——招聘不僅是HR部門的事也是業(yè)務部門的事
在前段時候老師們時常說招聘不是人力資源一個部門的事,而是全公司的事。特別是對于用人部門更是屬于自己的事。即所謂的“誰用人,誰招人;誰用人,誰培養(yǎng)誰;誰用人,誰管人”。
人力資源說:招聘又不是我們一個部門的事,也是你們的事,自己招、自己培去吧。
業(yè)務部門說:你HR不招不培你做什么?好,我自己招,那就沒有你HR什么事了。
要想看如何解決本話題中的團體推薦問題,可直看第三點。
“誰用人誰招人”的來源。
在人常規(guī)認識中都認識招聘是HR的事,這是對的。但同樣在招聘中需要業(yè)務部門的一直參與,從需求到標準,從面試用決定,業(yè)務部門都不可或缺。
因此,需要在招聘中明確:“誰用人誰招人”。其實更多的應該是誰要參加招人。
為此,對于招聘工作的,誰用人誰招人就更是一種解脫壓力的自然需求。
在招聘時常說到需要了解冰山以下的潛質(zhì),才能在招聘中找到最適合的人。而事實上,這樣的了解需求并不是誰都能擁有的。
一般情況下,招聘HR并沒有那么多的人脈、專業(yè)、渠道,而如果只靠自己一個人去搜尋,那是不可能的,不然就只能借助金錢的力量尋找第三方的幫助。
一是對技能匹配度判定需求。
我們學說不懂業(yè)務的HR,不是一個好HR。但如果HR都懂業(yè)務了,那還要業(yè)務做什么?就如業(yè)務說的,我們都全盤自己招人了,還要你HR做什么?
所以,對于業(yè)務的懂來說。是HR必須要知道業(yè)務部門做什么業(yè)務,需要匹配什么樣的技能。而這一般在崗位說明書或勝任模型上會有。但畢竟不會過過細致。
因此,在進行招聘時,要讓業(yè)務技能精通者,在應聘人員的專業(yè)技能上進行評定。他們對應聘者的“硬件”,即專業(yè)知識、業(yè)務技能、技術(shù)水平、工作經(jīng)驗等都會有比HR更專業(yè)的認識。
俗話說物以類聚,人以群分。又說鼠有鼠路,蛇有蛇道。所以我們應該明白,作為同樣的業(yè)務工作者,一般都具有這樣的朋友。也有相同類的人常去的地方。無論是網(wǎng)絡(luò)還是現(xiàn)實中,人總是會不自覺的往與自己有相同興趣的集體圍觀。也許是同類的論壇,網(wǎng)站,也是相同的市場,甚至是茶餐廳等。
三是對崗位缺失人員的推薦作用。
四是融洽業(yè)務與人資部門協(xié)作的需求。
只有通過招聘等類似的業(yè)務合作,雙方才能有更融洽的工作聯(lián)系。從而形成更好的工作合力。
“誰用人誰招人”的管理。
HR要活用1、讓業(yè)務部門認識人力資源管理的工作——做好非人資的人資培訓。
只有認識明白人力資源管理的相應內(nèi)涵,業(yè)務部門才能有效的支持HR的人資工作。正如前方所述的需求。因此,如BOBO老師石榴姐說的一樣:如果實在沒有錢做培訓,但一定要進行一場非人力資源的人力資源培訓。才能讓企業(yè)各級管理者,都能在生產(chǎn)經(jīng)營管理中,能以人力資源的開發(fā)眼光進行工作與人力的管理。
企業(yè)管理中是沒有規(guī)矩不成方圓。招聘工作同樣如此,企業(yè)的人力資源管理是一項涉及所有員工的基礎(chǔ)、重要、不可或缺的一項管理工作。特別是在現(xiàn)今以勞動者保護為目的勞動法規(guī)的保護下,更不容任性與胡為。
需要在招聘的工作流程中,明確誰為主導誰為輔助,工作的推進環(huán)節(jié)由誰負責等。明確招聘中誰要對某些項目負責。
要在招聘管理中明確,業(yè)務部門要對應聘人員的硬件指標的匹配性負責;而而要如何做好人力資源的規(guī)章流程建設(shè),我在話題部門負責人自行勸退并招聘人員,”中,在 》一文中有過分享。
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在工作和生活中,我們都會不自覺的以權(quán)威者作為主導者。這其實是一種崇尚強者的習慣所導致的。所以在招聘中,其實同樣是這個道理。
能力高低、專業(yè)化程度高低決定你在某件事中的主輔地位。
在第一大點我們說過:業(yè)務部門對應聘者的技能等“硬件”更具有權(quán)威性;而HR對冰山下的潛質(zhì)等“軟件”部分則更有評判力。
很顯然從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā),硬件可以更容易培育,而人的潛質(zhì)卻靠自己本身。
而要強化HR的主體招聘地位,需要做好以下幾點:
HR要對崗位的工作業(yè)務要知曉并清晰。
有此知曉就不會在招聘中由于業(yè)務的忙或不配合,出現(xiàn)斷鏈、斷檔等的尷尬情形。
只有當你自己表現(xiàn)得專業(yè)時,才會讓你認為你專業(yè)。因此要在工作的協(xié)作中,要幫助業(yè)務部門了解企業(yè)發(fā)展中對人才的動態(tài)需求概念,要讓他們掌握一定的人才甄選方法。
三是招聘中要明白自己的短處,誰專業(yè)誰作主。
只有尊重雙方的業(yè)務能力,才能獲得更好的招聘協(xié)作。同時也能收獲對方對你的專業(yè)能力的認可。 “軟硬件”是否適應企業(yè)的文化和企業(yè)發(fā)展的能力動態(tài)發(fā)展要求。從而選定性價比最高的人才。
三、面對業(yè)務部門領(lǐng)導的團推當按流程辦事。
一是同樣要按程度進行面試。
而在有關(guān)個人潛在的能力方面的面試,同樣按流程走就行。但適當?shù)倪M行一定偏向還是可以的。既能照顧業(yè)務領(lǐng)導的面子,也給應聘人一個發(fā)展培育的機會。
領(lǐng)導不為下屬作主,不如回家賣紅薯。所以業(yè)務領(lǐng)導為下屬爭取利益是應該的。但那應該是在政策的允許范圍內(nèi),而不是為他們開特例就沒有任何問題。
若是事前沒有相關(guān)規(guī)定,則要馬上以此為基本進行相應的設(shè)置。
三是要加強業(yè)務部門的人力資源管理培訓。
四是可以此作為規(guī)范的契機)危機與風險的防范。
而這同樣是我們進行規(guī)范企業(yè)招聘動作的契機。要告訴大領(lǐng)導,如此多人原下屬的推薦入職,易形成小利益團體,同時如果因領(lǐng)導原因,也可能會形成在本企業(yè)的可能性團跳??蓞⒖?》中對企業(yè)進行人資管理的規(guī)范實施。
小結(jié):
招聘中要從符合企業(yè)工作實際從現(xiàn)階段需求,到企業(yè)發(fā)展所需要的動態(tài)能力匹配需求來進行人才的挑選。
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