戴維·尤里奇在《人力資源最佳實務(wù)》中，提出HR 部門的組織架構(gòu)再設(shè)計框架。這個框架，也成為了今天許多大型企業(yè)中流行的三角模型?；蛘呓蠬R三支柱。
作者：任康磊 來源：任康磊
HR三支柱是HR變革轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，能使人力資源部從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)導(dǎo)向，以實現(xiàn)人力資源管理的業(yè)務(wù)增值和價值主張，能夠極大地提升HR的效率和效能。
什么是“三支柱模型”？
根據(jù)“發(fā)現(xiàn)問題”、“設(shè)計方案”、“交付執(zhí)行”三類工作性質(zhì)的不同，將人力資源管理應(yīng)在企業(yè)中扮演的角色分為三類：
一是SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），主要負(fù)責(zé)處理人力資源事務(wù)，人力資源管理相關(guān)的事務(wù)性操作、薪酬調(diào)整相關(guān)問題、員工的福利問題等員工事務(wù)層面的相關(guān)工作。SSC更關(guān)注：提高人力資源管理工作的效率。
二是COE（Center of Expertise專家中心），是公司人力資源管理的智囊機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)設(shè)計公司的政策和流程。COE更關(guān)注：優(yōu)化政策及流程相關(guān)工作。
三是BP（Business Partner業(yè)務(wù)伙伴），主要負(fù)責(zé)挖掘業(yè)務(wù)部門需求，和業(yè)務(wù)部門形成匹配，針對內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）提供咨詢。BP更關(guān)注：內(nèi)部客戶關(guān)系的維護(hù)與管理。
和三支柱一起的，尤里奇其實還提出了四角色。什么是“四角色模型”？將人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)該扮演的角色分為四類：戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的合作伙伴、任務(wù)組織與實施方面的專家、員工的堅強(qiáng)后盾、持續(xù)變革的推動者。
很多人把尤里奇的這套理論叫做3 4.那么，中國這么多傳統(tǒng)企業(yè)對這個“3 4”的應(yīng)用效果怎么樣呢？
現(xiàn)在看，大多的效果是不理想的。這些企業(yè)的人力資源管理大多還停留在事務(wù)性、功能性的階段，直白的講就是傳統(tǒng)人力資源管理的版本太低了，而這個“3 4”是一個比較高級的版本，在很多中國傳統(tǒng)的企業(yè)中是很難有效運(yùn)行的。
但是許多傳統(tǒng)企業(yè)又特別喜歡西方管理理念，或者說有些人力資源管理者就是喜歡拿自己的企業(yè)在試錯，其實是在給自己的經(jīng)歷貼金，于是就堅持引進(jìn)，而且做了適當(dāng)?shù)谋就粱脑欤晕覀兡芸吹浆F(xiàn)在很多大型傳統(tǒng)企業(yè)里面都有HRBP、SSC和COE這種角色。
但是實際的定位和工作卻和尤里奇原本的方法論大不相同?；臼且粋€企業(yè)一樣，還有許多企業(yè)的BP成了“雞肋”，很尷尬，成了可有可無的角色，看不到業(yè)績、也很難評估他們的價值。我們也可以看到網(wǎng)上有許多關(guān)于BP到底該怎么定位的文章。
有的說BP應(yīng)該這樣，有的說應(yīng)該那樣，有的說干脆不要BP，尤里奇的東西根本不適合中國企業(yè)，都有觀點和看法，在特定的環(huán)境、特定的場景中，都有一定道理。
那么，為什么“3 4”在中國的傳統(tǒng)企業(yè)并不適用呢？主要有三個原因。
“3 4”是從人力資源管理流程與核心業(yè)務(wù)流程之間關(guān)系的角度定位的，SSC本質(zhì)上是為所有業(yè)務(wù)單元提供常規(guī)性、基礎(chǔ)性的人力資源服務(wù)；BP本質(zhì)上是為不同業(yè)務(wù)單元提供靈活性、個性化的人力資源服務(wù)；COE則是為業(yè)務(wù)單元提供系統(tǒng)化、集成化的人力資源解決服務(wù)，在人力資源管理流程上的三種角色缺一不可，共同推動核心業(yè)務(wù)流程的發(fā)展。
而在中國傳統(tǒng)企業(yè)中，大多數(shù)是直線職能式或事業(yè)部型的組織機(jī)構(gòu)，采取的多是縱向管理模式，缺少橫向管理。
人力資源部門與業(yè)務(wù)單元一直都是垂直管理關(guān)系，很難針對不同業(yè)務(wù)單元提供差異化的人力資源服務(wù)，因此業(yè)務(wù)單元與人力資源部時常發(fā)生沖突，別說人力資源管理功能升級，常規(guī)性工作都經(jīng)常遇到阻礙，“3 4”的運(yùn)行，是需要人力資源部門與各業(yè)務(wù)單元之間建立起一種橫向的管理關(guān)系。
“3 4”把人力資源管理在公司中提升到了一定的高度，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的探討人力資源事務(wù)層面工作的范疇，而在功能性上更多的側(cè)重戰(zhàn)略層面。
不適用的原因即不是人力資源工作者專業(yè)能力不足，也不是工作不努力，而是因為傳統(tǒng)企業(yè)中戰(zhàn)略性人力資源管理功能一般不在人力資源部，在哪呢？在老總或者老總身邊的少數(shù)幾個人那里，人力資源部很少參與，更多的就是個中規(guī)中矩的執(zhí)行者。
所以許多傳統(tǒng)企業(yè)人力資源部門的管理水平，很容易處在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和人力資源內(nèi)部業(yè)務(wù)的層面。每天做著大量的常規(guī)事務(wù)性工作，真實情況是很少能夠得到高層的理解和肯定。
是許多企業(yè)把四角色和三支柱分立的看，要么只談四角色，要么只談三支柱。雖然四角色是立足于人力資源自身的定位、三支柱是立足于人力資源如何為核心業(yè)務(wù)流程做服務(wù)和支持，似乎是解決不同的問題，但實際上是一個體系的事情。分開看的話，往往結(jié)果是容易顧此失彼。
所以我們在運(yùn)用這個模型的時候，要充分考慮企業(yè)自身的狀況，不要盲目的運(yùn)用。
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