協(xié)助成長型民營企業(yè)一把手
突破人才經(jīng)營的瓶頸
二、人力資源部門的人力資源管理
下面我們來談另外一個部分。我把“一把手的人力資源管理”放在最后面來講，我們先講一講簡單的部分，不要一上來就挑戰(zhàn)最難的?，F(xiàn)在講一講“人力資源部門的人力資源管理”，怎么樣能夠有效地改善？
事實上，從2013年寫《HR轉(zhuǎn)型突破》到現(xiàn)在，我們HR轉(zhuǎn)型突破中心研究的一個核心問題就是在我們今天探討的主題之下的一個子命題——為什么人力資源部門變得越來越專業(yè)了，但是企業(yè)的人力資源工作卻依然沒有太大的變化和起色？
探討這個問題呢，再往下分解就是，“人力資源部門的人力資源管理”可以分成兩個部分：
1
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，或者說人力資源部門怎么樣把自己的工作重心能夠更好地跟戰(zhàn)略和業(yè)務結(jié)合起來。
2
HR部門的建設，也就是很多企業(yè)關(guān)注的“三支柱”。
問題說到這里呢，心情還是有點兒沉重。雖然每一次我都說，大家不要執(zhí)著于這個“三支柱”，但現(xiàn)在看來，越來越多的企業(yè)對這個“三支柱”的興趣是越來越濃……回頭我們會解析這個問題，我們還是先說一下前面說的這個魚骨圖。如果要把“人力資源部的人力資源管理”進行分解的話，我們要從上面說的兩方面進行分解。
01
戰(zhàn)略規(guī)劃
第一個，先談一談人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。
如何做出一份高質(zhì)量的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，再細分的話又有兩個關(guān)鍵點。
（1）我們怎么樣能夠去敏銳地捕捉公司的業(yè)務和組織的變化，讓人力資源的重點工作跟它匹配起來。這是一個非常重要的問題。
首先我們要能夠去捕捉企業(yè)的變化。因為業(yè)務的變化一定是每年都會有的，有的可能會劇烈一些，有的可能會平緩一些，只有當我們能夠捕捉到這些變化，才能夠抓住一些戰(zhàn)略性的機會。這里面我覺得有幾個方面的變化需要關(guān)注，它們背后都蘊含著大量的組織和人才建設的需求。
第一個方面就是公司的產(chǎn)品發(fā)生了變化。
我舉個例子，比如IBM，其實IBM在上個世紀93年、94年那時候整個公司瀕于崩潰，兩年連續(xù)虧損將近一百億美金。然后郭士納上任以后對公司做了一個整體性的戰(zhàn)略定位的調(diào)整。這個調(diào)整就是從原來的“賣產(chǎn)品”到“賣整體的IT解決方案”。因為他的很多大客戶都認為，賣產(chǎn)品很容易，但是這些產(chǎn)品的整合、軟件的整合很難，所以希望有一個公司能夠提供完整的IT解決方案。
郭士納就發(fā)現(xiàn)，那就發(fā)現(xiàn)其實IBM是全世界范圍內(nèi)少數(shù)的兩三家能夠提供完整IT解決方案的公司之一，所以他們就做了這樣一個轉(zhuǎn)變。那么這就意味著IBM為客戶提供的產(chǎn)品和服務發(fā)生了變化，而這個變化傳導到整個公司的話，很顯然有一個崗位的人員能力的要求跟以前比是截然不同的，這就是他們的客戶經(jīng)理：賣產(chǎn)品的銷售能力，跟賣解決方案的銷售能力是完全不一樣的。
所以他們就邀請了一干專家來研究“解決方案”的銷售流程，做了最佳實踐的萃取和提煉標準化，然后圍繞這個流程設計了一個培養(yǎng)項目來提高大家的“解決方案”的銷售能力。
這就是一個典型的例子，當公司的業(yè)務或者產(chǎn)品和服務發(fā)生了變化以后，我們要能夠去思考在這個變化背后，對我們的組織和人才建設提出了哪樣的要求。
第二個方面就是客戶的群體發(fā)生了變化。
當客戶發(fā)生了變化以后，對我們來說也會有一些新的要求，最重要的一點可能還是對我們一線的銷售會提出一些新的需求。當然這里面還會有各種各樣的情況。我舉兩個例子。
我們在做培訓的時候有一個朋友談到，他們是做服裝的，后來專賣店的定位發(fā)生了一些調(diào)整。原來是做普通款，現(xiàn)在做的是高端產(chǎn)品。那很顯然，這個產(chǎn)品變化本身所帶來的一個問題就是客戶的變化。這跟IBM不同，IBM的產(chǎn)品改變了，但它面對的主要客戶還是一些大企業(yè)的首席信息官。但在這個例子當中，他們的客戶就變成了新的消費群體，那么跟這個群體打交道所需要的能力，對店員來說很顯然就是不太一樣的了。所以后來這位朋友反思說：“其實我們在這個店員的相關(guān)能力的提升方面做的是不夠啊，他們可能還是用原來的對待客戶的方式來對待新的客戶，那很顯然就是有問題的。”
另外還有一個變化可能是客戶的需求發(fā)生了變化。例如前段時間在銀川的一家企業(yè)做研討，他們的客戶原來的訂單周期是三個月，現(xiàn)在的訂單周期變成了一個月，這就意味著客戶的需求發(fā)生了很大的變化。那么這個變化倒推到人力資源、倒推到我們組織的工作當中，我們就會發(fā)現(xiàn)：
首先，怎么樣去加強跨部門的協(xié)同？
原來的設計周期可能都得要一個月，而現(xiàn)在客戶的訂單周期總共只給你一個月，那你應該怎么辦？
然后，對銷售員的考核也要發(fā)生調(diào)整。
我們研討以后認為，銷售員要盡可能地去賣標準化的產(chǎn)品。那如果你的考核機制不去做牽引的話，他們可能就會盲目地答應客戶的需求，因為他如果是按照銷售額去提取獎金，那就會產(chǎn)生這樣一個傾向，所以你要做調(diào)整，等等。
這些變化就是人力資源工作的機會點。這是第二個方面，就是客戶或者客戶需求發(fā)生了變化。
第三個方面就是組織的地域或者組織的規(guī)模發(fā)生了變化。
就比如組織擴張帶來的需求吧，有的公司原來在一個城市變成在多個城市，要進入到不同的區(qū)域、甚至進入到不同的國家去。然后我們要設立總部，馬上就會產(chǎn)生總部的定位問題，如何定位來避免總部走向官僚主義，跟一線公司怎么樣去協(xié)同等等。這個組織的形態(tài)發(fā)生變化以后、層級發(fā)生變化以后，這里面就會有大量的組織和人員建設的需求。
另外一個是公司整體的業(yè)務發(fā)生了變化，比如說原來的主營業(yè)務之外又開辟了一些新業(yè)務，那么這個新業(yè)務產(chǎn)生以后，在企業(yè)當中會面臨幾個問題：要厘清楚新業(yè)務跟老業(yè)務間的關(guān)系，包括怎么樣來為新業(yè)務配備合適的人才，原來的老人可能不懂新業(yè)務怎么辦，如果從外部招聘人員，空降兵短時間不能夠融入組織又怎么辦？
今年上半年我們跟萬科合作的一個組織和商業(yè)模式創(chuàng)新的項目就面臨這個問題。萬科本身也在不斷的探索，從原來的住宅變成城市發(fā)展配套服務商，那么他們的很多城市公司也都非常愿意去嘗試、去開展一些新業(yè)務，那么新業(yè)務就會發(fā)現(xiàn)，老業(yè)務的人員過來做新業(yè)務，因為對新業(yè)務不熟，可能做不起來；從外面招聘的一些人員對新業(yè)務熟，但是他在原來組織當中沒有人員基礎(chǔ)，沒有群眾基礎(chǔ)，所以他調(diào)動資源調(diào)動不起來，這也不行，那你怎么去解決這個問題？這是很關(guān)鍵的。
還有一個就是，很多企業(yè)還是會用一些老業(yè)務的管理和評價的方式去對待新業(yè)務。其實你在做一些創(chuàng)新業(yè)務時，你不可能一上來就能夠想清楚它能夠貢獻多少利潤、做多大規(guī)模。那你這時候怎么去評價它？北方有一家特別大的集團，我跟他們溝通這個問題。他們說，我們有的業(yè)務板塊的目標定到說五年以內(nèi)規(guī)模要進入一線梯隊，但是公司拼命考核我們的利潤，因為對成熟業(yè)務都是這樣考核的。我說，那這個肯定就是你們的問題啊，你們想要的跟你們考核的是不一致的，最后你想實現(xiàn)你這個業(yè)務目標，很顯然會困難重重。這就是說，如果公司又開展了新業(yè)務，那么怎么樣才能夠去培育和發(fā)展這些新業(yè)務，對我們的組織、對我們的績效和人才管理又會產(chǎn)生哪些新的挑戰(zhàn)。
最后一點就是，組織快速擴張時對人員能力提升的需求。比如說快速擴張時，后備梯隊的建設、人才的招攬、包括空降兵的融入等等這些方面，其實在企業(yè)當中都是會面臨很多的挑戰(zhàn)的。
所以，這是我們要考慮的，我們要敏銳地去分析，明年或者說2017年公司跟2016年最大的變化在哪里，然后我們圍繞這個變化去思考我們?nèi)肆Y源部門的工作，重心或者關(guān)鍵的議題是在哪里。這樣，我們才能夠把握住業(yè)務的需求和關(guān)鍵點，讓人力資源部的工作更好地貼近業(yè)務、貼近戰(zhàn)略。
這是我想跟大家說的做人力資源規(guī)劃時的第一個關(guān)鍵點，就是你首先不要想我們應該干什么，先看一看組織今年跟去年最大的變化體現(xiàn)在哪里，以它作為源頭來分析我們?nèi)肆Y源部工作的議題。
（2）找到從人力資源工作到戰(zhàn)略的關(guān)鍵邏輯。
我在海爾有過一次培訓交流，結(jié)束時一位人力資源副總經(jīng)理提出一個問題說：“張首席對我們的工作不是特別滿意，因為我們的指標定完以后，到考核的時候，業(yè)績好，我們的分也還不錯，業(yè)績不好呢，我們的分還比較高。所以張首席覺得我們的工作沒有跟業(yè)務緊密地結(jié)合起來?！蹦敲丛趺磥斫鉀Q這個問題？他說，他們也考慮把這個指標做個調(diào)整，將60%的權(quán)重全放給那些公司級的經(jīng)營指標，這樣的話就能夠跟業(yè)務一樣忽上忽下了。但他自己也覺得，這個可能是治標不治本。
其實我想，從公司角度的話，真正的需求是人力資源工作怎么樣更有力地去支撐公司的業(yè)務和戰(zhàn)略，驅(qū)動這個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這是很多企業(yè)非常頭疼的一個問題。所以，我們就要找到從人力資源工作到戰(zhàn)略的關(guān)鍵邏輯。
這個邏輯是有的。講到這，我們在去年的時候翻譯了很多本非常經(jīng)典的書，包括從講組織創(chuàng)新和變革的《無邊界組織》到最新的《ATD人才管理手冊》，到描述未來工作趨勢和挑戰(zhàn)的《未來的工作》，再有就是我們要說的《重新定義人才》。這本書的邏輯非常簡單，就是你要想人力資源工作能夠更有力，你就不能撒胡椒面，要能夠找到一些驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點。
這個關(guān)鍵點是什么呢？
關(guān)鍵點就是我們要識別出我們公司關(guān)鍵的成功要素或者戰(zhàn)略性的能力，然后基于這個戰(zhàn)略性能力，識別出我們的關(guān)鍵性崗位。
我舉兩個例子大家就比較明白了。
例子 1
一個例子就是經(jīng)常講的這個華為的“少將連長”。 2013年，任正非先生在參加市場部大會的時候提出了“少將連長”這個概念。
這個背景是這樣的：
2008年華為的體系建的已經(jīng)是非常好了，華為這時就提出要授權(quán)一線。授權(quán)一線持續(xù)了五六年的時間，到了2014年的時候就發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務最重要的一個快速增長點是軟件和服務業(yè)務的增長，原來的硬件業(yè)務的增長已經(jīng)放緩甚至是趨于負增長了。那么軟件和服務業(yè)務都是以項目的方式來交付的，而當年華為運作了9000多個項目，項目管理的水平是參差不齊的。很多海外辦事處下面掛了很多個項目，管理幅度已經(jīng)過寬了。一線的同事也提了一個需求，就是我們公司是以奮斗者為本，我們希望公司能夠劃小經(jīng)營單位、為我們提供更強的激勵，我們做的好，我們希望能夠分享到更多的成果。
在這個基礎(chǔ)之上，華為就提出一個組織變革的方向，就是打造以項目為中心的眼鏡蛇式組織。前端小型化、特種部隊化；后端網(wǎng)絡化，能夠有效地整合資源、敏捷地支持前端。這個其實也是效仿了美軍的作戰(zhàn)方式。我們看到美軍現(xiàn)在的作戰(zhàn)其實很少大規(guī)模作戰(zhàn)，都是特種小分隊去克服一個個具體的難題和項目這種模式。
那么在這個模式之下，任正非就非常敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個問題，這個問題就是：項目經(jīng)理，就是一線的這個主管、指揮官就變得非常重要。任正非的講話里面談到，在過去傳統(tǒng)的管理金字塔這個框架之下，這個一線主管是個非常不起眼的職位，但是在今天我們業(yè)務增長的邏輯之下，在今天的這個情景之下，他們面對的是客戶的CEO和高管團隊，要解決的是一些非常困難的問題。所以，這個崗位的人員配置，必須要加強，通過人才的加強來去推動我們整個組織變革目標的實現(xiàn)。這是他提出少將連長的一個非常重要的邏輯。
在這個基礎(chǔ)之上，華為甚至、我看他最新一次講話談到要在這個崗位上打破原來以崗定薪這個傳統(tǒng)方式，就是要通過激勵的手段吸引更多的資深管理者愿意到一線去擔任這個項目負責人這個職位。
所以這就是一個非常典型的例子。
例子 2
我們要找到驅(qū)動業(yè)務發(fā)展和組織變革成功的關(guān)鍵點，還包括我們講了很多次的、大家可能都比較熟悉的“迪斯尼的清潔工”的例子。為什么迪斯尼對清潔工那么重視？他們對清潔工的培訓做的是非常細致的。我看到一個報道說，打掃衛(wèi)生的那個掃帚都是有三種類型的，不同的掃帚適用不同的情況。還包括要特別培訓他們拍照的技巧，要掌握十幾種高級相機的使用。這個對大多數(shù)的清潔工來都是匪夷所思的，那為什么他們要做這個工作呢？
就是因為他們看到，他們自己的戰(zhàn)略性能力就是打造獨一無二的游客體驗，而游客在游園過程當中，對接觸點的體驗好壞，對于他整個的滿意度、體驗的話是非常有影響的。那游客在整個游園的過程當中，清潔工就是他們經(jīng)常求助的對象，比如抱小朋友啊、走路迷失了呀，還包括拍照啊等等各個方面。所以迪斯尼敏銳地發(fā)現(xiàn)，如果能夠去打造一支能夠提升客戶體驗的清潔工隊伍，對于它的整個核心能力的建設是非常關(guān)鍵的。
這就是我們談到的一個關(guān)鍵問題：
第一步，你要能夠識別你的公司成功的一些戰(zhàn)略性的能力、關(guān)鍵成功要素；
第二步，然后基于這個關(guān)鍵成功要素識別出你的關(guān)鍵崗位；
第三步，再基于這個關(guān)鍵崗位來盤點一下你現(xiàn)有的關(guān)鍵崗位上的人員，他們的崗位勝任度是怎么樣的？然后要做一些必要的人員的調(diào)整，包括培訓發(fā)展；
第四步，在這個基礎(chǔ)之上還有一個非常重要的工作就是：要針對這些關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才采取一個差異化的或者傾斜式的激勵政策，讓這些為公司做出貢獻的人員得到相應的回報。
我們可以看到好多公司的獎勵政策其實是在逼迫優(yōu)秀員工離職，因為過于強調(diào)內(nèi)部公平會讓很多真正優(yōu)秀的員工感覺到不公平。這是一個在很多企業(yè)非常常見的問題。
在這個邏輯之下，第五步就是我們要重新設定我們?nèi)肆Y源部門的評價指標。我們要把重心放在我們是不是為關(guān)鍵崗位盡快地補充到了優(yōu)秀的人才、關(guān)鍵崗位空缺率是怎么樣的、這些崗位上人員的勝任度是怎么樣的等等這些方面。杠桿點上的這些人才隊伍的建設對于企業(yè)的成敗來說是更加重要。
這五個步驟歸納為SHARP模型，因為時間關(guān)系我只能這樣簡單的來說一說。如果有興趣的朋友，可以買一下這本書，然后仔細的研究一下。這本書的理念、框架和案例都是非常非常棒，而且是非常非常多的優(yōu)秀企業(yè)人力資源管理升級從1.0到2.0版最關(guān)鍵的一個路徑就是：我們要識別我們的關(guān)鍵崗位，加強關(guān)鍵崗位的人才的管理。
這是我們談到的人力資源工作提高有效性的兩個部分：
第一個部分就是戰(zhàn)略規(guī)劃。
人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者你的工作重心，怎么樣能夠去更有力地支撐公司的業(yè)務？
這里面有兩個關(guān)鍵點：
（1）我們要能夠敏銳地把握到公司跟往常的在客戶產(chǎn)品組織業(yè)務和人員方面的變；
（2）利用SHARP模型來去識別和管理好我們的關(guān)健崗位和關(guān)鍵人才。
02
職能建設
第二個部分就是HR職能的建設。
關(guān)于這個職能的建設，現(xiàn)在大家關(guān)注的一個核心就是三支柱。對于三支柱這個問題，我想我的觀點依然是非常明確的。就是，在今天來說，絕大部分的中國企業(yè)都不應該把三支柱作為你人力資源職能建設的一個核心。但是有的企業(yè)，像華潤置地，我給他們做培訓的時候，他們也談到一個問題：逐步探索，在大區(qū)層面建立共享中心，把一些基礎(chǔ)性的事務工作能夠管理起來，這個是非常好的。我覺得這是一個非常明確的方向，就是我們希望能夠把基礎(chǔ)的工作，通過更有效的方式管理起來，從而讓HR團隊騰出更多的時間去關(guān)注業(yè)務，關(guān)注客戶的需求。但是好多企業(yè)對三支柱的理解并沒有這么清晰的一個思路。
我想跟很多企業(yè)說的一個事實是三支柱在好多公司的實施只有兩種最常見的結(jié)果：
一種是失敗，又撤回到原來的模式；
另外一種做完了以后感覺是雞肋，棄之可惜嚼之無味。
因為三支柱的實施會有很多的難題。我今天也不是重點講這個問題只是提醒大家，按照佛學的說法就是著相，不要老是執(zhí)迷外在的形式，它不是最關(guān)鍵的。最關(guān)鍵的一個重點就是我們怎么樣讓全體HR的同事們都具備業(yè)務伙伴的意識和能力。讓大家都能夠更好的去理解客戶的需求包括更好地理解和了解業(yè)務。我想這個可能對于整個人力資源部門的能力打造來說，比做一個形式更重要也更有價值。
當然HR職能建設還有一個問題就是HR管理團隊。尤其是規(guī)模比較大的部門，我們的人力資源總監(jiān)包括人力資源部門的經(jīng)理，或者通俗一點說就是HR部門的一把手是不是具備戰(zhàn)略型業(yè)務伙伴的意識和能力？這個是最關(guān)鍵的。我今天這個分享講完了以后可能會讓我得罪一些HR的朋友和老板，因為矛頭會針對大家，但這個確實也是實在話。一個人力資源部門能不能夠成為業(yè)務伙伴其實還是取決于領(lǐng)頭羊的作用，人力資源部門的負責人想要成為業(yè)務伙伴，HRBP，其實還是取決于三大類能力的修煉吧！
第一類修煉是HR部分的修煉。
就是我們的專業(yè)能力、專業(yè)工具和方法。我原來寫這個《HR轉(zhuǎn)型突破》的時候覺得很多HR是有專業(yè)但是可能會需要避免掉進這個專業(yè)的深井里面去。但這幾年下來以后我覺得無論從一些頂尖的企業(yè)還是到一些快速成長的企業(yè)，HR部門最大的一個短板就是不專業(yè)。這是我看到的一個非常普遍的一個現(xiàn)象。
所以這是一個我們要去共同提高的一點：
我們怎么樣能夠真正的成為一個方法論的專家？
當時，陳偉兄還沒有離開萬科到滴滴之前，在深圳做過一次論壇，當時他是訪談人，我們幾位是嘉賓，來談這個問題。他就問我們說：你們認為HR部門獨一無二的價值是什么？因為我們很多的工作其實別的部門都能干，例如發(fā)工資，財務能干；解決糾紛，法律部門能干。
那我們能干什么呢？
我個人的見解是我覺得我們最重要的一個立身之本就是我們是方法論的專家。我們要在人的管理的各個方面，選育用留各個方面，掌握一些行之有效的工具和方法。然后通過這些工具方法幫助或者協(xié)助直線經(jīng)理更好地去完成人力資源管理的工作。
現(xiàn)在好多公司都會有一個非人的說法，說人力資源管理不僅僅是直線經(jīng)理的事兒，而是應該各個部門都配合。這個說法其實是錯誤的。應該倒過來說，就是人力資源工作，業(yè)務部門要能夠把它做好，但也不僅僅是業(yè)務部門的事兒，人力資源部門要協(xié)助大家更好的去帶好團隊。于是人力資源部門的一個角色就是你要通過找一些專業(yè)的工具和方法為業(yè)務領(lǐng)導者們提供有效的幫助，協(xié)助他們更高效的去領(lǐng)帶好他們的下屬。
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