突如其來的疫情，作為一名小領(lǐng)導(dǎo)，格外緊張同事的身體健康，更緊張自己會不會中招。開始上班了，每天測體溫，第一天：36.8，第二天：36.9，第三天：37，第四天：36.8……
一個星期過去了，我看了看數(shù)據(jù)，為什么我的體溫總是比別人高0.5度？我是不是有問題?。【o張之余，我找到當(dāng)醫(yī)生的朋友，讓他拿專業(yè)的測溫器測體溫：36.9……
緊張死了，我弱弱地問：醫(yī)生……您看看我正常嗎？
朋友笑了笑：“人的正常體溫是36.3℃～37.2℃(口腔)、36.1℃～37℃(腋窩)，你說你正常嗎？很明顯，你屬于正常體溫范圍，每個人因為自己自身不同，常態(tài)化的體溫也有區(qū)別，放心，你很健康！”“又比如血壓，正常高壓在138以下，但有些人血壓就是高一些，也正常??！”
原來如此……
【正文】
記得2015年，我曾跟小白們講過一節(jié)人工成本分析的課，但很遺憾的是，時間和條件受限，當(dāng)時我只是講了“分析”。其實，明眼人一下就看出來了，所謂的人工成本分析，其實就是“測體溫”“量血壓”，而分析出來的數(shù)據(jù)，要進行比對才能得出“診斷”結(jié)果，而“結(jié)果”才能應(yīng)用到企業(yè)決策（治療），這是個最基本的道理。
下面，我們分三個方面，講講如何“測體溫”，如何“做診斷”，如何“對癥下藥”。
【測體溫】
一：確定分析范圍
一般而言，人工成本分析不可能只分析當(dāng)年數(shù)據(jù)，只有同時分析幾個年度數(shù)據(jù)進行比對，才能得出有效數(shù)據(jù)，才能為預(yù)測下一年度人工成本提供參考依據(jù)。因此，做人工成本分析就像防疫隔離14天，14天的觀察數(shù)據(jù)，才是是否健康的依據(jù)。當(dāng)然，我們一般選用往前2~3年的人工成本數(shù)據(jù)就基本夠用了，比如我們分析2019年的人工成本，那就得同時拿出2017/2018的人工成本數(shù)據(jù)作為比對依據(jù)，同時根據(jù)2017~2019這3年的數(shù)據(jù)，預(yù)測2020年人工成本數(shù)據(jù)，這就等于明確一個測體溫的天數(shù)，明確一個分析的范圍。這點不難理解，不再多說。
二：明確分析項目
分析人工成本，首先得清楚人工成本都包含了什么項目，可能不同的企業(yè)會有不同的定義。以我做分析為例，列出項目如下：
項 目 | 行次 | |
欄次 | -- | |
一、利潤總額 | -- | |
二、勞動生產(chǎn)總值 | -- | |
三、人工成本分析指標 | -- | |
1、全員勞動生產(chǎn)率 | -- | |
2、人工成本利潤率 | -- | |
四、平均人數(shù) | 1 | |
1、單位從業(yè)人員 | 2 | |
（1）在崗合同制員工 | 3 | |
（2）短期（階段性）合同工 | 4 | |
（3）非全日制用工 | 5 | |
（4）其他從業(yè)人員 | 6 | |
2、離開本崗位仍保留勞動關(guān)系人員 | 7 | |
其中：內(nèi)部退養(yǎng)人員 | 8 | |
3、勞務(wù)派遣制員工 | 9 | |
4、離退休（退職）人員 | 10 | |
五、人工成本總額 | 11 | |
（一）職工薪酬 | 12 | |
1、提取工資總額 | 13 | |
其中：住房補貼 | 14 | |
其中：休假療養(yǎng)補貼 | 15 | |
2、社會保險費 | 16 | |
（1）基本養(yǎng)老保險費 | 17 | |
（2）基本醫(yī)療保險 | 18 | |
（3）失業(yè)保險費 | 19 | |
（4）工傷保險費 | 20 | |
（5）生育保險費 | 21 | |
3、其他保險費 | 22 | |
（1）企業(yè)年金 | 23 | |
（2）補充醫(yī)療保險費 | 24 | |
（3）其他保險費 | 25 | |
4、福利費 | 26 | |
其中： 離退休人員費用 | 27 | |
其中：企業(yè)補貼 | 28 | |
5、教育經(jīng)費 | 29 | |
6、工會經(jīng)費 | 30 | |
7、住房費用 | 31 | |
（1）住房公積金 | 32 | |
（2）其他住房費用 | 33 | |
8、勞務(wù)費用 | 34 | |
（1）勞動報酬 | 35 | |
（2）社會保險及其他相關(guān)費用 | 36 | |
9、非貨幣性福利 | 37 | |
10、辭退福利(計入損益部分) | 38 | |
（二）其他人工成本 | 39 | |
1、勞動保護費 | 40 | |
2、其他 | 41 | |
六、實際發(fā)放工資總額 | 42 |
這些數(shù)據(jù)的分類，根據(jù)自身再做刪減和增補，比如招聘費用、團建費用等，叫什么名字也可以自己定，無需死板照抄。
三：收集所需數(shù)據(jù)
明確了分析范圍和項目，接下來就是收集數(shù)據(jù)。一般而言，可以從財務(wù)拿到大部分的數(shù)據(jù)，一部分比較細的數(shù)據(jù)可以合并，但也得靠HR在日常中注意分類收集。數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑是否一致，嚴重影響數(shù)據(jù)分析的準確性，因此，對于一些數(shù)據(jù)明顯異常的，要注意找出問題，是口徑不一，還是有需要剔除的專項內(nèi)容？這點一定要非常細心，否則努力就白費了。
四：比對數(shù)據(jù)變化
數(shù)據(jù)收集齊全后，依照人工成本分析公式，對各個項目進行比對分析，設(shè)置各年度數(shù)據(jù)相互比對的增長或下降的百分比，讓數(shù)據(jù)一目了然，找出那些超出正常范圍值的“溫度”，讓問題凸顯出來。
【做診斷】
一：收集外部關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)
比如，我們分析的主要指標是“全員勞動生產(chǎn)率”“人工成本利潤率”兩個指標，那么我們就得花點心思，盡可能找到行業(yè)可參照的指標概況。這等于是明確人的正常體溫值是36.3℃～37.2℃(口腔)、36.1℃～37℃(腋窩)的問題，有了這個數(shù)據(jù)，我們才能清楚我們處在行業(yè)的哪一個階梯。
二：向內(nèi)比對
向內(nèi)比對這個很好理解，看看幾年來的數(shù)據(jù)變化，分析導(dǎo)致數(shù)據(jù)變化的主要原因，找到問題的根源，才能為“對癥下藥”提供依據(jù)。
三：向外比對
對外對比，目的是“見賢思齊”，比如某項指標我們內(nèi)部比對一直都很正常，但和外部比較，我們落后很多，這是為什么？那些指標先進的企業(yè)，到底是怎么做的？弄清楚這些問題，對于我們內(nèi)部改進非常有幫助，依葫蘆畫瓢，有時候不失為高招。
四：匯總比對問題
通過詳細的分析之后，要列出一個診斷出來的問題清單：體溫稍微超高、血壓不穩(wěn)定、心率不齊等等，人工成本優(yōu)化涉及面很廣，必須充分考慮各個影響因素，否則容易捅婁子。
【對癥下藥】
一：優(yōu)化人工成本首先要明確優(yōu)化分子還是分母
壓縮人工成本總額這個分子，還是減少人數(shù)這個分母，是提升利潤還是提升生產(chǎn)總值，這些都是人工成本優(yōu)化前必須思考并明確的方向。企業(yè)為了生存，就必須時刻繃緊這些弦。如果生產(chǎn)總值和利潤是怎么努力都上不去，那只能優(yōu)化組織和人員構(gòu)成減人減成本；如果蛋糕可以做大，那就沒必要去減人減人工成本，這些方向性的問題，必須事先明確。
二：優(yōu)化人工成本還得明確節(jié)源還是開流的主次
節(jié)源，簡單說就是減少各項開支，緊縮成本。開流，簡單說就是加大投入促進企業(yè)發(fā)展。老板自然喜歡該節(jié)約的節(jié)約，該投入的投入，問題就在這里，那些可以節(jié)約呢？而那些又需要加大投入？人工成本分析后對各項指標的診斷，就是為了解決這個問題。比如招聘成本大、離職成本大，那就得提出如何節(jié)約招聘成本和離職成本。又比如人均勞效低是因為員工士氣不高，那是不是該增加薪酬總額用于考核激勵？這時候，你作為HR說得是否有道理，老板是否接納你的意見建議，就是體現(xiàn)你的價值的時候。
三：優(yōu)化人工成本不要忘了預(yù)測“后遺癥”及對策
道路千萬條，穩(wěn)定第一條。不能醫(yī)好了頭痛了腳，人工成本優(yōu)化涉及企業(yè)方方面面，HR要充分預(yù)判可能會存在的問題及對策，見招拆招，主動作為，這才能使得企業(yè)健康發(fā)展，讓企業(yè)更健康，讓員工更幸福！
【調(diào)皮的結(jié)尾】
我：醫(yī)生……我有病嗎？
醫(yī)：是??！你有病，還不輕！
我：醫(yī)生……能幫我醫(yī)嗎？
醫(yī)：滾！我已經(jīng)幫你診斷出“有病”，但你是窮鬼，有病自己醫(yī)！
我：……%￥#@*&……
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3 人已經(jīng)贊賞
很多的人，特別是非人力資源體系的員工，都有一種天然的錯誤認知：覺得所謂的工資，獎金，福利是不是就是所謂的人工成本。所以有一些業(yè)務(wù)部門，一說到算賬，那比誰都精。拿著自己部門收回的款項-部門員工工資-員工福利-產(chǎn)品成本，就以為剩下的都是自己為公司賺回來的錢。
為了能清楚的算帳，我想在這個階段先來普及一下概念：什么是人力成本？
所謂的人力成本，百度的解釋“是指雇主在雇傭勞動力時產(chǎn)生的全部費用“。用我個人的理解，或更通俗的話解釋一下，就是：企業(yè)從準備招聘一個員工到入職離職，期間所產(chǎn)生的所有（一切）與員工相關(guān)聯(lián)的全部費用。所以它貫穿于我們企業(yè)用人的“選、用、育、留、離”每一個環(huán)節(jié)中。
為了便于大家理解，我將其分成了3大部分：
第一部分，為獲得成本。也就是我們所謂的招聘成本和選拔成本。
每一個員工的入職，大體都是要經(jīng)過信息獲取、簡歷投遞、面試溝通、考核測評等一系列的過程，最終才得以入職企業(yè)。而在這一系列的動作中就會產(chǎn)生相應(yīng)的成本費用，比如：廣告費/招聘網(wǎng)站相關(guān)的服務(wù)費、招聘人員的薪酬、招聘所需材料的成本費、面試測評費，還有相應(yīng)的各級面試人員的時間成本。
第二部分，為育人成本。其中又分為使用成本和開發(fā)成本。
在使用成本中，就有我們大家都知曉的，比如員工的工資、提成、獎金獎勵、福利補貼等等。還有一些容易被員工忽略的，比如公司承擔(dān)的社保和公積金部分，還有員工基本都忽略掉的企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的殘疾人保障金、工會經(jīng)費等等。
而在開發(fā)成本中，那就更多了，從我們員工入職到企業(yè)來時的入職/崗前培訓(xùn)、員工在職期間的各類技能/提升培訓(xùn)、還有一些脫產(chǎn)/定向培訓(xùn)。在這里面除去外訓(xùn)時必須給到培訓(xùn)機構(gòu)的培訓(xùn)費而外，外訓(xùn)時所產(chǎn)生的差旅費、員工脫產(chǎn)的誤工費。還有哪些不被重視的內(nèi)訓(xùn)所產(chǎn)生的一系列費用，比如：講師報酬、講師的差旅、相關(guān)培訓(xùn)的定制資料、講師以及員工的誤工費都是企業(yè)正在承擔(dān)，但被忽略了的成本費用。
第三部分，為遣散成本，也可以說是離職成本。
這個不僅僅是某些非正常離職，企業(yè)所給出的離職補償成本。還包括：員工離職期間，所帶來的離職交接重疊期的人員工資、離職期人員空缺所帶來的業(yè)務(wù)停滯或離職員工狀態(tài)不佳所帶來的業(yè)務(wù)緩行成本。
不過不得不說，在人力資源核算和預(yù)測次年度人力資源成本預(yù)算的實戰(zhàn)中，一般也沒有做到以上所談及的數(shù)據(jù)的全部核定，比如大部分的誤工成本、離職所帶來的業(yè)務(wù)停滯或緩行成本都被省去了。當(dāng)然顆粒度的大小，最終還是由企業(yè)現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀和發(fā)展程度自己決定，適用即可。
（二）
沒有價值，沒有意義的事情，做了則是浪費時間。所以接下來，我們來談一下人工成本數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的意義。說白了就是怎么用。
一般來說人工成本數(shù)據(jù)，單獨看的意義并不大，就是一堆數(shù)據(jù)的展現(xiàn)。但若它結(jié)合一些財務(wù)數(shù)據(jù)，整體來分析，那么意義則重大。比如一些常見的呈現(xiàn)形式：
比如，人力費用占比（可以體現(xiàn)出企業(yè)整體的人工成本投入與產(chǎn)出效益的實際關(guān)系，讓企業(yè)了解自己的現(xiàn)狀）；
比如，人力資本效率（可以反映出整個企業(yè)或核算單元的人均利潤情況，讓企業(yè)在接下來的銷售預(yù)測和人員結(jié)構(gòu)設(shè)置時有更好的方向）
比如，人工成本含量（即，人工成本在企業(yè)所有成本中所占有的比例，這點可以讓企業(yè)有更好的去考慮成本管控的方向）。
正常情況下，人力成本的核算一般周期是一年一次，核算的意義就公司來說，主要是讓企業(yè)了解企業(yè)的投資與收益的比值究竟呈現(xiàn)什么樣的狀況，是否還要繼續(xù)？是否還要增加投入？是否應(yīng)該調(diào)整改革？
而我認為其中有3個非常重要的價值：
第一：核算企業(yè)以及各個業(yè)務(wù)部門的盈虧情況，可以更好的讓各部門正確的認識自己；
就像我在開篇的時候，提到過，很多業(yè)務(wù)部門在算賬的時候，很容易忽略掉很多的成本項。比如：企業(yè)管理中的分攤費用、團隊員工的非顯性成本、項目推進的關(guān)系費用等等。故容易得出：“為企業(yè)賺錢了！”、“部門對企業(yè)貢獻最大”這樣輕率的結(jié)論。但當(dāng)企業(yè)按照正規(guī)的財務(wù)結(jié)算：根據(jù)團隊項目回款（實際到賬）扣減該項目的人力成本（包括其直接費用及分攤費用）再扣減相關(guān)的稅收和產(chǎn)品/原料成本，得到的利潤才是真正的利潤，才能正確的展示項目實際盈虧情況。
比如：A項目團隊回款遠高于B項目團隊回款，但最終經(jīng)過財務(wù)核算后，最終發(fā)現(xiàn)A項目利潤遠低于B項目團隊的情況。在用人眼看的時候就特別不容易發(fā)現(xiàn)，但若有了相關(guān)的這些數(shù)據(jù)展示，這些便是輕而易舉的事情。
所以你以為的賺不一定是真的賺，你以為的輸也不一定是真的輸。讓數(shù)據(jù)說話，是我們在管理中最正確，最有效的選擇。
第二：人力成本數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，更有利于擬定企業(yè)次年的人力費用預(yù)算本年度人力成本的正確結(jié)算，是對企業(yè)次年費用預(yù)算的依據(jù)。若你的企業(yè)在做預(yù)算管理，那么此項就一定不陌生。
這個點我不想過多的使用文字描述，下面我放一些格式，供你參考。
第三，有了人力成本相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)后，就可以更有方向性的確定下一年度的人員布局與規(guī)劃。
當(dāng)各部門各項目的人力成本核算完畢后，可以結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)，了解到各個項目或部門的收入總額或利潤總額，則可以分析得出各項目的人均產(chǎn)值及人力資本效益率，則可為下一年度員工結(jié)構(gòu)布局和規(guī)劃提供依據(jù)。
鑒于時間和篇幅，今天的分享就先到這個地方吧，若對以上的內(nèi)容有疑問，歡迎私信給我。期待你的互動。
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
為何說人力成本分析沒有統(tǒng)一的辦法和路徑？因為人的管理是非常復(fù)雜的，人力成本的管理也同樣復(fù)雜。對于不同行業(yè)、不同特征甚至不同體量以及不同經(jīng)營模式的企業(yè)來說，分析的方法、角度和手段也都不一樣。但至少，大的方向我們可以去掌握和學(xué)習(xí)，那就是人力資本分析的三個原則和兩個注意。
一是與預(yù)算做對比。
很多HR面對人力成本分析，一頭霧水的問，人力成本分析要分析什么？也就是分析項從何而來？
當(dāng)然是從預(yù)算而來。對于很多企業(yè)來說，年初都會下發(fā)人力資源的成本預(yù)算，預(yù)算中也會對各項具體的花銷進行列支。人力資源成本，自然就是將已支出和計劃支出作對比，分析人力資源成本概況。
很多人可能會問了，與預(yù)算對比，對人力資源成本分析有何作用，或者為什么做對比？作對比的價值和意義，就在于，通過和預(yù)算作對比，可以清楚的知道成本支出的多少、與預(yù)期的預(yù)算差距多少，進而可以形成對人力成本支出的診斷數(shù)據(jù)。
二是區(qū)分高效資本與低效成本。
分析預(yù)算，只能得到基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。但一個企業(yè)之所以需要做人力資源成本診斷，就是要判斷人力資源領(lǐng)域的投資是否有效甚至高效，因此，第二步，就是區(qū)分人力資源投入的產(chǎn)出。
當(dāng)然，這里的產(chǎn)出，既是指單純的區(qū)分，也是指投入回報率。也就是，投資有沒有成效，因為對于很多人力資源投入來說，部分投入是無法量化的，但卻可以進行評估。我們以可以量化的盡量量化，不能量化的盡量評估的原則去實施。比如，在招聘費用上，羅列人力資源具體支出后，還要看具體的收效情況。而收效情況則包含了招聘人數(shù)、招聘人才的層次、以及招聘人員的崗位匹配程度等。這就要求，分析人力資源成本，不能只看支出資金，還要看回購“資本”。也就是人力資源成本的增值率，換言之，就是人力資源工作對企業(yè)發(fā)展的支撐情況。
三是規(guī)劃未來支出的可能性
成本分析除了和預(yù)算對比以及計算人力增值率外，還需要通過診斷與分析，進行人力資源工作的新的規(guī)劃，這也是人力資源成本分析的目的之所在。
通過人力資源成本分析，至少需要判斷和解決三個問題：一是哪些投入是高效的、哪些投入是低效的，也就是哪些投入是需要持續(xù)增加或保持現(xiàn)狀的，哪些投入是可以削減甚至停止支出的；二是如何高效配置有限預(yù)算，人力資源預(yù)算很大程度受制于企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展階段與企業(yè)對人力資源的重視程度，一言以蔽之，人力資源預(yù)算是有限的，通過人力資源成本診斷，則需要作出具體的判斷，如何更高效的將有限的預(yù)算進行更加科學(xué)合理和高效的配置，通過提高配置的科學(xué)性，增強成本應(yīng)用效率。三是與企業(yè)發(fā)展環(huán)境與趨勢更加趨同，保持與企業(yè)發(fā)展策略的同向而行。通過人力資源成本診斷，必須要確定人力資源成本的支出，是否充分的與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，進而優(yōu)化人力資源成本支出。
因此，人力資源成本分析，一定要緊密的圍繞這三個訴求去開展，并且將結(jié)論與數(shù)據(jù)，充分與這三件事相結(jié)合，讓人力資源成本分析真正的發(fā)揮其應(yīng)用的效用。
此外，人力資源成本分析還要有兩個注意的方面。
一是注意人力資源成本的動態(tài)性，也就是要將人力資源成本分析要充分的與過去的成本支出、同行業(yè)的成本支出、本區(qū)域的成本支出作對比，而不是孤立的看待企業(yè)的成本支出。
二是注意人力資源成本的系統(tǒng)性，人力資源成本涉及到了企業(yè)的人力資源規(guī)劃、薪酬體系、績效體系、招聘體系、員工關(guān)系等各大模塊。人力資源成本分析，也要按照人力資源的各個模塊，區(qū)分分析，找準定位沒這樣的分析才有實際的價值與意義。
當(dāng)然，人力資源成本分析和診斷，是一項系統(tǒng)的、浩大的工程，并非一篇短短的文章可以講清楚的。但大家可以按照上述的方向，逐步摸索，躬身實踐，最終一定會得到較為有參考性、實用性的人力資源成本分析的結(jié)果。
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
最近實在太忙，所以，一切文章、課程均向落地實操看齊。最近自我梳理和定位就是：不以解決問題的文章、課程就是耍流氓。
如果要弄清純這個問題，我建議人力一定要讀懂運營、人力和財務(wù)，換句話，橫跨三個領(lǐng)域。如果只局限于人力，就會出現(xiàn)題目中的情況，每個字都認識，加起來就不認識了。下面直接以案例講話，先說明：如果你不懂財務(wù)，先弄清楚財務(wù)，否則，這個文章我保證你看得跟天書一樣，但我盡量說得直白。
一、案例的背景和數(shù)據(jù)
不廢話，直接上案例，：陳二哈家是做鞋子的，沒錯，那個在拼少少賣鞋子的。結(jié)果老板一年辛苦到頭，干了一千萬，賺了47萬，落到手里只有四十萬，還不如一打工的，整個心拔涼拔涼的，于是，他就找了陳三哈（也就是某人）來給他分析分析，為啥不賺錢呢？順帶，怎樣才能賺到80萬。（因為他答應(yīng)，他如果賺到80萬，會分給陳三哈5萬）。陳三哈拿到財務(wù)數(shù)據(jù)之后，整個心簡直就是一曲涼涼。結(jié)果如下（簡化版，給你詳細你也看不懂）：
首先要說一下，這公式的意思：
營業(yè)收入-營業(yè)成本=毛利潤
毛利潤-期間費用-所得稅=凈利潤
公司的其他數(shù)據(jù)如下：
二、二維矩陣式定位分析：
好吧，看到上面這案例，估計大家一頭懵圈，這啥意思？沒錯，不管用什么人均效能、人事費用率，人工成本、投入產(chǎn)出比（理論看其他老師或上網(wǎng)搜索了解）進行分析，最終你匯總到三件事：
第一：人數(shù)比是否合理（永恒的思考題），人員配合和協(xié)調(diào)利益最大化
第二：成本比是否合理（人員成本劃分），錢是否用在刀刃上
第三：效率比是否合理（人均產(chǎn)值或生產(chǎn)量），人員有沒有達到效率最大化
說白了，以上三點集中在的就是效能?。?！其他的各種費用成本，人力上管不著，所以，我們就抓住這三點。但是，目前陳二哈是一頭懵逼啊，有啥問題嘛？然后一臉嫌棄眼神看著三哈：我就靜靜的看你裝。
陳三哈瞟了他一眼，繼續(xù)說，現(xiàn)在你看不懂正常，不是因為你智商不夠，而是因為你缺少參照物。參考誰的呢？兩個參考值，第一個參考值，以往的自己，第二個參考值，自己的競爭對手，你以前的情況和李四狗的企業(yè)情況。我們做數(shù)據(jù)調(diào)查如下：
二哈一怕大腿：我說呢，自從干了拼少少，不僅沒干的過競爭對手，連兩年前的自己都沒干的過?？墒菫槭裁茨兀浚阒绬?？-答案在結(jié)尾）另外，我關(guān)心的是，我怎么才能賺到80萬。
三、如何拿到那五萬的一頓神操作
一眼上去，人數(shù)變多，但錢卻沒多賺，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)問題了，說白了，效率下降。所以，提升效率是關(guān)鍵。于是，開啟了一頓神操作：
1、第一步：效率提升削減成本：依據(jù)效率比率，從284雙/人上升到400雙/人？想多了，先升到322再說吧（一口吃胖子，得撐著的）效率上升了13.4%，于是，人數(shù)從35人，減少到了30人，該操作，成本降低了32.8萬。
2、第二步：人員比例提升削減成本：依據(jù)現(xiàn)有人員比例是7:3，而歷史比值是3:1也能做到，所以，目前的生產(chǎn)人員是30人，那管理 運營人員，10人足夠。這頓操作，成本降低了15萬。
3、以上兩步，成本削減了：32.8 15=47.8萬
綜合以上，二哈的凈利潤變成：【70萬（稅前凈利潤） 47.8萬（節(jié)省的）】*（1-25%）=88.35萬。
恩，除了這5萬元的勞務(wù)費外，另外還給他留了83.35萬。（可惜，這一年了，三哈還是沒拿到這勞務(wù)費。不誠信的二哈）。
四、總結(jié)：
1、不要被指標迷惑了，將指標拉出來，一一對比，看看指標到底本質(zhì)是為了反映什么問題，你要解決什么問題；
2、人工分析，一定要有參考值，橫向和縱向都要分析才能找到定位點，否則，很容易就造成反向分析。
3、題目中的原因：很簡單啊，企業(yè)大了，老板精力顧不過來，效率必然受影響（擴大企業(yè)慎重?。?/p>
4、以上案例，企業(yè)、主人公，均為虛擬化，如有雷同，純屬巧合，本人一概不知。
五、習(xí)慣性布置個作業(yè)題：
最近遇到疫情了，二哈公司不準產(chǎn)鞋子，結(jié)果，一千萬變成了五百萬收入了，如果你是三哈，陳二哈聘的免費CEO，怎么樣讓企業(yè)不虧本？條件如下：
1、公司為了保持業(yè)務(wù)量，進行了促銷打折，價格比以往低了20%，但質(zhì)量不能打折
2、公司都是熟練的技術(shù)工人，不能減太多，否則將會影響后續(xù)的公司發(fā)展，熟練工最低底線要留22名，留最低配置，運營和行管人員也要保留最低配置，最少不能低于6人
3、人員六天工作制，日常有4天會加班2小時。
4、成本數(shù)據(jù)如下：
這個案例下次有機會，再跟各位講講，CEO三哈的神操作~
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
數(shù)據(jù)分析或指標診斷，是發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程，如果我們把數(shù)據(jù)分析同發(fā)現(xiàn)問題解決問題這個過程結(jié)合起來，會發(fā)現(xiàn)問題沒有那么難。實際上有的人是為了任務(wù)而分析、為了分析而分析，能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)差異卻找不到問題所在，今天我們通過數(shù)據(jù)分析的三個層次來看一下人力成本指標分析。
第一個層次，描述數(shù)據(jù)
本案例的這名HRM就在這個層次，無論他對指標有多了解，只能把這些指標或數(shù)字描述出來。
描述數(shù)據(jù)是數(shù)據(jù)分析中的一種方法，但是這種方法對做決策或發(fā)現(xiàn)問題幫助很小，事實上很多人在這個層次，無論對指標有多了解，數(shù)字只是描述性的沒有任何意義。
假定你說人事費用率是20%、人力成本占總成本30%等，這些讓別人看到，只會說：哦，原來數(shù)字是這樣，了解了。甚至還有的人是懵的，哪怕你解釋了指標，會有人問你這個指標是高還是低呢？你怎么說，你說低，可能本行業(yè)還有低的，你說高，可能本行業(yè)的都比你低，這時候你怎么辦呢？
這時候你們應(yīng)該會想到，應(yīng)該還有個對比是不是？沒錯，這個層次中不僅僅是描述數(shù)字，可能還會帶著對比，例如今年人事費用率是20%，比去年增加了2個百分點。后面呢？沒有了，也只是描述，增長和降低也告訴你們了，其他的就沒有我的事了，就是這樣。
所以描述數(shù)據(jù)就像光說不練，沒有實際意義，我們又不能缺少它，在分析的場景中，使用還是比較少的。
第二個層次，職能分析
什么是職能分析，可以理解成圍著部門或崗位職能做各種數(shù)據(jù)分析，能把職能分析做好的人具有很強的專業(yè)性，對本職工作或本部門工作有全面深入了解，能通過數(shù)據(jù)直切要害。
現(xiàn)在拿人事費用率、人力成本占比、平均人力成本、萬元工資績效四個方面來分析，對于每一項，都是需要查找增長或降低的原因。
如：工資普調(diào)、儲備人員增多、公司編制增加、培訓(xùn)投入加大、福利投入加大、招聘渠道重點在獵頭和外包等原因，都有可能導(dǎo)致人力成本的增加，具體是什么原因，針對某一維度把原因一一列出來，然后針對原因來講針對性措施。
這里只是列的兩年數(shù)據(jù)對比，甚至我們可以三年、四年、五年都可以分析，每增加一項對比，工作量就要增加不少，當(dāng)然得出的結(jié)果也越趨向于合理，如果每年都在做這些分析，兩年的數(shù)據(jù)即可。
第三個層次，戰(zhàn)略分析
HR這個群體，一直在努力要進入公司決策層，努力向公司戰(zhàn)略服務(wù)，也在努力做一個懂業(yè)務(wù)的HR，但是在數(shù)據(jù)分析層面，如何做到戰(zhàn)略分析呢？
這里不能不提到一個詞“人效”，人效可以理解為人均績效，好像突然這個詞就火了起來，也成為了HR能否關(guān)注業(yè)務(wù)的一個指標，那我們就著這個人效來談一個如何做到戰(zhàn)略分析。
前面我們講到了職能分析，是圍繞著部門或崗位來做的分析，那么戰(zhàn)略分析，就要突破這個層面到更高的一個層面。
我們把職能分析層次的四個圖表中再加入一個圖表，顯示兩年人力成本、平均人數(shù)、銷售額和成本/費用的增長幅度。
這個圖好像是一個點睛之筆，我們一下就看到人力成本和平均人數(shù)比銷售額和成本/費用增長幅度都要大，甚至人力成本增長幅度過大，達到88.6%。
從財務(wù)數(shù)字來看，CEO看到的數(shù)字應(yīng)該是漂亮的，因為銷售額在增長，成本/費用在降低，但是把人力成本和平均人數(shù)放到這里，問題就出來了，人力成本增長太快，人均績效在降低。
我們可以繼續(xù)分析，人均銷售額與銷售額的關(guān)系、萬元工資績效與銷售額的關(guān)系、人力成本與銷售額的關(guān)系……無論怎樣分析，數(shù)字已經(jīng)擺在了這里。
如果我們把這個時間范圍延長，例如五年對比，會不會發(fā)生問題呢？我們可以繼續(xù)深入的分析，也有可能銷售數(shù)字漂亮的背后，人效在持續(xù)降低，再過幾年公司會怎么樣呢？機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、人力成本一直增長……，到最后拖累銷售額和利潤額的增長。
問題找到了，再進行細分，并且找出原因這個應(yīng)該不難了。
除此以外，還可以拿同行業(yè)其它公司的數(shù)字來作對比，找出與同行業(yè)公司的不足，繼續(xù)發(fā)揮本公司的優(yōu)勢。
劃分三個層次，只是相對的來劃分，很少有人只停留在一個層次，多數(shù)人還是具備多個層次特征的，要把數(shù)據(jù)分析做好，在三個層次的數(shù)據(jù)分析都能做好，數(shù)據(jù)分析過程中出現(xiàn)了異常，那么問題就找到了，回到管理環(huán)境中再去查找原因、針對性改善，工作會持續(xù)性提升。
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
哈羅，大家好，我是人狠話不多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天 的話題其實是有些“專業(yè)性”的，所以做好準備，HR老司機帶你上車。
如今的民營企業(yè)HRD與過去傳統(tǒng)老國企或者事業(yè)單位的“人事”科有極大的一點不同：無論大型企業(yè)還是中小企業(yè)，HR都不太可能與財務(wù)數(shù)據(jù)有任何交叉，自然也非常難能夠有財務(wù)的各項數(shù)據(jù)。而在我剛剛成為某事業(yè)單位實習(xí)生2000年那個年代，人事科與財務(wù)科的大佬們都是整天研究報表想著怎么發(fā)錢，怎么收錢，怎么發(fā)獎金，所以那個年代，人事科的科長還是有機會與財務(wù)共同研究工資總額的問題，而如今這個年代，能夠接觸到這個問題就非常少了。現(xiàn)在的HR管理者除非是HR部門的最高決策層，參予經(jīng)營管理會議，能夠獲取部分財務(wù)數(shù)據(jù)，當(dāng)然也僅僅是公司能夠給透露出來的數(shù)據(jù)，更多的核心數(shù)據(jù)是沒辦法接觸的，無論大小企業(yè)均是如此。
SO，各位HR們就不要在實操中再花時間去研究三級書本上那些 “看起來看不懂，研究也不太研究的透” 的所謂數(shù)據(jù)了，例如：人工成本含量、勞動分配率等，這些都需要考慮“企業(yè)增加值”，企業(yè)增加值即工業(yè)增加值， 算法有兩種：
一是正算法，即將制造費用、管理費用、銷售費用中屬于中間投入的部分分別相加，再加上直接材料和財務(wù)費用（或利息支出），得出工業(yè)中間投入合計。
二是倒算法，即分別用制造費用、管理費用、銷售費用合計減去其中屬于增加值的項目（大體包括工資、福利費、折舊、勞動保險費、職工待業(yè)保險費等），倒算出三項費用中的中間投入再加上直接材料和利息支出，得出工業(yè)中間投入合計。
看完這一小段是不是已經(jīng)暈了？扔掉吧，因為時代變化，如今的HR是不太可能還能接觸這么多的核心財務(wù)數(shù)據(jù)的，SO，如果你是一家民營企業(yè)HR管理者，你需要從以下幾個方向思考人力成本指標。
一、如果你是人力資源管理層，無論是否看得到報表，都一定要理解報表數(shù)據(jù)
簡單的說，就是在日常工作中，我們要明白哪些數(shù)據(jù)怎么算出來的，雖然我們不一定看得到報表，但是我們自己可以核算與人力資源有關(guān)的費用。
銷售收入與銷售利潤的計算口徑：要明白銷售利潤與銷售收入的邏輯關(guān)系
成本和費用：請一定要搞清楚人力資源部門所有的費用哪項屬于成本，哪項屬于費用。不要傻傻分不清楚。例如：招聘費一定是成本，請獵頭吃飯就是費用。
各種稅費：在明白在企業(yè)內(nèi)部，發(fā)生任何一件事情都一定會有一筆財務(wù)稅費產(chǎn)生，身為HR一定要了解，掛鉤最緊密的就是個人所得稅了，如果采用第三方勞務(wù)服務(wù) ，可能還會有勞動派遣機構(gòu)的相關(guān)稅費等，HR必須要對這些了如指掌。
應(yīng)付職工薪酬：這時歸口到HR部門最大的開支，也是HR管理者做數(shù)據(jù)分析最應(yīng)該分析的數(shù)據(jù)，老板經(jīng)常要求HR部門要“降本提效”，其實就是在研究這個數(shù)據(jù)與相關(guān)數(shù)據(jù)。
機會成本：為了做出一個收益選項而喪失的潛在收益，HR管理者一定要在進行人力資源策略制定、計劃與規(guī)劃制定時考慮我們每做一件重要的人力資源管理實踐都有可能產(chǎn)生一定的機會成本。
沉沒成本：已經(jīng)發(fā)生不能在再挽回的支出。這部分成本在進行已經(jīng)結(jié)束的事件進行總結(jié)與分析時也千萬不要忘記。
預(yù)算管理：預(yù)算與決算的編制，HR一定要學(xué)會編制人力資源相關(guān)預(yù)算的，有預(yù)算就有了依據(jù)，成本利潤中心
資產(chǎn)與負債的定義（自行百度）
這些問題，HR管理者了解以后才能更好的與業(yè)務(wù)以及老板進行對話，能夠更好的進行人力戰(zhàn)略與策略的分解。在公司發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)整的時候，不懂得財務(wù)與業(yè)務(wù)的HR是很難給出切合公司實際的方案的，而HR對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性就提高一分。
那么，HR要想成為能夠在經(jīng)營會議上一起參予決策的管理層而不是簡單的事務(wù)性工作，最重要的不是會做表格??！而是讀懂?dāng)?shù)據(jù)背后的故事。
在此，我想再次強調(diào)，一味的只學(xué)習(xí)如何做表格，你永遠只能是做表的人，而能夠建立人力資源數(shù)據(jù)模型才是真正的HR管理層。
二、 HR應(yīng)該掌握的人力資源數(shù)據(jù)分析流程：
1、拋棄為分析而分析，而是思考解決什么問題？
數(shù)據(jù)分析要解決什么問題或者需要解決什么問題，例如：
從戰(zhàn)略目標出發(fā)，HR通過數(shù)據(jù)分析解決什么問題？
從工作需求出發(fā)，HR通過數(shù)據(jù)分析解決什么問題？
從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，HR通過數(shù)據(jù)分析解決什么問題？
服務(wù)客戶（領(lǐng)導(dǎo)）需要你用數(shù)據(jù)分析解決什么問題？
自己的工作中需要用數(shù)據(jù)分析解決什么問題？
…………
2、準備數(shù)據(jù)
挑選數(shù)據(jù)：根據(jù)提出的問題，選擇需要哪些數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)來源：日常收集與整理，必要時必須考慮內(nèi)部協(xié)作
集成數(shù)據(jù)：將收集的數(shù)據(jù)通過一系列技術(shù)手段，集成到一起以便二次加工
加工數(shù)據(jù)：對集成的數(shù)據(jù)進行簡單的二次加工（匯總、平均值、比率等）。
3、分析數(shù)據(jù)
針對不同的數(shù)據(jù)用不同的數(shù)據(jù)處理方式方法先進行簡單分析，例如對比分析法、細分分析法、
描述分析法、趨勢分析法等。
4、數(shù)據(jù)可視化
將復(fù)雜的數(shù)據(jù)陳列表變成給領(lǐng)導(dǎo)匯報更合適的展示數(shù)列，以數(shù)據(jù)圖表的方式直觀的顯示這些數(shù)據(jù)的變動情況，這可以支撐人力資源以及高層管理者更清晰地掌控公司內(nèi)部人力資源的全貌，并強化管理。
5、進行報告
6、結(jié)果運用
7、數(shù)據(jù)復(fù)盤
三、普通HR在工作中可以關(guān)注的與人力有關(guān)的成本有哪些？
HR的每個模塊都與數(shù)據(jù)分析有關(guān)，所以不要在百度的時候去找那些晦澀而且沒有辦法幫助你提升核心競爭力的所謂人力成本數(shù)據(jù)了，廣義上來說的HR人力成本囊括了每個模塊的成本，與人力有關(guān)的成本都 是人力成本。
1、招聘成本
招聘計劃完成率： 實際報到人數(shù)/計劃招聘人數(shù)
人均招聘成本： 總招聘成本/實際報到人數(shù)
平均招聘周期： 總招聘時間/總招聘人數(shù)
簡歷初選通過率： 初選合格簡歷數(shù)/收到的簡歷總數(shù)
有效簡歷率： 部門選擇合格通知面試的人數(shù)/HR初選合格簡歷數(shù)
復(fù)試通過率： 初試通過人數(shù)/面試總?cè)藬?shù)
錄用率： 復(fù)試通過人數(shù)/初試通過人數(shù)
報到率： 實際錄用人數(shù)/面試總?cè)藬?shù)
錄用人員分布 ：不同性別、學(xué)歷、職級等的錄用人數(shù)/錄用總?cè)藬?shù)
…… ……
這些數(shù)據(jù)只要是接觸招聘模塊的人都 能獲取，但不要為了收集數(shù)據(jù)而收集，高階HR一定要懂得數(shù)據(jù)背后的故事，這些數(shù)據(jù)老板并不關(guān)注，但懂得拿數(shù)據(jù)講故事的HR老板才會關(guān)注。
例如：某企業(yè)新上任HRM針對招聘的數(shù)據(jù)進行分析，得到一個結(jié)論：銷售崗位的錄用率非常高，但是轉(zhuǎn)正率一直很低，再進行個人員工的分析得到一個結(jié)論，因為招聘HR與銷售leader平時溝通太少，完全沒有約定錄用標準，而銷售leader因為甄選技巧太弱，所以導(dǎo)致沒辦法準確判斷哪些人是更合適的人，最終導(dǎo)致招聘HR一直在不斷的招聘，銷售部一直沒辦法有合格的人選?；谶@個問題，新上任的HRM與銷售leader重新進行了銷售崗位的崗位分析，確定了崗位說明書及轉(zhuǎn)正錄用的條件。同時進行內(nèi)部賦能，讓所有l(wèi)eader都 具備招聘技巧與甄選技巧，從而在2020年第一個季度就降低各項招聘成本近50%，人力資源部從成本部門變成利潤部門。
2、離職成本分析
離職成本里囊括現(xiàn)金成本、效率成本、文化成本等
（1）現(xiàn)金成本：重新招聘人員帶來的工資福利上漲成本、員工離職導(dǎo)致崗位人數(shù)增加的成本、新員工入職后培訓(xùn)的成本、離職員工帶走客戶造成的損失等；
（2）效率成本：等待新員工入職時期導(dǎo)致效率低下成本、新員工工作熟練期導(dǎo)致的工作效率下降成本等；
（3）企業(yè)文化成本：員工離職給其他員工帶來的影響、技術(shù)、經(jīng)驗、外部人脈關(guān)系的流失等。
HR日常分析離職數(shù)據(jù)及成本，更重要還是要考慮數(shù)據(jù)背后的故事，例如：離職人員的學(xué)歷、入司時間、崗位職級、薪酬等級、是否有崗位異動、晉升情況 等進行綜合分析，最后得到老板想要的：入司多久的人更容易離職、離職的人在公司的晉升情況 如何、大多數(shù)薪酬等級處于哪一級的員工離職率是多少，現(xiàn)階段公司已經(jīng)因為離職員工多花了多少錢，公司如何降低離職成本。針對這些通過數(shù)據(jù)分析得到的結(jié)論，HR可以展示問題再得出解決方案。
舉例：騰訊的HR針對離職數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)進入公司3年左右，且沒有得到晉升的人更容易離職，這群人的離職率最高的原因是因為那個年代的深圳房價飛漲，貸款也高，所以都 離開深圳回老家。于是騰訊推出了一項延續(xù)至今的人力資源舉措“安居房計劃”。針對到一定條件的員工提供住房無息貸款，以幫助更多的這類優(yōu)秀人才留下。
3、薪酬中的人力成本
在中小民營企業(yè)，HR能夠研究的薪酬模塊中人力成本主要有：
人力總成本、部門人力總成本、人均人力成本、人均效益、人均薪酬
除了這些更容易理解的，還有一些是經(jīng)常被人忽視的，例如：
人力總成本中的構(gòu)成中績效激勵性成本占比多少、變化多少，與企業(yè)總效益的變化是否有關(guān)系
即：企業(yè)總效益的變化與績效激勵成本是否是正相關(guān)
人均效能按不同崗位序列進行分析，總結(jié)出不同崗位序列的人均效能考核指標
人力資本投資報酬率：利潤與人力成本的比值
......
同上述一樣，HR統(tǒng)計與收集數(shù)據(jù)是給自己收集的，而不是直接把數(shù)據(jù)展示給老板看。體現(xiàn)HR價值的不是你能統(tǒng)計出多少數(shù)據(jù)，而是你是否能夠通過數(shù)據(jù)想到背后的問題。
舉例：
某電商企業(yè)HRD就2019年全年的人均效能進行分析，發(fā)現(xiàn)員工人數(shù)在上漲的時候，人均效能卻一直在下降，而且從2016年到2019年一直如此，于是HRD進行其他的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)：
人工成本過高
投入產(chǎn)出比較低
冗余人員占用了過多的企業(yè)資源，產(chǎn)生許多相關(guān)的費用，比如辦公費、管理費等
內(nèi)部工作量嚴重不公平，有些人工作不飽滿、工作量多少不一，對努力工作、工作量大的人來說不公平，時間長了會導(dǎo)致互相攀比，誰也不愿多干活，于是LEDADERK在不優(yōu)化人員的情況 下不斷招人，最終導(dǎo)致人員冗余還沒有人干活，企業(yè)效益下降 ，人均效能越來越低。
針對這些問題，這位HR管理者提出了自己的解決方案：
1、重新進行工作分析，進行組織優(yōu)化
2、重新進行定崗定編定員
3、進行人才盤點，將績效與潛力都最差的員工進行合理淘汰，針對高潛人才進行職業(yè)生涯的規(guī)劃與通道設(shè)計
總結(jié)：人力成本包括的內(nèi)容隨意從網(wǎng)上都能找到，但HR要想成為高階HR,千萬不要把【HR內(nèi)部應(yīng)該討論、收集、整理、分析】的指標直接變成自己的【結(jié)果】，因為老板和業(yè)務(wù)沒有人關(guān)注這些指標與數(shù)據(jù)，真正要懂得數(shù)據(jù)背后的邏輯關(guān)系，所以，會做表不是核心能力，但思維架構(gòu)才是你的核心能力。把老板與業(yè)務(wù)真正關(guān)注的結(jié)果展示給他們，把過程型指標變?yōu)镠R內(nèi)部運營指標。
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
【大川說量子HR】
要我說，不知道怎么通過這些人力指標進行診斷分析，那就對了。因為這些人力指標在90%的應(yīng)用場景下，就不適合用來進行管理分析的。聽我來為你具體分析其中的門道。
這幾年，商業(yè)數(shù)據(jù)分析在國外已經(jīng)進入到一個嶄新的時代。很多外企有專門的BI分析崗位、高校也有專業(yè)。但是，為什么數(shù)據(jù)分析很難引入到HR領(lǐng)域呢？我認為主要還是數(shù)據(jù)來源的問題。這幾年，很多HR也動不動就大談數(shù)據(jù)分析，我也仔細看了其中的很多內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)基本上都是扯概念的多。許多從傳統(tǒng)HR成長過來的所謂HR數(shù)字分析專家，可能根本就不具備大數(shù)據(jù)分析的思維和知識儲備。把人事費用率、人工產(chǎn)品成本占比這些傳統(tǒng)人力指標硬是曲解成是大數(shù)據(jù)分析，就是最常見的錯誤；后面再套一個時髦的模型進行所謂的預(yù)測，這就大數(shù)據(jù)分析啦？
其實，新時代的數(shù)據(jù)分析從大模塊來看，至少分為兩個重要過程，即前端的數(shù)據(jù)信息收集（主要是數(shù)據(jù)采集的自動化和標準化，要實現(xiàn)這一點，就包含數(shù)據(jù)自動采集、清洗、填補、量綱化和入庫這些操作）以及后段的數(shù)據(jù)解讀或運用一些預(yù)測模型在歷史數(shù)據(jù)集上進行訓(xùn)練和擬合預(yù)測。它和我們傳統(tǒng)HR數(shù)據(jù)分析的差別在于兩個：一是前端數(shù)據(jù)量要大，才有可能產(chǎn)生新見解（insight），“新”就是告訴大家，這種數(shù)據(jù)觀察是不含或違反對結(jié)果的先驗預(yù)期的；二是可以隨時地、快速地用多種模型對結(jié)果進行動態(tài)擬合和預(yù)測，讓我們可以時刻已多個判斷視角、動態(tài)地觀察數(shù)據(jù)，以達到對未來數(shù)據(jù)比較靠譜的判斷。如果你了解我量子HR管理對人的假設(shè)模型，你就會發(fā)現(xiàn)這是通過技術(shù)手段來擴大生物人有限理性的感知范圍。所以，它的特征必須要“多”和“快”，而實現(xiàn)手段只能是自動化。
而在HR領(lǐng)域呢，我發(fā)現(xiàn)大家對于數(shù)據(jù)的理解和管理是非常落后的，這種落后更多地體現(xiàn)在數(shù)據(jù)采集階段的認知、技術(shù)和管理落后。國內(nèi)的HR普遍是文科出生，對于自動化的概念和實現(xiàn)路徑，基本都很模糊。如果說各類報表數(shù)據(jù)是1.0時代，匯總成案例中的一些指標屬于數(shù)據(jù)管理2.0時代。大部分企業(yè)可能就存在于1.0和2.0的時代。而利用自動化技術(shù)的大數(shù)據(jù)分析，其實早就已經(jīng)邁過了3.0時代。
比如案例中所提到的這些指標，人事費用率、勞動分配率、人工成本在產(chǎn)品占比，這些指標為什么我說90%不管用？因為，現(xiàn)在很多人需要的診斷是面對未來的、預(yù)測性的。而這些人工采集的數(shù)據(jù)指標，采集范圍很小，顆粒度太粗，根本說明不了問題。因此，你在這些數(shù)據(jù)指標上，無論再如何建模和擬合，比如使用蒙特卡洛模擬、隨機漫步、線性回歸等fancy的技術(shù)，也不能改變它的實質(zhì)（有興趣的可以了解一下，數(shù)據(jù)處理的GIGO原則）：你的這些預(yù)測根本就不靠譜。
舉個例子，一季度全公司平均的人事費用率占比為45%，但某個事業(yè)部人事費用率只有10%，還有一個事業(yè)部達到80%。是不是有問題？不一定的。有可能第一個事業(yè)部因為項目收尾、人都遣散完了，又或者通過外包服務(wù)、把實際的人工成本計入到管理費用了；而另外一個事業(yè)部可能是新BU，最近招了一批人，人工預(yù)算當(dāng)然花得多了。很多人辯解說這是特例情況，指標可以引導(dǎo)管理關(guān)注，還是非常有用的。這點我并不否認。但我們現(xiàn)在討論的是，傳統(tǒng)人力指標是否有預(yù)測性價值的問題。我要說的是，現(xiàn)在商業(yè)經(jīng)營的變化頻率在不斷加快；另一方面，即使脫離這些人力指標，公司也會關(guān)注這兩個事業(yè)部的這種特殊情況。那么，傳統(tǒng)人力指標存在意義又在哪里？如果你能夠為公司經(jīng)營班子建議一下，第二個事業(yè)部的標準人事費用率應(yīng)該是多少，那也可能是一種價值？可惜，大部分HR會在這里卡殼了。
所以，問題的關(guān)鍵是，“我們的數(shù)據(jù)分析和診斷無法面向未來”，而阻礙它轉(zhuǎn)變的最大障礙是缺乏足夠的、合格的數(shù)據(jù)源。
其實，傳統(tǒng)人力指標還是有10%的適用場景的，指的是什么呢？那就是在經(jīng)營模式穩(wěn)定的企業(yè)和業(yè)務(wù)中，面向歷史地監(jiān)控企業(yè)的效率狀況，讓企業(yè)能夠有一個清晰的效率提升方向；然后讓企業(yè)能夠進一步內(nèi)部挖潛各環(huán)節(jié)、各要素的人力成本效率。特別是為制造型企業(yè)提升效率指明方向、搞清楚進行程度，那還是管用的。這些指標原先其實也就是用于這些管理場景的。記住，這類傳統(tǒng)人力指標本來就是趨勢性的、關(guān)注類的單體指標，不能用于持續(xù)性的、對趨勢的數(shù)據(jù)診斷。當(dāng)然，偶爾一次被咨詢公司用來對標，說明一些企業(yè)存在的問題，還是可行的，但它也只是起到輔助說明的效果。
所以，要做好我們?nèi)肆Y源的數(shù)字管理和數(shù)據(jù)分析，關(guān)鍵還在于對于前端關(guān)聯(lián)性數(shù)據(jù)的自動化搜集。也就是企業(yè)必須自己制造數(shù)據(jù)源。其實呢，在這個信息時代，要做這些事情并不算太難。因為可以采用很多網(wǎng)上現(xiàn)存的、免費的、集成性的工具，但前提是：懂一些編程語言。
另外呢，其實也有很多企業(yè)嘗試通過管理信息系統(tǒng)平臺來打通信息的孤島，比如用ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)來收集標準化的數(shù)據(jù)。但是在我個人看來，用信息系統(tǒng)來自動決策可能是一條錯誤的路線。錯誤的關(guān)鍵在于，把努力希望寄托在系統(tǒng)自動的邏輯理性判斷上。大道至簡，這種化簡為繁的想法，首先我認為就違反了自然規(guī)律。其次，系統(tǒng)開發(fā)其實是“技術(shù)作為一種生產(chǎn)新要素資源的集聚過程”。把決策交給系統(tǒng)，其實就是不斷增加技術(shù)在未來生產(chǎn)環(huán)境的主導(dǎo)權(quán)，會間接弱化“勞動力”和“企業(yè)家”要素的地位和存在感。技術(shù)作為生產(chǎn)要素資源，可能會起到與資本對分配影響所產(chǎn)生的類似效果，那就是拉大群體間差距。這都是不利于人類文明發(fā)展的。所以，我認為合理的模式應(yīng)該是，“讓技術(shù)增加有限理性人的信息感知半徑，但人類一定要保留做決策和判斷的權(quán)利”。所以，各個企業(yè)對于自己企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)自動化采集的敏捷性技術(shù)開發(fā)方案是一個合理的途徑。
我自己就曾經(jīng)開發(fā)并且運維過好幾個類似的系統(tǒng)。實操過這一塊的人都會知道，除非企業(yè)用系統(tǒng)的同時，完全摒棄線下的操作，才能夠保障數(shù)據(jù)質(zhì)量和真實性。一旦線上線下的流程同時存在，線上數(shù)據(jù)的質(zhì)量就不可靠。而要做到這一點，大部分企業(yè)目前還是沒有勇氣和認知基因的。在這里可以教大家一個竅門，如果你到一家企業(yè)去觀察，他說自己有管理信息系統(tǒng)，你就看他所有辦公人員的座位上，是不是還有紙質(zhì)的文件。如果有，還比較多（特別是數(shù)量多到需要文件夾來存放的），這家企業(yè)的線上數(shù)據(jù)估計就比較差，不能真正用于有效地經(jīng)營診斷。你即使再購買如何高端的BI數(shù)據(jù)分析軟件，也是白費。你如果去過阿里，你會發(fā)現(xiàn)一個典型的特征，那就是幾百個人的工位上基本上都沒有我剛才所說的文件，有文件柜的員工也很少。這其實就是在用流程倒逼數(shù)據(jù)采集以及收集的質(zhì)量。
此外，數(shù)據(jù)化的云收集已經(jīng)被BAT這些企業(yè)定為了下一個10年的發(fā)展戰(zhàn)略。很多企業(yè)都開發(fā)了相關(guān)的免費系統(tǒng)，供大家使用。其實，這些系統(tǒng)也就是解決了后端的問題，關(guān)鍵還是前端錄入數(shù)據(jù)的質(zhì)量。這也算數(shù)據(jù)開發(fā)領(lǐng)域的“技術(shù)換市場”。但有個問題要注意的是，你現(xiàn)在用這些免費系統(tǒng)，其實就是在幫這些軟件企業(yè)在義務(wù)搜集數(shù)據(jù)，因為它的數(shù)據(jù)質(zhì)量還不夠，所以生成的報告質(zhì)量其實是不怎么樣的。而等到這些軟件的使用客戶到達了一定數(shù)量級，它的數(shù)據(jù)診斷也會達到一定的建議質(zhì)量。那個時候，這類咨詢和報告業(yè)務(wù)也就離收費不遠了。所以呢，使用那些免費數(shù)據(jù)系統(tǒng)的企業(yè)，他們所謂的數(shù)字化其實是在為商業(yè)巨頭做公益：不但沒有為自己產(chǎn)生多大價值，還在為自己掘數(shù)據(jù)墳?zāi)埂?/p>
再強調(diào)一遍，破局唯一的出路就是在企業(yè)端進行敏捷化數(shù)據(jù)自動采集。這就要引入數(shù)字經(jīng)營的人才，一類是懂經(jīng)營懂?dāng)?shù)字管理，另一類是懂自動化實施的；這兩類人缺一不可。有了這兩類人才，企業(yè)才可以在自己的小環(huán)境里面逐步打造智能數(shù)據(jù)收集、多維度數(shù)據(jù)收集、專業(yè)數(shù)字解讀的系統(tǒng)和團隊。也有人就質(zhì)疑說，自己的企業(yè)比較小，哪里來那么多的數(shù)據(jù)呢？我想說的是，只要拓展思路，你的每一個管理具體動作都能產(chǎn)生巨大的、有價值的管理數(shù)據(jù)來源。而我們要做的是，通過自動化采集和分析，來打通這些管理行為中的鏈路，真正地提升管理效果。
但也要給大家順便潑一點冷水：數(shù)字管理被一些老師說得過分高大上了。其實這東西我們?nèi)粘Ｉ钪泻苋菀捉佑|到，特別是在金融領(lǐng)域。如果你炒過股票，應(yīng)該知道MACD吧，它其實和HR的馬爾科夫趨勢分析是一個原理；你知道PE、PB這些上市公司財務(wù)指標吧，這其實就是動態(tài)的管理關(guān)注指標。但知道這些指示性指標，它的預(yù)測準確度有多少呢？相信玩過股票的人都知道。
最后為大家展示一個內(nèi)容，讓大家對于“具體管理行為的自動化數(shù)據(jù)搜集”有個感性的思路。
讓我們一起用量子思維和中國智慧跨越管理障礙，你我共同發(fā)掘人的價值。
文|大川，企業(yè)管理咨詢顧問兼私董會教練，上海交通大學(xué)、同濟大學(xué)外聘講師。
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
話外音：從庖丁解牛看清晰事物的重要性
看到這個話題，我就想起了曾經(jīng)學(xué)過的一個成語故事《庖丁解牛》。
一個庖丁的廚師給一個大王殺牛。其無論是手拉、肩靠，或者腳踩、膝頂牛的任何地方，都會發(fā)出皮骨相離“嘶啦”聲，而刀子刺進去更是嘩啦聲響。這些有節(jié)奏的聲音都附帶韻律了。
大王問他，其技術(shù)為什么如此精湛？
庖丁說：
臣殺?？吹氖鞘挛镆?guī)律，不是宰牛技術(shù)。當(dāng)初對牛體結(jié)構(gòu)不了解，看見的只是整頭牛。三年之后，臣看的牛，看的是其內(nèi)部肌理筋骨。再也看不見整頭牛。
以前殺牛是直接殺，費力費刀；后來宰牛，是順著牛體肌理結(jié)構(gòu)，劈開筋骨空隙，沿著骨節(jié)間空穴用刀，都是順著牛體結(jié)構(gòu)。從來沒不碰過經(jīng)絡(luò)相連的地方，更不說砍其堅硬的骨頭。所以后來宰牛，既快又輕松，還不費刀。
回話題：做分析，不能只短期指標項目，還要明白其道理和作用
在上述成語解析里，我們可以看到，庖丁對于牛的全身骨骼肌理都非常的熟悉。因此，同樣是殺牛，他能做得輕松快捷而且效果好成本低。
而我們在做人力資源成本分析的時候同樣如此。
我們知道要做成本分析，知道有成本項目，卻還是不知道如何分析，找不到問題，提不出辦法。為什么？
不就如殺牛一樣：知道殺牛要用刀殺，但你卻刀都砍鈍了，還殺不死牛，分不了肉。不就因為不知道其骨骼肌理嗎？
一、要做人力成本分析，首要的是知道為什么產(chǎn)生成本
做人力資源成本分析，如果我們都不知道人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，那又怎能知道各種費用對應(yīng)的作用與效果在哪呢？
因此，搞懂人力資源工作的整體環(huán)節(jié)，要將人力資源工作看作一盤棋，才能在人力資源的整體思維中看到人力資源的效益所在。即分析成本與產(chǎn)出的關(guān)系。
1、人力資源管理的大環(huán)節(jié)有哪些？
以前在《人力成本分析，是人資預(yù)算基礎(chǔ)及人資管理的指導(dǎo)》一文中，我曾說過：
要做人力成本分析，要從環(huán)節(jié)上去分析，要關(guān)注直接與間接，顯性與隱性等成本。要從環(huán)節(jié)上去分析影響人力資源開發(fā)的影響因素。
一般情況按照：招、培、用、留、離作為整個人資管理環(huán)節(jié)，其實基本都能套上。
招：
這是產(chǎn)生人力資源的前提。不招人，沒有招到人，招到人，才會有相應(yīng)的費用產(chǎn)生。也才會有后續(xù)的其他的管理動作。而在招聘中，從人力需求到設(shè)計人力匹配，到招聘計劃、準備與實施、招聘入職等，都將考慮在招聘配置的環(huán)節(jié)中。
培：
作為引領(lǐng)進門的準員工，要將其改造為適合本企業(yè)的現(xiàn)在與未來的棟梁，自然是需要對其進行入職培訓(xùn)與開發(fā)改造的。那么在培訓(xùn)中，是否需要調(diào)查了解需求與匹配技能就是產(chǎn)生培訓(xùn)費用的環(huán)節(jié)考慮了。
用：
高效的人力資源管理，就是要人盡其用。換個現(xiàn)實點說法就是要做到該人力資本的性價比必須要高。那么如何分析清晰其能力情況，如何有效的匹配其價值給予薪酬福利。通過激勵讓員工能為獲得需求而不斷努力。這些工作等都是我們需要在使用人才的環(huán)節(jié)中所需要考慮的。
留：
鐵打營盤流水兵。有人進就會有人走。但人才的流動率過高卻會相應(yīng)的帶來其他環(huán)節(jié)的成本的增高。在人才資本高性價比目標的保持下，如何將人才資本合理的壓榨使用完（好聽點叫挖掘潛力）。因此，如何做好溝通、訪談，如何幫助員工解決個人問題，后方家庭問題，如何提升福利等留人成本，卻是必須要考慮全面。
離：
在離職工作上，我們不僅要考慮其離職的直接費用，同時要考慮因為其離職帶來的其他環(huán)節(jié)的成本費用。而更重要的是還要考慮是否能通過其離職產(chǎn)生一定的效益來減少離職的成本?？梢允枪膭钇湔蛐麄髌髽I(yè)，鼓勵其向企業(yè)推薦人才等等。有效的設(shè)置一個離職管理辦法，其實也是很有必要。而在其中將離職成本進行分項設(shè)計，就是分析的好基礎(chǔ)。
2、人力資源管理環(huán)節(jié)中的成本一般有哪些？
招聘費用：招募、選擇、安置等費用。
培訓(xùn)開發(fā)：主要是指在培訓(xùn)中的費用、培訓(xùn)師資及內(nèi)培訓(xùn)人員的工作成本。
使用費用：工資、獎金、健康、福利、社會保險、商業(yè)保險等。
留用成本：特別的薪酬福利、解決后顧之憂等費用。
離職成本：離職補償、離職前后低效助記詞空崗、）空職成本等。
辦公費用：在完成人力資源各環(huán)節(jié)工作中所產(chǎn)生的辦公低耗等。
二、學(xué)財務(wù)思維，做人力成本分析需要將環(huán)節(jié)成本做一盤棋分析。
1、做好人力成本分析，需要的是整體成本與收益觀點。
要做好人力資源成本分析，不得不向曹鋒鋒哥老師學(xué)習(xí)，要從財務(wù)報表來看人力資源成本。
一般情況要看企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成效，都會提出要看財務(wù)三張報表。如果提供給你的財務(wù)報表是真實的，那么其經(jīng)營成效就一定能看得清楚明白。
而作為做人力工作的HR，我們既要學(xué)習(xí)會解析這三張報表，同樣要學(xué)習(xí)在三張報表中的成本與效益的思維。
其中最重要的就是：理解業(yè)務(wù)的來龍去脈，不僅要看數(shù)字，還要看數(shù)字背后的東西。
利潤表：搞清楚利潤從何而來。那么在此當(dāng)中，我們在做績效指標設(shè)置的時候，才會有效有用。
負債表：要看是的負債和權(quán)益。負債意僅意味著風(fēng)險，還意味著企業(yè)的謀求發(fā)展。而在此中HR需要做什么？推進人才建設(shè)能人才能力來降低風(fēng)險。
流量表：人力資源的各總投入都能在這里找到出點。而也人力資源工作數(shù)據(jù)量化，價值提升最重要的看點。
要想不讓業(yè)務(wù)部門說人力部門只是燒錢的，就需要提升人力資本所帶來的收益。
2、做人力成本分析，要找準重要的幾個點。
其實做人力成本分析，要的就是做好人力成本的管控，通過管控將人力資本的性價比做到最大化。
那么通過從預(yù)算到使用到調(diào)整就是必須要考慮的。
具體的人力成本分析項目，直接看一張圖（網(wǎng)絡(luò)圖部分修改）：
這樣就可以在人力資源效率能總體穩(wěn)定、人力成本基本可控的基礎(chǔ)上。搞明白匹配企業(yè)的整體戰(zhàn)略，我們需要多少人員，需要哪些人員，各需要多少，薪酬怎樣如何設(shè)置，老員工是否需要調(diào)薪，福利是否需要調(diào)整，編制是否需要壓縮等就能做到心中有數(shù)。
小結(jié)：
做人力成本分析，不僅是需要知道其指標是什么，更需要明白是指標所代表的含義，其產(chǎn)生與作用是什么。才能有目的進行分析與管控，才能提升人力成本的使用性價比。
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
再說財務(wù)的另一種分析思維，即財務(wù)的縱向與橫向分析，與上面與聯(lián)系，但也有區(qū)別。
財務(wù)橫向分析是指本企業(yè)與其他企業(yè)在同一時點上的分析，如人事費用率，不同企業(yè)在同一年度月份的數(shù)據(jù)對比，就是橫向分析。而縱向分析，則是同一企業(yè)在不同時期的對比。
當(dāng)然，最后我們不要拘泥于概念，完全可以與計劃比；與去年同期比；與上月比； 與歷史最好水平比； 與同行業(yè)先進水平比等，無論怎么分析，導(dǎo)向一定是清晰的，否則就是為了分析而分析。
依然是人事費用率為例，橫向分析最大的問題是標準對象的選擇，不同企業(yè)，不同行業(yè)，甚至同一企業(yè)的不同階段，人事費用率的差異都很明顯。
當(dāng)面，我們還會面臨數(shù)據(jù)不充分，報告期不一致，甚至?xí)嫼怂惴椒ú煌?br>
如同一集團的不同子公司，有的將房租直接計入管理費，有的則進入福利，自然導(dǎo)致人事費用率的人為差異。
至于診斷，本質(zhì)是分析的另一種呈現(xiàn)方式，因此我們的重點放在如何控制成本上。
如果我們在預(yù)算中確定的年度人事費用率是30%，而在滾動預(yù)算分析中，我們發(fā)現(xiàn)人事費用率高達32%，這時候，即使我們分析的再完美，呈現(xiàn)方式再豐富，如果沒有具體的解決方案，老板會不會拍桌子。因為這會影響他的年薪高低。
這時候再回到開頭的故事，為了解決沒有當(dāng)天火車票的問題，小趙提出了不止一種解決方案，其實又折射出財務(wù)思維的另一種呈現(xiàn)方式，即財務(wù)整體性思維。
人事費用率為什么高達32%，到底是人工成本總額太大，還是銷售收入過低，這時候可以用因素分析法，找出問題產(chǎn)生的原因，然后再用關(guān)聯(lián)分析，找出問題之間的聯(lián)系。找到真正的問題，解決起來也就沒那么困難了。
如果通過滾動預(yù)算，我們發(fā)現(xiàn)銷售收入與時間進度想匹配，那么重點就在如何降低人工成本總額了。
1、列出人工成本總額明細，計算出各個項目占比；這是構(gòu)成比率分析法的應(yīng)用。
2、按增減變化排序，找到最核心的影響因素。
假設(shè)是因為福利費的變化導(dǎo)致人工成本總額過高，我們重點就分析福利費，然后就是如何去控制的問題了。
假設(shè)最后發(fā)現(xiàn)是因為兩個因素導(dǎo)致福利費暴漲：一是房租，二是節(jié)日福利。結(jié)果通過分析，財務(wù)將部分新增的辦公用房租金進入到福利費；節(jié)日福利也是如此，把單位的招待用酒與員工的節(jié)日禮品酒全部進入福利費，最終導(dǎo)致人工成本總額的增加。
為了避免類似情況的發(fā)生，人資建議修改福利費報銷流程，福利費必須經(jīng)人資簽字后財務(wù)才可報銷，并且月底人資福利臺賬與財務(wù)福利費明細一致后才能轉(zhuǎn)成本。
知道為什么總經(jīng)理一口同意了嗎？因為人事費用率是一個紅線指標，只要超過30%，在績效考核中這十分就成零了。通過調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，讓人事費用率降低到30%以內(nèi)，保住得A 的希望，總經(jīng)理為什么不同意？
人力成本的統(tǒng)計、診斷與分析，都是動作，是過程，只有在分析的基礎(chǔ)上，拿出解決方案，給出完美結(jié)果，才能真正體現(xiàn)HR的價值。
想要熟練掌握人力成本進行診斷分析，可以考慮來一次系統(tǒng)地學(xué)習(xí)！三茅《全才訓(xùn)練營》，薪酬績效與數(shù)據(jù)強強聯(lián)合，2020年晉升突破的最佳搭配。
文章開始引用一下陳春花老師的觀點：“當(dāng)管理水平超過經(jīng)營水平，企業(yè)就離死不遠了。如果我們的企業(yè)還在薄利多銷的經(jīng)營水平上，但我們竟然開始了流程再造的努力，結(jié)果很有可能是虧損”！
前段時間，一位朋友向我訴苦，當(dāng)他拿著絢麗而又漂亮的分析報告給老板的時候，老板說：“這個分析報告很漂亮、很專業(yè)，但我現(xiàn)在并不需要這樣的報告，我最關(guān)心的是，你們能盡快提出一個人力成本優(yōu)化的方案，要把我們的人力成本總額明顯降下來，企業(yè)需要活下去啊”。
當(dāng)我們想做人力成本分析與診斷的時候，首先要思考一下：“為什么要做這樣的分析，這種分析能為企業(yè)經(jīng)營與決策帶來什么？”，當(dāng)然，如果為了顯示我們的專業(yè)，而公司領(lǐng)導(dǎo)也認為這是專業(yè)的表現(xiàn)，那么，絢麗與多彩的分析報告肯定更加需要。
人力成本診斷、分析的目的是為了改進，有時也是為了考核，因此，每個人力成本分析數(shù)據(jù)，最好要有具體的責(zé)任人，這樣的分析才有意義。同時，我們在做人力成本分析、診斷的時候，要考慮公司內(nèi)部是否可以統(tǒng)計相應(yīng)數(shù)據(jù)，最好是統(tǒng)計起來不會花費太多的工作量。
人力成本分析的內(nèi)容比較多，本文舉幾個常用的人力成本分析項目，供感興趣的朋友參考。
一、關(guān)注人力成本的每個組成部分
人力成本包括直接人力成本和間接人力成本，HR部門可以形成一定的機制（因為需要財務(wù)等部門協(xié)助、甚至主導(dǎo)），組織分析人力成本的每個組成部分，標注每個組成部分的變化。比如：我們發(fā)現(xiàn)營銷系統(tǒng)的人均出差費用比人均利潤要高出30%，我們將這樣的分析報告提交給公司領(lǐng)導(dǎo)，或許，公司領(lǐng)導(dǎo)會要求營銷系統(tǒng)分析具體的原因，并提出改進計劃。
二、人均利潤（年度利潤÷年度平均在職員工數(shù)）
這是一個比較通用的指標，一般都考核企業(yè)負責(zé)人，也有一些公司會采取高管捆綁考核公司級指標的方式，每個人考核的權(quán)重不一樣。不過捆綁“凈利潤”指標的較多，捆綁“人均利潤”的指標相對少一些。
（一）指標進一步細分
我們可以對人均利潤類指標進一步細分，比如，我們分成以下四個指標：
1、銷售系統(tǒng)人均毛利。
2、生產(chǎn)系統(tǒng)人均毛利。
3、管理系統(tǒng)人均利潤。
4、技術(shù)系統(tǒng)人均利潤。
說明：這樣細分也會存在一定的問題，本系統(tǒng)本來沒有什么問題，但其他系統(tǒng)（比如：質(zhì)量問題影響了銷售）導(dǎo)致了指標沒有達成，如果公司可以排除這些因素，那當(dāng)然最好。但很多情況下，并不能排除，只能以“公司是一個系統(tǒng)，我們已經(jīng)考核了相應(yīng)的部門等理念”來讓被考核人接受這樣的事實。
（二）細分指標對比分析（以下數(shù)據(jù)僅是舉例）
1、銷售系統(tǒng)人均毛利，下降23%。
2、生產(chǎn)系統(tǒng)人均毛利，下降18%。
3、管理系統(tǒng)人均利潤，下降32%。
4、技術(shù)系統(tǒng)人均利潤，下降35%。
從這里我們可以看出，管理系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)人力成本產(chǎn)生的利潤低于企業(yè)平均。如果判斷下來短期內(nèi)業(yè)績不會回暖，而公司并沒有人才（或技術(shù)）戰(zhàn)略儲備的計劃，那么這兩個系統(tǒng)最需要優(yōu)化人力成本，當(dāng)然，并不是說其他系統(tǒng)就不需要優(yōu)化人力成本了。
（三）底線思維
也有公司會從盈虧平衡點的角度，來分析人均毛利最低點（需要財務(wù)介入），分析之后，會對人力成本優(yōu)化提出具體的要求。
說明
1、有些公司在計算“年度平均在職員工數(shù)”的時候，是以“（年初在職員工數(shù) 年末在職員工數(shù)）÷2”的公式計算的，但對年初或年末離職較多的企業(yè)或部門來說，就不太公平了。所以，也有一些企業(yè)是按照12個月的“月初在職員工數(shù) 月末在職員工數(shù)”÷2÷12來計算，這樣相對精確一些。
2、很多公司也有“人均銷售收入”的指標，其實和“人均利潤”差不多，這里不再展開分析了。
三、人均創(chuàng)收（每投入1元人工成本創(chuàng)造的銷售收入）
（一）縱橫對比
1、銷售系統(tǒng)人均創(chuàng)收（每投入1元人工成本創(chuàng)造的銷售收入）。
2、生產(chǎn)系統(tǒng)人均創(chuàng)收（每投入1元人工成本創(chuàng)造的銷售收入）。
3、管理系統(tǒng)人均創(chuàng)收（每投入1元人工成本創(chuàng)造的銷售收入）。
4、技術(shù)系統(tǒng)人均創(chuàng)收（每投入1元人工成本創(chuàng)造的銷售收入）。
以上數(shù)據(jù)，需要與歷史同期相比，對于下降最多（如果都是增長的，則是增長最少），我們可以建議公司領(lǐng)導(dǎo)，召集相關(guān)部門，對人均創(chuàng)收方面討論一些改進的計劃。
（二）分析到個體
1、我們可以針對營銷人員，分析每位銷售人員的投入產(chǎn)生比（需要財務(wù)協(xié)助提供間接人工成本），即：每個銷售人員所投入的直接和間接人工成本所產(chǎn)生的毛利。
2、我們可以在考核中設(shè)定一定的權(quán)重，來考核營銷人員此項指標，甚至可以對產(chǎn)出比較差的一些營銷人員，召集分析具體的原因。
3、生產(chǎn)人員投入產(chǎn)出比，分析每位直接生產(chǎn)產(chǎn)品的人員的投入產(chǎn)出比，即：投入人工成本，產(chǎn)出的產(chǎn)品價值（需要公司有較好的信息化軟件，能統(tǒng)計每個制成品的成本價）。
（三）也有公司分析人均創(chuàng)效的數(shù)據(jù)，即：每投入一元的人力成本，所創(chuàng)造的凈利潤。
四、人事費用率（人工成本總額÷銷售收入）
人事費用率其實和人均創(chuàng)收差不多，公式顛倒一下而已，有些公司對人事費用率會有一個總體的控制目標，如果出現(xiàn)超標的話，公司可能會要求HR部門召集、實施具體的改進方案。這個時候就需要HR部門能提供一些分析的工作和一定的人力成本優(yōu)化方案，感興趣的朋友可以看一下我之前分享的《一套個人總結(jié)的崗位分析工具》、《人力成本優(yōu)化案例分享》等文章中的描述。
五、離職成本
員工離職成本是比較大的，有不少的學(xué)者和專家分析了離職成本大致的數(shù)額。HR部門在做人力成本分析的時候，也可以分析一下我們的離職成本，如果對離職成本分析感興趣的朋友，可以看一下我前段時間分享的《績效多樣化之二：虛擬離職和招聘成本激勵》一文中的描述。
六、結(jié)束語
1、除了例行的工作外，我們都要有目的地開展我們的工作，要么是為了贏得上級或者同事的認可、要么是為了實現(xiàn)自己的價值、要么是為了自己的發(fā)展、要么是為了減輕自己的壓力或者解決自己的困難，沒有目的地開展本來不需要開展的工作，或許會給自己增添煩惱。當(dāng)然，如果是領(lǐng)導(dǎo)要求，而我們又改變不了領(lǐng)導(dǎo)，那就只能想辦法去開展了。
2、人力資源管理難，但人力資源管理又不太難，關(guān)鍵是我們能不能做一個有心人，讓我們的各類分析與統(tǒng)計幫助我們解決工作中出現(xiàn)的部分困難。
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