最近正好在講績效管理系列微課，其中就包含哪些企業(yè)不需要做績效管理的內(nèi)容，碰巧看到這個話題，來談談我的看法。
從提供的背景資料來看，有幾個關鍵信息會對企業(yè)是否要做、以及如何做產(chǎn)生影響：老板想開展績效考核目的、小型企業(yè)、初創(chuàng)、職責不確定。
至于會如何影響，我們接著往下看。
一、老板想做績效的目的是什么？
以終為始，是不是要做、怎么做，取決于老板想通過實施績效管理達到什么樣的目的。績效管理是個神奇的工具，如果做好了，能夠帶來多方面的好處。
圖1 績效管理的作用
通過對老板想實施績效管理目的分析，可能會有三種結果：
1.通過實施績效考核能實現(xiàn)，而且是最經(jīng)濟的手段；
2.通過實施績效考核能實現(xiàn)，但不是最經(jīng)濟的手段，還有其他更簡單的方法；
3.通過實施績效考核不能實現(xiàn)，或者與績效考核的原則相背離，需要考慮其他的方法。
據(jù)我的猜測，估計老板想要做績效的目的，是希望將績效考核結果與薪酬分配關聯(lián)起來。我們來看兩個數(shù)據(jù)，一個是太和顧問2009年績效管理現(xiàn)狀調(diào)研報告中的結論，把薪酬與績效有效結合起來占比最高，達到93.6%（有些小伙伴可能會問，數(shù)據(jù)加起來為什么不是100%，這是個多選題）。
圖2 企業(yè)實施績效管理的主要目的
資料來源：2009 年度太和顧問企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)研報告
第二個數(shù)據(jù)，中人網(wǎng)2004年的調(diào)查顯示，75.90%的企業(yè)認為績效管理的目的是把薪酬與績效結合起來，只有較少的企業(yè)認為是為了改變組織文化、輔助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃、確定員工的培訓需求。
圖3 企業(yè)實施績效管理的主要目的
資料來源：中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查報告(2004)
當然，時隔多年，這種現(xiàn)象可能已經(jīng)發(fā)生了一定的變化，但在我所接觸的企業(yè)中，幾乎所有老板開展績效考核的目的都是為了更好的發(fā)放績效工資和獎金。
如果這個判斷是對的，即老板實施績效管理就是為了更好的發(fā)放薪酬，那么剛才的三個問題就有答案了：
實施績效考核能實現(xiàn)這個目的嗎？能
這是最經(jīng)濟的方法嗎？不確定。
為什么是不確定呢，這就需要進一步分析，剛才說的背景資料的第二個信息：企業(yè)規(guī)模。
二、企業(yè)規(guī)模有多大？
背景資料里面只是講了這是一家小型公司，如果按照國家統(tǒng)計局印發(fā)的《統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法》來看，對于軟件和信息技術服務業(yè)，小型企業(yè)：10-100人，年營業(yè)收入50-1000萬；微型企業(yè)，小于10人，年營業(yè)收入小于50萬。大、中、小型企業(yè)兩個下限必須同時達到，否則下劃一檔。如果按照這個標準，公司還沒有正式運營，應該算微型企業(yè)。
但顯然，提供信息的人可能沒有這么詳細的去確定到底屬于什么類型，而且重點不在于企業(yè)到底該在哪個等級，而在于企業(yè)的人員規(guī)模。如果人員規(guī)模在10人以內(nèi)（并不一定絕對的10人，也可以是12人、13人），而且業(yè)務也并不復雜（是否復雜主要取決于老板是否有這方面的專業(yè)背景、經(jīng)驗及管理能力），大家的表現(xiàn)老板根據(jù)日常的工作匯報、日常工作表現(xiàn)觀察就能知道個八九不離十。月底按照按照正態(tài)分布，前10%績效工資上浮，后10%略微下浮，其他人保持不變，沒有必要通過實施考核進行人員的區(qū)分。
看到這里，大家肯定會有反對的意見：老板不可能總盯著大家吧，得出去跑關系、跑業(yè)務吧；老板對大家工作不一定那么了解吧；老板個人判斷會不會主觀性太強……
我之所以說企業(yè)規(guī)模小不用做績效管理，有兩方面原因：
首先，任何管理都是有成本的，實施績效管理也是如此。即便再簡單的考核，也需要大家付出時間跟精力去完成相應的工作，但如果是太簡單，那做和不做又有什么區(qū)別呢？
其次，我們不要低估老板的能力。由于雙方位置不同，導致掌握信息不對稱、考慮問題角度不同，往往會按照自己的理解去評判對方的能力。我們在給企業(yè)做咨詢的時候，就經(jīng)常遇到員工不理解老板的行為，認為有些很明顯的問題老板就是不解決，比如明知道某員工不勝任，還不辭退。其實這些問題老板并不是不清楚，只不過他們需要顧慮的問題更多。以我對企業(yè)老板們的了解來看，大部分做到老板級別的人員，可能在戰(zhàn)略、規(guī)范管理等方面能力有所不足，但是其市場機會捕捉、識人看人等方面還是有幾把刷子的。即便這是個初創(chuàng)不久的企業(yè)，老板經(jīng)驗可能沒有那么豐富，但誰優(yōu)秀還是大致能看出來的。
因此，如果人員不多，老板想要把人員分個三六九等是很容易的，而至于公平，世間哪有絕對公平的事情呢。
圖4 哪些企業(yè)不需要做績效
如果企業(yè)的業(yè)務的確很復雜，老板不具備判斷孰優(yōu)孰劣，尤其是技術方面，可以授權技術負責人來劃分，也可以考慮實施考核。
當然，如果老板堅持開展績效考核，也不是不可以的，就像大家說的，一個人也能考核。
剛才的假設是公司人員不多、業(yè)務不復雜，那如果這個假設不成立，的確需要開展考核，那就需要回答第二個問題，如何做？
三、小企業(yè)績效考核如何開展
作為一個管理方法，績效管理涉及的方面很多，如果全面闡述如何做，那就多了去了，在此簡單說說考核注意事項及怎么考核的問題。
（一）考核體系建設要點
先來說建立考核體系注意的問題。影響考核體系搭建的因素有哪些呢？大致來看，有以下幾方面：
1.企業(yè)所處階段：企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，所面臨的主要問題是不同的，績效管理工作的重點是有所區(qū)別的；
2.企業(yè)的管理基礎：企業(yè)的管理基礎也在一定程度上影響著企業(yè)考核體系的建立，比如是否有考核的基礎、目標是否明確、職責是否清晰；
3.企業(yè)的人員素質(zhì)：是否有一定的管理技能，能否為下屬確定指標、方向；
4.開展績效的目的：是為了區(qū)分，還是為了改進；
從背景資料提供的信息中，該企業(yè)屬于初創(chuàng)，職責不確定，那么，企業(yè)的績效管理體系應簡單易行。
一方面，初創(chuàng)型公司有太多的不確定性。對于初創(chuàng)期的企業(yè)，市場的變數(shù)較大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變化更是巨大，有可能產(chǎn)品上線后發(fā)現(xiàn)市場定位不準確，需要做大的調(diào)整；沒有成熟經(jīng)驗數(shù)據(jù)參考，各項考核指標的目標值很難準確制定；人員之間的職責分工也不甚明晰，經(jīng)常變化；
另一方面，初創(chuàng)型企業(yè)的福利、待遇、工作等方面都很難稱得上理想，感情、夢想等是維系創(chuàng)業(yè)團隊的有效方式，而且企業(yè)基本無人才梯隊，人員可替代性比較弱。如果考核要求的標準過高，大家會對這個考核產(chǎn)生抵觸情緒，最后往往是以老板的妥協(xié)告終。
因此，對于初創(chuàng)型企業(yè)考核要求方面可以放低一些，但是要求大家嚴格執(zhí)行，培養(yǎng)大家做計劃的習慣，逐步樹立考核意識。
（二）考核方法選擇
針對具體考核方法的問題，拋開組織績效不說，主要說說個人績效考核。影響考核工具選擇的因素有哪些呢？大致來看，三個方面影響考核工具的選擇：工作的獨立性、工作的程序化、工作環(huán)境的穩(wěn)定性。
圖5 初創(chuàng)型企業(yè)實施績效考核特點
從背景資料提供的信息來看，互聯(lián)網(wǎng)、初創(chuàng)、一個崗位干多個崗位的活，可以大致判斷，目前大家的工作狀態(tài)是獨立性高、程序化低、工作環(huán)境變動比較大。應當采取非結構化的比較方法，比如通過工作總結對大家績效進行評價。
圖6 考核方法選擇
當然，如果你覺得這個方法不靠譜，想要用當下比較常用的方法來考核，也可以通過指標、任務來考核，這個時候，如何確定指標及目標值就非常關鍵。
個人績效考核指標主要來源于上級目標分解、內(nèi)外部客戶需求，以及職責方面提取，那我們來看看，這三方面哪些方面是可行的。
背景資料中提到，“一個崗位的人干多個崗位的活”。這個描述其實是不準確的，在企業(yè)初創(chuàng)階段，人員不多，這個時候崗位設置不大可能按照專業(yè)來劃分，一個人的工作內(nèi)容里面可能包含幾個不同專業(yè)的工作，比如某人同時做了采購、營銷的工作，給他定的崗位名稱是叫采購經(jīng)理，但是這并不妨礙他的工作職責里面包含營銷，采購、營銷都是他的本職工作。至于這種分工是不是合理，我們先放一邊不談。
如果這種職責劃分是相對固定的，只是說沒有按照流程、專業(yè)進行崗位劃分，那從考核的角度來看，完全沒有特殊性，差別是考核指標跨度大而已。
如果說，這些職責并不是固定的（不包括有新人進來重新分配），大家都是處于應急狀態(tài)，有什么工作了，看誰閑誰就去做。這種情況下，可以考慮團隊考核 個體考核相結合的方式。
1.團隊考核
雖然員工個體的工作職責是不確定的，但是從整個團隊來看，大致內(nèi)容是相對固定的，因此，可以考慮對團隊進行考核，團隊的考核結果占個人最終績效的一定比例，比如20%-40%。至于到底該占多少，主要取決于該崗位人員獨立性工作的多少，如果獨立性工作不多，團隊考核結果可以占比大一些；反之，則可以小一些。
團隊考核可以以結果性指標為主，或者重大工作完成情況考核。
2.個體考核
前面提到，初創(chuàng)期的企業(yè)沒有歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，而且基層員工的偏執(zhí)行，而員工的工作職責又不確定，那該怎么去考核呢？有幾種考核工具可供選擇：
（1）目標管理法：按照上級目標、崗位職責、客戶要求，將每個人需要做的工作任務都列出來，并且制定權重、目標值，在定目標值的時候標準可以稍微低一些，比如按時完成，就能得分。但這種方法可能出現(xiàn)幾個問題：突發(fā)的任務如何考核？沒有寫到考核表中的不做或者做得不好怎么辦？對于第一個問題好解決，可以在考核的時候允許添加考核周期中發(fā)生的事件，但必須要有控制，比如哪些可以新增、權重多少。對于第二個問題，則不大好解決
?。?）主基二元法：這個方法能夠在一定程度上避免目標管理法的問題，將上級分解下來的目標、領導交辦的任務、職責中的重要工作、客戶需求等重要的指標、工作任務，作為主要考核項目，然后對于其他所有的工作，作為基礎績效，主要績效按照常用的考核方法，根據(jù)目標完成情況評分。而對于基礎業(yè)績，則按照范圍進行管理，其完成結果在一定范圍內(nèi)，不加分也不減分。超過范圍上限，可以加分；低于下限，就減分。
在實際工作中可能還會出現(xiàn)一種情況：大家雖然職責固定的，但是有些崗位臨時工作增多，需要其他人幫忙，會出現(xiàn)有人做了不少本職工作之外的。針對這算情況，可以有兩種方式，一種方式是在考核指標中就增加一項類似于合作方面的指標。另外一種方式是采取額外獎勵的方式。
實際上，在具體選擇考核工具時，往往是綜合多種績效考核工具，取其優(yōu)點、畢其缺點，不要拘泥于哪個工具好，能解決問題的工具就是好工具！
對于小企業(yè)而言，能不能做、怎么做是方法論的問題，多掌握幾種工具，并綜合運用即可。然而，是否有必要開展績效管理，這值得大家思考，這才是根本性問題！
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