí)實(shí)用好KPI的管理思想。首先，我來(lái)給大家列一張圖，簡(jiǎn)單羅列一下KPI如何有側(cè)重（詳見(jiàn)下圖）。
如果你們家的KPI是因?yàn)榇蠹页镀げ挪还苡昧?，那多半是認(rèn)知存在偏差。建議大家可以去看看邁克兒哈默的《端到端流程:為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值》。從績(jī)效管理文化土壤改良方面著手。
如果你希望融入OKR是由于前面所列的第三種原因。那么恭喜你，用好OKR確實(shí)能夠讓你企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率高上那么一點(diǎn)點(diǎn)。但前提是，你需要更正確地理解OKR。希望大家一定要把握以下幾條OKR管理思想的精髓：
1、做OKR不會(huì)讓你更省力，只是把管理精力從監(jiān)督目標(biāo)執(zhí)行，轉(zhuǎn)移到了監(jiān)控目標(biāo)制定上。質(zhì)能是守恒的，天下沒(méi)有免費(fèi)午餐。但好處是，它把管理前置了，效果會(huì)更好。
2、OKR體現(xiàn)了組織內(nèi)部公平性、開(kāi)放性的發(fā)展趨勢(shì)，重點(diǎn)是調(diào)動(dòng)員工內(nèi)心完成目標(biāo)的自主驅(qū)動(dòng)力，而不是為了組織帶動(dòng)。
3、OKR會(huì)讓員工對(duì)于組織目標(biāo)感變得更模糊，所以需要輔助手段，讓員工自我形成緊迫感。比如騰訊的資源競(jìng)奪，或者阿里的團(tuán)隊(duì)個(gè)人排名方式。
4、OKR解決不了部門(mén)墻，因?yàn)槟鞘抢孀员５漠a(chǎn)物，而谷歌要求OKR不考核。也就是說(shuō)，不觸動(dòng)利益，OKR才能更好發(fā)揮啟發(fā)員工自主自動(dòng)的效果。
5、OKR的好處在于，為員工帶來(lái)開(kāi)放性的直覺(jué)體驗(yàn)。另外，讓績(jī)效反饋?zhàn)兊酶痈哳l。換個(gè)思路，讓員工在工作中擁有像玩游戲一樣的參與回報(bào)體驗(yàn)。而體驗(yàn)本身就是一種價(jià)值。
6、OKR的實(shí)施難點(diǎn)不僅僅是拉通員工預(yù)期和行為。更難得是，持續(xù)保持老板的參與度。因?yàn)榻M織和個(gè)體，要推動(dòng)大家踐行的路徑其實(shí)是完全相反的。用老子的話說(shuō)，一個(gè)踐行天道，一個(gè)要踐行人道。所有的天道規(guī)則，其實(shí)都在反人性。任正非為什么提熵減？因?yàn)槔习迥軌蚍醋匀怀Ｐ?，組織才能更持久一些。但是，老板如果不能舍棄“指揮一群人”的體驗(yàn)，這事八成也辦不成。我碰到過(guò)一個(gè)老板的原話：“權(quán)利我都交出去，員工不能罵兩句，風(fēng)險(xiǎn)都是我擔(dān)著。那我起早貪黑的，圖啥？”你知道馬斯洛的尊重需求指的是什么嗎？說(shuō)白了就是能影響和操控多少人。
當(dāng)然，看清楚各種不同績(jī)效管理方法背后的“管理之道”，然后結(jié)合使用，也不失為一條有效率的途徑。我從過(guò)去的績(jī)效管理課程內(nèi)容里面為大家截一張圖，希望能幫助大家更好掌握吧。
讓我們一起用量子思維和中國(guó)智慧跨越管理障礙，你我共同發(fā)掘人的價(jià)值。
文|大川，企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)兼私董會(huì)教練，上海交通大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)外聘講師。
要用好KPI和OKR，你就得了解它們，吃透績(jī)效體系?？?jī)效是目前市場(chǎng)上HR的必備能力之一，吃透它，你在市場(chǎng)上才有競(jìng)爭(zhēng)力。如果你再掌握了薪酬體系，那你就具備了沖擊高薪崗位的能力。如果你工作三五年，想提升自己，系統(tǒng)學(xué)習(xí)薪酬績(jī)效相關(guān)技能，可以加課程導(dǎo)師微信了解課程詳情~
1、KPI:
從百度百科搜索可知KPI的實(shí)際上是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的英文縮寫(xiě)（KPI：Key Performance Indicator）。“KPI是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)?！?/p>
拆解來(lái)看：
關(guān)鍵（Key）：提供一種實(shí)現(xiàn)或理解某些事物的方法；
績(jī)效(Performance)：定義特定的行動(dòng)，行為或程序；
指標(biāo)(Indicator)：指定事物的狀態(tài)或級(jí)別，是目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。
2、OKR:
從百度百科搜索可知OKR是目標(biāo)與關(guān)鍵成果法的英文縮寫(xiě)（OKR:Objectives and Key Results），”O(jiān)KR是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明?！?br> （二）實(shí)施者的區(qū)別：
1、KPI：在一個(gè)企業(yè)中，不同的部門(mén)、團(tuán)隊(duì)使用的KPI是不同的，實(shí)施相關(guān)KPI并使用它們來(lái)衡量業(yè)務(wù)成功是每位領(lǐng)導(dǎo)都需要具備的一項(xiàng)技能，KPI僅由管理者創(chuàng)建。
2、OKR:在一個(gè)企業(yè)中，OKR不僅被領(lǐng)導(dǎo)使用，還精細(xì)到每個(gè)人，從一線員工到部門(mén)管理者以及高層管理者都有一套自己的OKR，OKR的創(chuàng)建缺是每個(gè)人的任務(wù)，每個(gè)員工（從基層到高層）都有責(zé)任創(chuàng)建自己的OKR。
（三）構(gòu)成要素的區(qū)別：
1、KPI的構(gòu)成要素：
1）指標(biāo)；目標(biāo)式量化的管理指標(biāo)
2）目標(biāo)或”理想的績(jī)效范圍”
3）數(shù)據(jù)源——每個(gè)KPI都要有一個(gè)可靠的數(shù)據(jù)源才能生成可靠的成功衡量標(biāo)準(zhǔn)；
4）頻率——在相關(guān)員工或團(tuán)隊(duì)成員之間討論KPI，很多公司選擇每月進(jìn)行討論。
2、OKR的構(gòu)成要素：
1）目標(biāo)——個(gè)人、團(tuán)體和組織需要實(shí)現(xiàn)的特額定目標(biāo)，此目標(biāo)必須定性并且有時(shí)限；
2）關(guān)鍵結(jié)果——這是可以量化的結(jié)果，表明是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
（四）目的不同：
1、KPI的目的在于衡量業(yè)務(wù)某方面的進(jìn)展情況；
2、OKR是一個(gè)戰(zhàn)略框架，它的目的是力圖使每個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致。
Tips：由KPI和OKR的比較來(lái)看，KPI可以衡量業(yè)務(wù)某方面的進(jìn)展情況，而OKR目的是力圖使每個(gè)人的業(yè)務(wù)方向與組織目標(biāo)相一致，OKR是定方向的，KPI是促使公司業(yè)務(wù)在既定方向上“加速”的。
其實(shí)很多應(yīng)用OKR的公司，同時(shí)也在應(yīng)用KPI。OKR是戰(zhàn)略框架，力圖使每個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，也就是OKR的作用就是保證公司從上到下所做的事情都是“正確的”，很多情況下OKR的KRs（關(guān)鍵成果）是里程碑式的，通常無(wú)法度量，因此里程碑式的目標(biāo)中不直接包含KPI，但是它依然會(huì)推動(dòng)KPI朝著正確的方向向前進(jìn)。
大家可以這樣想象OKR和KPI的關(guān)系：如果企業(yè)是一輛車(chē)，那OKR的作用類似于導(dǎo)航，戰(zhàn)略的作用相當(dāng)于方向盤(pán)，而KPI的作用相當(dāng)于儀表盤(pán)。
比如，某公司的第一季度的目標(biāo)O是：達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。和以下3個(gè)KRS：
1、在第一季度提高公司收入2倍，使總收入達(dá)到2000萬(wàn)人民幣；其實(shí)，大家觀察一下，可以看到，每個(gè)KR里面都包含一個(gè)KPI。
再比如，某公司投資部的一個(gè)目標(biāo)O是“業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)”以及以下兩個(gè)KRs：
1、啟動(dòng)新的路演計(jì)劃，在Q1之前給送潛LP發(fā)郵件；在這里，大家需要注意的是“降低成本”其實(shí)是一個(gè)部門(mén)級(jí)的KPI，可是“啟動(dòng)新的路演計(jì)劃”卻不是KPI，它是一個(gè)“里程碑”式的目標(biāo)。里程碑式的目標(biāo)是不直接包含KPI的，但是它仍然在推動(dòng)KPI朝著整個(gè)確定方向前進(jìn)，比如“啟動(dòng)新的路演計(jì)劃”就可以看做是嘗試減少“項(xiàng)目拓展稱成本”，而“項(xiàng)目拓展成本”就可以看做是一個(gè)KPI。
由此可見(jiàn)，再套用汽車(chē)的例子，如果把組織看成是一輛前進(jìn)中的汽車(chē)，戰(zhàn)略相當(dāng)于方向盤(pán)決定著汽車(chē)行進(jìn)的方向，OKR相當(dāng)于導(dǎo)航確保能夠順利達(dá)到目的地的關(guān)鍵——如果偏離既定方向，導(dǎo)航會(huì)發(fā)出警報(bào)，而KPI相當(dāng)于儀表盤(pán)就是告知能看懂KPI的您，汽車(chē)在去往目的地的過(guò)程中各個(gè)部分的工作狀況。
OKR由目標(biāo)O和關(guān)鍵結(jié)果KRs組成，關(guān)鍵結(jié)果KRs實(shí)際上是可以與KPI相關(guān)聯(lián)的，在這里，我用的是“可以”，為什么是可以呢？是因?yàn)橛行╆P(guān)鍵結(jié)果也是可以不與KPI相結(jié)合的。
比如，某公司某年第一季度的目標(biāo)O是“增加公司收入”，有三個(gè)KRs，分別如下：
1、雇傭西南大區(qū)銷售副總拓展新市場(chǎng)；
其中第2、3都已經(jīng)有了關(guān)聯(lián)的KPI了，就是第一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果是無(wú)法與KPI相關(guān)聯(lián)的，這是一個(gè)里程碑式的關(guān)鍵結(jié)果。
Tips:由此可見(jiàn)，OKR是可以和KPI結(jié)合應(yīng)用的，OKR保證方向的正確性，而KPI可以用于可量化的關(guān)鍵結(jié)果的跟蹤與衡量。
無(wú)論是KPI，還是OKR，只要選擇合適的工具，就能成為企業(yè)手中的利器。不過(guò)作為HR，想要用好這個(gè)利器，還得學(xué)好績(jī)效管理的底層邏輯。企業(yè)的績(jī)效方案都是“對(duì)癥下藥”，沒(méi)有成體系化的知識(shí)你連“看診”都做不到！想系統(tǒng)地學(xué)習(xí)績(jī)效管理，可以加課程導(dǎo)師微信了解課程詳情~
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最后海底撈開(kāi)始去kpi，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)，如顧客滿意度。顧客滿意度可能受到方方面面的影響，具有很大的不確定性，這個(gè)所謂的柔性指標(biāo)，更像okr的目標(biāo)和關(guān)鍵成果。
四、okr與kpi是最佳cp組合
kpi是體檢中心，可以用固有的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，發(fā)現(xiàn)人體的各種問(wèn)題，但我們都知道，體檢中心不以治療為核心，想改善這些問(wèn)題，還得去門(mén)診住院，因人而異，定出不同的治療方案，這就是okr的價(jià)值。
劉備身邊有諸葛亮，李云龍身邊離不開(kāi)趙剛，像不像kpi與okr？因此，讓他們?cè)谝黄鸢?，KPI負(fù)責(zé)考核，OKR負(fù)責(zé)過(guò)程，這不是最完美的搭檔嗎？
要用好KPI和OKR，你就得了解它們，吃透績(jī)效體系?？?jī)效是目前市場(chǎng)上HR的必備能力之一，吃透它，你在市場(chǎng)上才有競(jìng)爭(zhēng)力。如果你再掌握了薪酬體系，那你就具備了沖擊高薪崗位的能力。如果你工作三五年，想提升自己，系統(tǒng)學(xué)習(xí)薪酬績(jī)效相關(guān)技能，可以加課程導(dǎo)師微信了解課程詳情~
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績(jī)效之——無(wú)論KPI還OKR都只是企業(yè)手中刀
——不同的績(jī)效管理工具其實(shí)都是為目標(biāo)服務(wù)的
在我們?nèi)ド习嗟穆飞洗蠖嗳硕紩?huì)直接去往上班的目標(biāo)地。但去的路程卻總是各種先進(jìn)工具并用。比如走路、跑步、騎車(chē)（開(kāi)車(chē)、公交、打的）等。沒(méi)有人說(shuō)真的就只能是一種方式從頭到尾的去上班。
人畢竟不是機(jī)器，靈活運(yùn)用是其能進(jìn)化成地球第一的基礎(chǔ)。
因此，做績(jī)效管理，同樣需要我們將工具結(jié)合使用。
一、績(jī)效管理，一直就是各種工具和手段的配合使用，只是側(cè)重不同。
作為在職場(chǎng)的我們一直都知道，在企業(yè)有業(yè)務(wù)板塊的分類，也有各種管理工具的助力。而作為管理手段的一種——績(jī)效管理，其實(shí)也同樣只是企業(yè)管理中的工具而已。而在此工具中，又同樣要不同功用、使用時(shí)間不同的區(qū)分。
因此，從績(jī)效管理整個(gè)來(lái)看，其是由績(jī)效工具、績(jī)效對(duì)象、績(jī)效內(nèi)容等多維度的內(nèi)容進(jìn)行有機(jī)組織而構(gòu)成。而在其內(nèi)容中，同樣會(huì)有工具指向工作的結(jié)果、工作的環(huán)節(jié)、工作的責(zé)任人等不同的方向。
而如KPI、OKR、SBC、MBO、PBC，還有那些具有各種管理雛形的主觀、觀念等評(píng)價(jià)估測(cè)的各種工具與手段，無(wú)非都是因地制宜，而在終指目標(biāo)的需求下的側(cè)重不同而已。
那么，正如醫(yī)生治病一樣，既可以看腳，也可以看手看頭，既可以用聽(tīng)筒，同樣可以摸脈，還可以照片X光等。手段總是結(jié)合使用，多角度，多層次自然更能將病理搞得更清楚，對(duì)最后的治療自然會(huì)更有把握。
因此，對(duì)于績(jī)效工具的使用，其實(shí)大多數(shù)單位就一直在綜合使用，只是各重點(diǎn)關(guān)注的工具皆以一種來(lái)體現(xiàn)和作為管理對(duì)象。
就如說(shuō)是只管結(jié)果的人，難道就真的從不管過(guò)程了？
因此，在不同的企業(yè)發(fā)展階段、不同的項(xiàng)目情況之下，我們對(duì)于績(jī)效管理的初衷是一定的。但使用的績(jī)效工具卻絕不能固定，因地制宜，合適的才是最好的。而綜合運(yùn)用，更是有助于績(jī)效的開(kāi)發(fā)和提升。
二、要討論是KPI和OKR否能結(jié)合，當(dāng)搞清楚兩者根底是什么？
其實(shí)無(wú)論是KPI還是OKR都已經(jīng)作過(guò)多次的分享了。在去兩年我在《績(jī)效之——淺談KPI在中小企業(yè)的應(yīng)用》一文和話題“火熱至今的OKR，HR你是否有新的感悟？”的分享文《績(jī)效之——OKR學(xué)習(xí)應(yīng)用，識(shí)別才知情不濃 》中，分別對(duì)KPI和OKR進(jìn)行了通俗話的講解和分享。
再此借一HR朋友在我的文章的分享中留言，簡(jiǎn)要說(shuō)起。
HR佳佳愛(ài)影影在2019年7月的留言中說(shuō)到：“你是我可有可無(wú)的OKR，我是你患得患失的KPI”
其實(shí)在許多企業(yè)老板的心中OKR是真的可有可無(wú)，畢竟絕大多數(shù)的中小微老板最愛(ài)說(shuō)的就是：我不管你如何做，我只要看結(jié)果就夠了。
一句豪放放權(quán)的管理宣言很容易，卻又從來(lái)舍不得真正的放權(quán)，甚至隨時(shí)隨地都在插手下屬的工作管理。讓許多職場(chǎng)人都有苦難言。
而在這樣的任性管理心態(tài)中，恰恰述說(shuō)到了管理的核心：結(jié)果與過(guò)程。
1、再認(rèn)識(shí)一下OKR的管理核心。——階段或過(guò)程中的關(guān)鍵成果
OKR的重點(diǎn)不在考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。
也就是通過(guò)OKR的績(jī)效管理來(lái)指導(dǎo)員工在最近時(shí)間段或項(xiàng)目周期內(nèi)的工作是什么。
其核心所在：
重在指導(dǎo)當(dāng)期工作，指導(dǎo)員工能?chē)@當(dāng)期的企業(yè)目標(biāo)，去找到能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作，并一直執(zhí)行和糾正，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。OKR里的關(guān)鍵成果，指的是環(huán)節(jié)中的成果。是圍繞企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的。
在實(shí)際中的運(yùn)用OKR，我們可以將OKR看作是一套，圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而制定的一種周密的思考框架，并對(duì)關(guān)鍵工作進(jìn)行持續(xù)的紀(jì)律要求，并督促員工的一直執(zhí)行。
通過(guò)一些要求確保員工能始終緊密協(xié)作，并把精力聚焦在能促進(jìn)企業(yè)組織和部門(mén)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的、可衡量的工作上
2、再看一下KPI的管理核心。——以指標(biāo)或結(jié)果論輸贏的關(guān)鍵指標(biāo)。
KPI的重點(diǎn)，通過(guò)KPI的名詞解釋我們知道叫關(guān)鍵指標(biāo)考核。
其重點(diǎn)在于對(duì)績(jī)效狀況的衡量和評(píng)價(jià)。代表每個(gè)組織單元的工作重點(diǎn)和花費(fèi)時(shí)間最多的工作內(nèi)容，是為該組織、部門(mén)、個(gè)人進(jìn)行績(jī)效衡量的重要指標(biāo)。
KPI指標(biāo)考核是針對(duì)關(guān)鍵的工作項(xiàng)進(jìn)行考核，意在完成主要的目標(biāo)，以骨架托起組織的前行。而這里的KPI考核，更在于定向的結(jié)果。這里的結(jié)果只要求完成就好。至于你是通過(guò)你崗位職權(quán)還是其他手段，其實(shí)他并沒(méi)有那么關(guān)心。
雖然，其指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，其實(shí)質(zhì)同樣是工作的過(guò)程，也同樣具有指導(dǎo)、糾偏的作用。這其實(shí)就是所有績(jī)效管理工具都有的一種指導(dǎo)作用，也是績(jī)效管理的根本目的之一。
三、要想搞結(jié)合，當(dāng)要知道取舍與側(cè)重。明白管理的環(huán)節(jié)中的績(jī)效運(yùn)用。
以前在部隊(duì)學(xué)習(xí)隊(duì)列、擒敵、散手等各種動(dòng)作時(shí)，教練會(huì)給大家一步一動(dòng)的訓(xùn)練，最后才會(huì)形成綜合動(dòng)作，套路連打。
而在進(jìn)行績(jī)效管理中，是否要實(shí)施組合運(yùn)用。自然需要我們對(duì)各種工具具有自己的見(jiàn)解，自己的運(yùn)用實(shí)踐。否則你一步一動(dòng)都做不來(lái)，還談什么組合拳。一樣工具都用不好，何談組合運(yùn)用。
當(dāng)然，本處不談這些。只看如何要組合使用該如何。
對(duì)于工作的環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)，階段成果與最終成果的綜合管理，我們其實(shí)完全可以看成是一種步步高升的管理。
我一直認(rèn)為，企業(yè)的不同發(fā)展階段，其最好實(shí)施的績(jī)效管理工具一定是不同的。在《績(jī)效考核——隨企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行工具的調(diào)整》一文中，就有過(guò)仔細(xì)的分享。
而對(duì)工作同時(shí)進(jìn)行過(guò)程管理與結(jié)果管理自然是完全可以的。
那么在要求過(guò)程，考核指標(biāo)的時(shí)候，我們應(yīng)該如何做呢？
一是在項(xiàng)目或工作實(shí)施之初，就需要統(tǒng)一的目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃。
就象有的老師說(shuō)的沙盤(pán)推演一樣，做結(jié)果的推演，其結(jié)果自然來(lái)源于各種預(yù)計(jì)進(jìn)程的推導(dǎo)。
因此，在實(shí)施組合績(jī)效工具之前，對(duì)整體工作或項(xiàng)目的過(guò)程與結(jié)果的預(yù)期有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)很重要。
在此推演的過(guò)程中，確定從組織目標(biāo)到部門(mén)及個(gè)人的目標(biāo)，形成我們的KPI指標(biāo)是毫無(wú)問(wèn)題的。
二是對(duì)實(shí)施中的階段工作與成果要定期進(jìn)行驗(yàn)證與糾偏。
曾經(jīng)我在《績(jī)效之——OKR學(xué)習(xí)應(yīng)用，識(shí)別才知情不濃 》一文中說(shuō)過(guò)：OKR與我們生產(chǎn)制造企業(yè)實(shí)施的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)的內(nèi)容差不多。而要形成這樣的環(huán)節(jié)成果，自然就需要在項(xiàng)目的推演中找到每個(gè)環(huán)節(jié)的各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)作與成果要求。
各部門(mén)之間、成果的前后之間，要環(huán)環(huán)相扣，步伐協(xié)調(diào)，形成每個(gè)環(huán)節(jié)的階段成果要求，自然就能形成我們的關(guān)鍵成果指標(biāo)。那么OKR就自然切入到了績(jī)效管理的實(shí)施中。
因此，綜合運(yùn)用KPI和OKR并不是夢(mèng)，是完全可以的。
但一定要明白，搞管理一定是會(huì)有成本的。為什么就是那些大廠都并不是見(jiàn)好就用，因?yàn)橛袝r(shí)付出的成本值不回效益的提升。
小結(jié)：
在績(jī)效管理中所有的管理工具一定不會(huì)是單獨(dú)就能存在的。但其實(shí)施一定是有側(cè)重與選擇的。畢竟，最好的不一定就是最適用的。而適用的對(duì)于本企業(yè)就是最好的——性價(jià)比最高。
而要將OKR與KPI綜合運(yùn)用，那就需要進(jìn)一步實(shí)施工作的標(biāo)準(zhǔn)化管理，要從結(jié)果到環(huán)節(jié)都具有較為清晰的認(rèn)識(shí)，才能做出有效的成果要求與指導(dǎo)。
無(wú)論是KPI，還是OKR，只要選擇合適的工具，就能成為企業(yè)手中的利器。不過(guò)作為HR，想要用好這個(gè)利器，還得學(xué)好績(jī)效管理的底層邏輯。企業(yè)的績(jī)效方案都是“對(duì)癥下藥”，沒(méi)有成體系化的知識(shí)你連“看診”都做不到！想系統(tǒng)地學(xué)習(xí)績(jī)效管理，可以加課程導(dǎo)師微信了解課程詳情~
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哈羅，大家好，我是人狠話更多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天的這個(gè)話題是一個(gè)議論文，既然是議論文，那就按議論文標(biāo)準(zhǔn)來(lái)闡述吧。
首先拋觀點(diǎn)，我的觀點(diǎn)是：個(gè)人不建議將OKR與KPI結(jié)合使用，但如果非要結(jié)合也是可以的，只是有一定前提條件。
為什么呢？我的想法如下：
一、大多數(shù)能夠?qū)KR真正發(fā)揮非常棒的企業(yè)，用傳統(tǒng)KPI還真不一定能起到激勵(lì)作用
為什么這樣說(shuō)，看過(guò)我在三茅關(guān)于OKR直播的HR小伙伴應(yīng)該都知道，OKR究竟是怎么來(lái)的？
被稱為OKR之父的叫約翰.杜爾，來(lái)自谷歌，他是《這就是OKR》的作者。他在書(shū)中闡述了，在谷歌是這樣描述OKR的：
OKR是確保將整個(gè)組織的力量都聚焦于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng)的重要管理方法。
拆解一下，這句話有三層意思：
1、OKR是一種重要管理方法
2、OKR聚焦的事情對(duì)所有人都同樣重要
3、OKR是必須調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的力量
而OKR這個(gè)管理方法是約翰根據(jù)德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書(shū)中提出的MBO目標(biāo)管理法衍變而來(lái)。
SO，大家能夠理解，MBO叫目標(biāo)管理法，20 世紀(jì)60年代，大多數(shù)前瞻、企業(yè)都采用了MBO這個(gè)著名管理理論（著名的“惠普之道”重要組成部分），當(dāng)時(shí)的工業(yè)發(fā)展水平下，有數(shù)據(jù)表明有效實(shí)施目標(biāo)管理可以把生產(chǎn)率提高56%，反之則只能提高6%。因此，MBO其實(shí)是老板或者高管用于管理企業(yè)的工具，并不叫'MBO績(jī)效考核法”，如果有哪位“著名磚家” 和你說(shuō)MBO是考核方法，你可以糾正，MBO目標(biāo)管理法是可以用于績(jī)效管理的目標(biāo)管理工具。
同樣，OKR也同樣如此，它的先進(jìn)在于除了目標(biāo)以外，還有關(guān)鍵結(jié)果呈現(xiàn)。80年代以后，隨著目標(biāo)管理法的實(shí)施，很多大型企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)通過(guò)頂層一層一層規(guī)劃下達(dá)到基層，就極有可能執(zhí)行不力，（這證明不僅是中國(guó)，國(guó)外的大型企業(yè)也都會(huì)有大企業(yè)病）。甚至有些大型企業(yè)因?yàn)槟繕?biāo)多年不變，MBO就 “無(wú)人問(wèn)津或退化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI” （這是書(shū)中原話，這證明不僅僅是國(guó)人會(huì)直接把MBO變成KPI，老外在了解MBO的情況下也可能會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題）于是，到了90年代，MBO目標(biāo)管理在前瞻型科技型企業(yè)中走向衰落了，例如英特爾這樣的互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)。
于是，英特爾公司的傳奇CEO格魯夫招募了幾位有進(jìn)取心的員工，希望培養(yǎng)他們能迅速客觀且系統(tǒng)性解決問(wèn)題的能力，格魯夫把改進(jìn)后的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)命名為imbos,即英特爾公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)，約翰發(fā)現(xiàn)這套目標(biāo)管理系統(tǒng)與60年代德魯克提出的傳統(tǒng)MBO相差甚遠(yuǎn)，于是約翰就直接將英特爾CEO格魯夫的這套目標(biāo)管理系統(tǒng)稱為OKR。
總結(jié)下來(lái)，OKR是更先進(jìn)的目標(biāo)管理工具，因?yàn)椴粌H有目標(biāo)管理還有關(guān)鍵結(jié)果管理。
OKR不是單純的考核方法的一種！OKR不是單純的考核方法的一種！OKR不是單純的考核方法的一種！重要的事情說(shuō)三次，敲黑板。OKR是英特爾老板、谷歌高管約翰這樣的高管從德魯克的MBO衍生出的能夠讓員工產(chǎn)生自驅(qū)力的一種“ 管理工具”。
如果以后有哪位老師和你們說(shuō)OKR就是考核工具，那你們可以糾正他了，從MBO說(shuō)到OKR的由來(lái)，再談到OKR的本質(zhì)，好好給他上一節(jié)課。
我在抖音里的一個(gè)視頻談到過(guò)，如果說(shuō)KPI是企業(yè)主與HRD們拿來(lái)“鞭策員工更努力干活”考核工具，是在員工屁股后面努力抽一抽的小鞭子，那么OKR就是在拉磨的驢前面吊著的那根可以讓驢一直有目標(biāo)往前走的胡蘿卜或者是驢草料。
第二、OKR強(qiáng)調(diào)的“員工自驅(qū)力”，KPI強(qiáng)調(diào)的是“外在約束與鞭策”。相當(dāng)于一個(gè)是外部壓力，一個(gè)是內(nèi)在壓力，如果內(nèi)外都有壓力，不是不可以，但時(shí)間一長(zhǎng)員工自己就會(huì)混亂也會(huì)受不了。
我經(jīng)常開(kāi)玩笑的說(shuō)，中國(guó)最早把OKR目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果法運(yùn)用的極好的人是毛主席他老人家。當(dāng)成毛主席提出一句 “打土豪、分田地” ，于是全中國(guó)勞民兄弟就在這場(chǎng)全民參予的運(yùn)動(dòng)中摧毀了土豪劣紳長(zhǎng)期以來(lái)掌控的地方各級(jí)政權(quán)，建立了屬于勞苦大眾的人民政權(quán)，實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村社會(huì)權(quán)力的重新分配，是前所未有的偉大革命。
毛主席提出一句話全體勞動(dòng)人民就真的成功了，有幾個(gè)原因？
1、這個(gè)O是非常明確的，是公開(kāi)透明的，是自下而上且共同參予的。這個(gè)O的提出非常量化，各級(jí)農(nóng)民階級(jí)都知道我們馬上要干什么了，全國(guó)人民都知道，都可以相互討論得到一個(gè)答案：我們應(yīng)該怎么做才能實(shí)現(xiàn)解決土地問(wèn)題這個(gè)大問(wèn)題呢？
關(guān)鍵思考：OKR旨在通過(guò)協(xié)作確定目標(biāo)的優(yōu)先事項(xiàng)，即使在公司級(jí)OKR目標(biāo)確定的情況下，關(guān)鍵結(jié)果也是可以商討和調(diào)整的。團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都能將OKR變成溝通工具，認(rèn)可公司、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并能共同確定關(guān)鍵結(jié)果是OKR實(shí)施的重要前提。
2、提出的方向是當(dāng)時(shí)階段極為重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。1927年九十月間，經(jīng)過(guò)三灣改編，毛主席帶領(lǐng)部隊(duì)走上了農(nóng)村包圍城市、武裝奪取政權(quán)的革命道路。所以當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)問(wèn)題就是階級(jí)矛盾，所以從1928年3月開(kāi)始，正式開(kāi)展了“打土豪，分田地”的革命斗爭(zhēng)，起草了《井岡山土地法》。正是因?yàn)榘淹恋馗锩灤┯诰畬蕉窢?zhēng)的全部，所以才有了根據(jù)地的蓬勃發(fā)展。因?yàn)橥恋馗锩崔r(nóng)民的利益是目標(biāo)，農(nóng)民得到了自己的利益就會(huì)跟著共產(chǎn)黨走，跟著紅軍走。
關(guān)鍵思考：實(shí)施OKR的企業(yè)一定是戰(zhàn)略清晰的，企業(yè)決策者也是非常明白企業(yè)要解決的問(wèn)題是什么，企業(yè)想要用OKR解決什么，方向是什么，能說(shuō)得出來(lái)，做的出來(lái)，讓員工理解的。
3、簡(jiǎn)化、容易演變?yōu)樽则?qū)力。毛主席在提出這個(gè)方向的時(shí)候，引發(fā)的運(yùn)動(dòng)一切都是圍繞這個(gè)目標(biāo)，紅軍進(jìn)入每個(gè)根據(jù)地后，并不急于宣傳自己是農(nóng)民的隊(duì)伍，沒(méi)有一開(kāi)始就呼吁農(nóng)民加入紅軍。而是先用自己的力量，先打掉當(dāng)?shù)氐牡刂?，把地主的土地奪過(guò)來(lái)。然后開(kāi)會(huì)，每家每戶都來(lái)分土地。 從古到今，很多不知道如何獲得土地，也不知道收復(fù)土地或者劃分土地的政權(quán)數(shù)不勝數(shù)。原因就在于下面執(zhí)行的人并不清楚接下去要怎么做，目標(biāo)是什么，步驟是什么，要按什么目標(biāo)進(jìn)行。其實(shí)越簡(jiǎn)單的方式越容易讓人接受 。
關(guān)鍵思考：OKR提倡少即是多。英特爾的格魯夫認(rèn)為：精心挑選的目標(biāo)傳遞出一個(gè)明確的信息，我們要做什么和不做什么。因此每個(gè)周期只需3-5個(gè)O，每個(gè)O最多4-5個(gè)KRs；
總結(jié)下來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，毛主席根據(jù)當(dāng)時(shí)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃提出了一個(gè)清晰可行的計(jì)劃方案，在全國(guó)范圍內(nèi)公開(kāi)透明，從上到下的人都知道偉大的毛主席在帶著我們做什么，我們要實(shí)現(xiàn)什么，我們要怎么做才能到那個(gè)方向，簡(jiǎn)單描述就是：每個(gè)人要做到的目標(biāo) 證明這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果必須是全民皆知的。
假如當(dāng)時(shí)毛主席在提出這個(gè)運(yùn)動(dòng)并編撰那些法案的同時(shí)，也提出一個(gè)“考核”，如果你們不打土豪，我就如何如何“，你們認(rèn)為農(nóng)民兄弟們會(huì)愿意嗎？
接下來(lái)，我給大家看一張，幾乎大廠的技術(shù)崗位都知道并了解的一張圖：
在各大前瞻型互聯(lián)網(wǎng)科技型企業(yè)，OKR的學(xué)習(xí)對(duì)象一直是業(yè)務(wù)部門(mén)人員，例如：技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)leader，因?yàn)槿绻麄儾粚W(xué)習(xí)就沒(méi)辦法在內(nèi)部進(jìn)行管理與激勵(lì)。這張圖片也是某A廠技術(shù)研發(fā)leader發(fā)我的。他們需要關(guān)注的是
1、公司現(xiàn)在的重心是什么，圍繞這個(gè)重心我們團(tuán)隊(duì)要做什么
2、每個(gè)員工內(nèi)心會(huì)引發(fā)自己的思考，現(xiàn)在圍繞公司重心以及團(tuán)隊(duì)重心，我要做什么。請(qǐng)記重，是員工自己在思考我要做什么。這與KPI的不同在于：KPI是告訴員工：你必須應(yīng)該做什么。
據(jù)我所知，目前國(guó)內(nèi)采用OKR管理的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不少，而且大多數(shù)是行業(yè)獨(dú)角獸，公開(kāi)透明的OKR墻上有每個(gè)員工本月OKR的方向與目標(biāo)，例如某著名招聘社交APP的技術(shù)研發(fā)資深工程師的聊天對(duì)話如下：
這家公司也是行業(yè)獨(dú)角獸企業(yè)，與我對(duì)話的是資深技術(shù)工程師。與阿里同樣，O自己定，
這家企業(yè)如今也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)某領(lǐng)域獨(dú)角獸企業(yè)。這家公司所有的管理層全是海歸碩士。公司并沒(méi)有用強(qiáng)壓的KPI,但每名員工都非常了解也非常認(rèn)真的對(duì)待OKR這件事情，與上圖一樣，OKR并不于績(jī)效薪酬等掛鉤，當(dāng)然年末獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)選優(yōu)秀等是肯定的。員工不會(huì)因?yàn)闆](méi)有KPI就不干活，反而會(huì)因?yàn)槊績(jī)蓚€(gè)月一次的的OKR復(fù)盤(pán)會(huì)激動(dòng)不已，做到了開(kāi)心，做的不夠，繼續(xù)努力。團(tuán)隊(duì)leader也會(huì)帶著大家一起復(fù)盤(pán)，制定計(jì)劃調(diào)整下一步的KR。
基于以上，我們?cè)賮?lái)一個(gè)小總結(jié)：
1、基于OKR的“健康生存環(huán)境”，是不可能由上級(jí)直接指派給下級(jí)，當(dāng)然更不可能是由HR來(lái)制訂OKR了，畢竟HR又不是某個(gè)團(tuán)隊(duì)的leader，你如何判定每一名員工自己制定的O與KR是否合適？是否能夠完成一定的研發(fā)量？
2、什么樣的企業(yè)合適采用OKR進(jìn)行目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)管理？
有明確目標(biāo)的組織、企業(yè)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等；
有較強(qiáng)執(zhí)行力且對(duì)OKR深度認(rèn)知的團(tuán)隊(duì)Leader，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是“整個(gè)公司都是高素質(zhì)，管理團(tuán)隊(duì)更要具備極高的素質(zhì)”
項(xiàng)目資源充沛，包括職能部門(mén)及跨部門(mén)協(xié)作支持均順暢且充沛，而不是缺錢(qián)缺人的情況非常嚴(yán)重的企業(yè)。
團(tuán)隊(duì)成員思維開(kāi)放，敢于嘗試并接受挑戰(zhàn)，且能夠自己根據(jù)團(tuán)隊(duì)OKR總結(jié)出自己的OKR
決策者們與leader都能“理解并看懂目標(biāo)”；
部門(mén)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)leader具備帶著團(tuán)隊(duì)共同探討出團(tuán)隊(duì)OKR的能力，能夠從企業(yè)OKR中自行總結(jié)出部門(mén)或團(tuán)隊(duì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)OKR所能做的事情(kr)
員工個(gè)人能夠具備總結(jié)出個(gè)人OKR的能力，能夠通過(guò)團(tuán)隊(duì)OKR找到個(gè)人突破成長(zhǎng)的OKR方和，并自動(dòng)形成員工自驅(qū)力。
然而，能夠做到這些真的不容易，可是真的做到這樣的企業(yè)不是沒(méi)有，國(guó)內(nèi)不太多，而且真正實(shí)現(xiàn)的還真不是非常大的大廠，大多數(shù)是獨(dú)角獸（意思是指行業(yè)某細(xì)分垂直領(lǐng)域首屈一指的公司，不一定大，但知名名以及認(rèn)可度均是行業(yè)前茅）。真的可以做到這樣情況的企業(yè)整體的員工素質(zhì)是真的非常高，尤其是管理層本身對(duì)OKR的認(rèn)知也是非常深刻。據(jù)我所知，不少這樣的企業(yè)學(xué)習(xí)OKR是直接拿英文原版書(shū)籍集體拆解學(xué)習(xí)，而不是學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)上的那些所謂老師的課程。
能夠做到這樣的企業(yè)，不采用KPI這個(gè)小鞭子也一樣是有極強(qiáng)的自驅(qū)力的。
說(shuō)完這么多，會(huì)有人提出疑問(wèn)，那OKR和HR究竟有什么關(guān)系？別急，最后再說(shuō)這個(gè)，現(xiàn)在先說(shuō)OKR的一些具體案例。
約翰在谷歌做OKR案例的時(shí)候，是這樣說(shuō)的：
以我現(xiàn)在要給谷歌公司的員工建立一個(gè)全面實(shí)施OKR的規(guī)劃為例
O=為谷歌公司的員工建立關(guān)于OKR的規(guī)劃
關(guān)鍵結(jié)果1：我將按時(shí)完成我的內(nèi)部演講
關(guān)鍵結(jié)果2：我們將為谷歌公司創(chuàng)建一套以季度為周期的OKR樣板
關(guān)鍵結(jié)果3：我將獲得三個(gè)月的OKR試運(yùn)行管理權(quán)限
這是一個(gè)O與三個(gè)KR，這三個(gè)KR是具體的，有結(jié)果的，但要是用KPI來(lái)表示似乎就有些困難了。
再來(lái)看2019年百度推行OKRs的情況 。李彥宏制定公司最高目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，員工至上而下逐層拆解，依次制定團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果。各大公眾號(hào)都有宣傳百度進(jìn)入了全面實(shí)行OKR并去KPI的時(shí)代。
1、李的其中一個(gè)目標(biāo)是“空前強(qiáng)大的移動(dòng)生態(tài)”
2、作為基層員工首先要先明確，今年產(chǎn)品或技術(shù)的開(kāi)發(fā)方向，一定是圍繞移動(dòng)端展開(kāi)，其次是一定要與既有的百度移動(dòng)端業(yè)務(wù)是能夠形成生態(tài)鏈的。
3、員工想要思考自己的OKR，思考路徑可能是：
我需要做什么可以為老大的這項(xiàng)關(guān)鍵成果做貢獻(xiàn)？
第一個(gè)關(guān)鍵成果是要提升用戶使用時(shí)長(zhǎng)，所以我要思考極致的用戶體驗(yàn)，不能植入太多的廣告。等等！老板第二個(gè)關(guān)鍵成果是提高收入。好吧，那我們就把廣告變成有趣的小游戲，邊看視頻邊打小游戲，比如消消樂(lè)，然后···等等！老板第三個(gè)目標(biāo)是關(guān)鍵成果說(shuō)：不能me too，這個(gè)點(diǎn)子別人用過(guò)，不行不行我要換一個(gè)。但是什么才是創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)呢？所以我要繼續(xù)思考。。。
4、最終員工可以自己思考獲得團(tuán)隊(duì)及崗位OKR
這樣的思考路徑就是讓員工在有目標(biāo)方向以及充分公司Okr的情況下自行能夠總結(jié)出這一個(gè)月或者這一個(gè)季度我要作的事情究竟往哪個(gè)方向走，分成哪三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
OKR與KPI最大的區(qū)別：OKR是為了讓全公司所有員工能夠充分理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略具體需要的過(guò)程（即關(guān)鍵成果），并在自己崗位上直接思考圍繞這個(gè)戰(zhàn)略我們可以做什么。由于全公司都是圍繞老板的目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）直接展開(kāi)工作，所以在內(nèi)部，就可以實(shí)現(xiàn)全員聚焦協(xié)同這一目的。
寫(xiě)了這么多，一定有HR憋不住了，說(shuō)既然OKR根本不應(yīng)該是HR考慮的問(wèn)題，為什么這么多老師整天在說(shuō)OKR，在這我想請(qǐng)各位去豆瓣、知乎、脈脈看看，在聊OKR的一定是互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)工程師，肯定不完全是HR。那么HR在OKR這件事情上能做哪些事？
1、診斷公司是否滿足實(shí)施OKR的條件
2、在內(nèi)部進(jìn)行管理層的管理素質(zhì)提升，賦能管理者對(duì)OKR有更深認(rèn)知，最好的辦法是請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)的老師到公司給全部管理層做OKR的培訓(xùn)，重點(diǎn)是老板?。。∏f(wàn)不要讓一知半解的老板認(rèn)為OKR就是簡(jiǎn)單的考核。
3、引導(dǎo)并傳授業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行部門(mén)OKR的review。
4、HRD需要與公司決策者及高管共同進(jìn)行公司整體OKR實(shí)施情況的review。
最后，再回到我的觀點(diǎn)，OKR與KPI究竟能不能合一起用？從“道” 上來(lái)說(shuō)真的不合適。
OKR是讓每個(gè)員工都像永動(dòng)機(jī)一樣，自己給自己打雞血天天用內(nèi)驅(qū)力在往前追，而且是不斷往前，OKR是非常殘酷的，參考阿里的狼性。OKR是真的狠，被OKR鞭策的人是真的停不下來(lái)的。但OKR是真的自由與發(fā)散，鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)開(kāi)放，鼓勵(lì)大家平等交流，員工自己發(fā)散怎么老大說(shuō)的“打土豪、分田地”在我的崗位上我能做到啥，鼓勵(lì)創(chuàng)新思維。
而KPI是上級(jí)主管在拿捏下屬這塊拿捏的死死的，你不能這樣干、不能那樣干、你要圍繞這幾個(gè)指標(biāo)干，別的事別亂干。從一定程度上來(lái)說(shuō)，KPI是不鼓勵(lì)創(chuàng)新的，是更趨于外驅(qū)力把員工往某個(gè)地方趕的。
如果一個(gè)員工即被外部小鞭子抽著跑，又要自己找自己的創(chuàng)新方向找到關(guān)鍵結(jié)果是什么感受？會(huì)不會(huì)精神分裂？至少?gòu)哪撤N程度上來(lái)說(shuō)，兩者的道是有一點(diǎn)點(diǎn)矛盾的。
但從術(shù)上來(lái)說(shuō)，OKR與KPI非要一起用也不是不行的。
1、KPI與OKR如果同使用，請(qǐng)記住，KPI與HR密切有關(guān)，OKR與HR僅間接相關(guān)，OKR應(yīng)該與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人直接相關(guān)。HR更應(yīng)該關(guān)注KPI，業(yè)務(wù)一線更應(yīng)該關(guān)注OKR；
2、要實(shí)施OKR，請(qǐng)一定要賦能這群業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)從leader到成員都要有極強(qiáng)的理解能力、創(chuàng)新思維能力、總結(jié)能力與復(fù)盤(pán)能力，否則千萬(wàn)不要“畫(huà)虎不能反類犬”；
3、HR一定要把OKR摸摸透，不要一知半解就去追求時(shí)髦，不要亂學(xué)網(wǎng)上所謂“磚家”的【OKR考核課】（就這么鋼，實(shí)名DISS），OKR目標(biāo)管理與關(guān)鍵結(jié)果法用于績(jī)效管理是完全沒(méi)問(wèn)題的，但一定是符合特征的，全局的，公開(kāi)透明的，從下往上的，更引發(fā)自驅(qū)力的。
4、 請(qǐng)把我上文中的圖認(rèn)真讀懂。
3、HR不要為了凸顯牛逼，把OKR完全變成考核工具，然后不做半死，做了一定死。
今天寫(xiě)的多了一些，最后我想說(shuō)，有興趣多了解這個(gè)方向的，可以加下面的課程老師微信索取我關(guān)于OKR的那次直播課的回看鏈接，我在《績(jī)效薪酬經(jīng)理人課程》中也有一節(jié)是專門(mén)說(shuō)OKR的。歡迎來(lái)和我探討。
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很多人對(duì)績(jī)效考核難以開(kāi)展，有一個(gè)誤解，就是難以選到合適的方法，這種方法很好，那種方法更棒。如果好學(xué)點(diǎn)的HR再在網(wǎng)上看一看，書(shū)里找一找，更了不得，專家說(shuō)要這樣、要那樣，不能這樣，不能那樣。但績(jī)效考核難的是選擇哪個(gè)辦法嗎？
不是，績(jī)效考核真正難的是達(dá)到真正良好的效果。
績(jī)效考核就是十八般兵器，沒(méi)有最好，只有最合適
績(jī)效考核的分類方式很多，隨著管理現(xiàn)代化的推進(jìn)，分類還將會(huì)更多。有簡(jiǎn)單的，也有稍稍復(fù)雜的，有入門(mén)HR就可操作的，也有一定要咨詢專家制定的……但是無(wú)論怎么分類，在績(jī)效考核的使用上，一定要不忘初心——我們?yōu)槭裁匆_(kāi)展績(jī)效考核工作。就如同刀槍劍戟斧鉞鉤叉，十八般兵器練好了，都一樣能夠保家衛(wèi)國(guó)。
但十八般兵器卻不一定都適合你來(lái)保家衛(wèi)國(guó)。比如女士使用兵器，我們?cè)谖鋫b小說(shuō)中看到的大多是劍或者鞭，也有擅長(zhǎng)暗器的，因?yàn)檫@些都是相對(duì)輕盈靈活的，適合女士的。而魁梧的猛漢，就可以用戟用斧，這樣才能發(fā)揮他們剛猛的長(zhǎng)處。所以武器無(wú)所謂哪個(gè)最厲害，厲害的在于使用的人，只要人用對(duì)了武器，再勤加練習(xí)，就能夠發(fā)揮更好的效用。
績(jī)效考核也是一樣，我們一定要正本清源。我們做這件事不是單純的為了做這件事，我們做績(jī)效考核是為了更好的激發(fā)員工活力，建設(shè)員工隊(duì)伍。所以我們?cè)谶x擇使用績(jī)效考核的時(shí)候，不一定非要是最先進(jìn)最現(xiàn)代的。比如案例中，KPI提出的時(shí)間更長(zhǎng)，不代表就是落后的，OKR在很多國(guó)際的大企業(yè)內(nèi)實(shí)行，也不見(jiàn)得就是最適合你的。因?yàn)榘咐袥](méi)有明確說(shuō)是哪一類的制造企業(yè)，大致推測(cè)是傳統(tǒng)制造業(yè)。對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)講，關(guān)于合格率、關(guān)于生產(chǎn)速度的KPI考核是沒(méi)問(wèn)題的。因?yàn)檎f(shuō)到適合，你要考慮到制造業(yè)工人整體的學(xué)歷情況與年齡情況，對(duì)于以愿景為核心的OKR，恐怕未必適合該企業(yè)。有些東西是需要持續(xù)創(chuàng)新的，但管理不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，只要合適的，就是最好的。
怎樣用好自己手里的兵器，是一門(mén)大學(xué)問(wèn)
案例中說(shuō)，專家不建議結(jié)合在一起，這點(diǎn)其實(shí)是違反常識(shí)的。這是對(duì)管理方式的教條主義理解。
工作不是考試，考試中定義的某種辦法，一定要以某種方式實(shí)施。但工作中，要因地制宜，因時(shí)制宜，因人而異。比如剛剛說(shuō)的，合適的就是最好的。但可能有些HR會(huì)說(shuō)，那我覺(jué)得KPI已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題，想換一個(gè)，這個(gè)應(yīng)該可以吧。但要知道，并不是所有的出了問(wèn)題都需要換。騎個(gè)100多塊的自行車(chē)，壞了，還可以換，當(dāng)然這也是一種浪費(fèi)。但開(kāi)個(gè)100多萬(wàn)的車(chē)，壞了，還舍得直接換嗎？當(dāng)然是修一修，修不好的，或者修補(bǔ)的成本太大的，才要考慮換。案例中想換OKR，估計(jì)就是KPI考核出現(xiàn)問(wèn)題了。一般KPI可能出現(xiàn)的最大問(wèn)題，就是KPI關(guān)鍵是關(guān)鍵了，但也只管關(guān)鍵，一是難以激發(fā)創(chuàng)新工作和關(guān)鍵指標(biāo)以外的工作，二是關(guān)鍵指標(biāo)不關(guān)鍵，篩選出關(guān)鍵指標(biāo)并沒(méi)那么容易。
而這也是OKR的長(zhǎng)處，OKR最大的長(zhǎng)處就在于有明確清晰的目標(biāo)，有關(guān)鍵結(jié)果的描述，能夠激發(fā)員工更充分的向結(jié)果努力。其實(shí)，把OKR與KPI結(jié)合起來(lái)未必不可，只要能夠彌補(bǔ)考核短板、解決考核問(wèn)題，把什么方法跟KPI融合起來(lái)都可以。像案例中的問(wèn)題，HR不妨簡(jiǎn)單的從設(shè)置明確發(fā)展目標(biāo)和過(guò)程各項(xiàng)結(jié)果，按照目標(biāo)和結(jié)果再去設(shè)定對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)后再與員工進(jìn)行充分的發(fā)動(dòng)與探討，最后再進(jìn)行最終指標(biāo)的設(shè)立。將考核以結(jié)果為導(dǎo)向，以過(guò)程指標(biāo)為手段，適度改進(jìn)原有的指標(biāo)體系。
當(dāng)然，具體到某個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核設(shè)置要復(fù)雜的多，過(guò)程如何做也復(fù)雜的多。但無(wú)論如何，魯迅曾寫(xiě)過(guò)《拿來(lái)主義》，對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，拿來(lái)未嘗不可，但不嚼就咽，囫圇吞棗，別人說(shuō)好自己就覺(jué)得也要用，這就大可不必。
我們還是要學(xué)學(xué)小馬過(guò)河，水深淺，自己多試試，試的過(guò)程中，再不斷的做判斷和做修正。切不可教條的機(jī)械覺(jué)得什么東西就一定怎么做，管他黑貓白貓，能抓耗子的才是好貓。管他KPI還是OKR，能提升員工產(chǎn)出的就是好辦法。
無(wú)論是KPI，還是OKR，只要選擇合適的工具，就能成為企業(yè)手中的利器。不過(guò)作為HR，想要用好這個(gè)利器，還得學(xué)好績(jī)效管理的底層邏輯。企業(yè)的績(jī)效方案都是“對(duì)癥下藥”，沒(méi)有成體系化的知識(shí)你連“看診”都做不到！想系統(tǒng)地學(xué)習(xí)績(jī)效管理，可以加課程導(dǎo)師微信了解課程詳情~
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