所有組織都會(huì)受到外界環(huán)境變化的影響。然而，究竟是哪些環(huán)境因素的影響最深，則取決于組織所在的產(chǎn)業(yè)、規(guī)模以及市場(chǎng)地位等因素。此外，組織受環(huán)境變化沖擊的程度，還取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何應(yīng)對(duì)變化。這些規(guī)律不僅影響著組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)繼任規(guī)劃與管理也有同樣重要的意義。
預(yù)測(cè)一：決策者將會(huì)采取靈活的策略，以應(yīng)付組織未來的人才需求
在未來，決策者將不再把繼任規(guī)劃視為只需要單一解決方案的簡(jiǎn)單問題。相反，他們會(huì)采取一系列靈活的策略來應(yīng)付未來的組織人才需求，其中包含傳統(tǒng)的繼任規(guī)劃項(xiàng)目，但又不止于此。換句話說，繼任管理問題會(huì)有多元化的解決方案。具體該選用什么方案，需要依當(dāng)時(shí)的情況而定，但同時(shí)所有方案都被整合在戰(zhàn)略性的視角之下。
預(yù)測(cè)二：決策者會(huì)尋求整合性的人才留任政策與程序
未來雇主在發(fā)掘和留任人才方面的壓力會(huì)愈來愈大。在美國的就業(yè)率創(chuàng)下歷史新低時(shí)候，雖然人才似乎顯得很充沛，但雇主絕不能以為未來一直都會(huì)如此。在人才市場(chǎng)上，每家企業(yè)都需要跟愈來愈多的競(jìng)爭(zhēng)者搶人，特別是那些擁有優(yōu)秀背景和工作經(jīng)驗(yàn)的高潛力人才，被搶奪的力度只會(huì)愈來愈大。為了解決這個(gè)問題，雇主必須制定、實(shí)施一套整合性的人才政策，以盡早發(fā)掘高潛力人才，并盡量把他們留在組織內(nèi)部。
預(yù)測(cè)三：繼任規(guī)劃議題將凸顯全球影響力
根據(jù)人口預(yù)測(cè)，預(yù)估到2025年，繼任管理問題會(huì)變成許多國家的重大挑戰(zhàn)。許多組織（無論是大型組織還是中小企業(yè)）都將被迫用以往從未考慮過的新方法，來應(yīng)付繼任危機(jī)。另一個(gè)趨勢(shì)是對(duì)高齡員工的就業(yè)立法；由于人口老化，很多國家將被迫重新發(fā)掘高齡勞工的生產(chǎn)力，并通過政策來鼓勵(lì)人們延后退休。這樣一來，高齡勞工的數(shù)量愈來愈龐大，將變成一個(gè)重要的政治群體，對(duì)政府政策產(chǎn)生直接或間接的影響。對(duì)繼任規(guī)劃項(xiàng)目協(xié)調(diào)者而言，最大的挑戰(zhàn)來自于跨文化的軟性技能的建立和完善。他們也許需要設(shè)計(jì)新的方案，通過在線或面對(duì)面的方式，來鼓勵(lì)員工進(jìn)行跨文化的信息分享和技能培養(yǎng)。
預(yù)測(cè)四：繼任管理議題將受到實(shí)時(shí)科技創(chuàng)新的深刻影響
科技創(chuàng)新已經(jīng)對(duì)繼任規(guī)劃與管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，而這種影響還將持續(xù)下去。目前，許多組織已經(jīng)開始通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行招聘；而在未來，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將被用于勝任力模型建構(gòu)、潛力評(píng)估、績(jī)效評(píng)估、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，乃至于員工輔導(dǎo)等方面。繼任規(guī)劃項(xiàng)目協(xié)調(diào)者的挑戰(zhàn)在于尋找合適的科技創(chuàng)新并加以應(yīng)用。當(dāng)然，最主要的目的是減少搜尋人才和填補(bǔ)關(guān)鍵崗位所需的時(shí)間；而另一個(gè)重要目的則是打破地理局限，使得組織能夠任何時(shí)間、任何地點(diǎn)發(fā)掘并培養(yǎng)人才。
預(yù)測(cè)五：繼任規(guī)劃將愈來愈受到政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)單位以及非營利組織的重視
過去，除了企業(yè)之外，其他類型的組織很少運(yùn)用現(xiàn)代化的繼任規(guī)劃方法。政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)單位或是非營利組織通常較少采用科學(xué)化的辦法來發(fā)掘并培養(yǎng)接班人，這些組織的人員雇用和替代更多地是受到法律、法規(guī)、政策、政治情況以及組織文化等因素的影響。其中，政府和學(xué)術(shù)單位在系統(tǒng)性繼任規(guī)劃的建設(shè)上更是困難，因?yàn)檫@些單位受到公務(wù)員或事業(yè)單位聘任體系的制約，在招聘、甄選和晉升方面不是完全看個(gè)人績(jī)效，而經(jīng)常是取決于其他因素。在這些體系里面想要科學(xué)化地培養(yǎng)人才，經(jīng)常會(huì)遭到阻礙而非鼓勵(lì)。所導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是，這類組織中，從崗位空缺到指派合適的人接任，中間往往需要耗費(fèi)很長的時(shí)間，以及諸多繁文縟節(jié)。
預(yù)測(cè)六：繼任規(guī)劃會(huì)提高組織繼任政策的公開性
許多組織目前對(duì)于關(guān)鍵崗位的預(yù)定接班人選，仍然傾向于保密，不愿相關(guān)信息泄露出去。盡管有這些潛在問題，但許多公司將不得不提高繼任政策的公開度和透明度。因?yàn)槿绻A(yù)定的接班人對(duì)自己的地位一無所知，他們就很可能被其他公司拋出的橄欖枝所吸引，投向更為公開、更愿意給出承諾以及提供更多個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的公司懷抱，而原公司在接班人身上的投入就白白浪費(fèi)了。
預(yù)測(cè)七：繼任規(guī)劃將會(huì)與個(gè)人生涯發(fā)展結(jié)合得更緊密
一般而言，生涯規(guī)劃與管理是個(gè)人層面的、自下而上的規(guī)劃，而繼任規(guī)劃與管理則是由公司高管發(fā)起的、自上而下的規(guī)劃活動(dòng)。在未來，決策者們將會(huì)愈來愈深地體認(rèn)到這兩種規(guī)劃活動(dòng)的重要性；生涯規(guī)劃與繼任規(guī)劃之間具有很好的協(xié)同效應(yīng)，能發(fā)揮“1 1>2”的效果。因此，公司應(yīng)該投入更多資源在生涯規(guī)劃與管理項(xiàng)目上，協(xié)助員工承擔(dān)起自我培養(yǎng)和發(fā)展的責(zé)任。這也同時(shí)能夠驗(yàn)證組織繼任規(guī)劃與管理的成效。
預(yù)測(cè)八：繼任規(guī)劃將會(huì)受到工作-家庭平衡以及精神生活等方面的深遠(yuǎn)影響
愈來愈大的工作壓力，開始反過來促使人們思考人生的優(yōu)先順序；其實(shí)，工作并不是生活的全部，每個(gè)人都知道這點(diǎn)。有些人開始尋求更多時(shí)間來與家人相處，或是追求個(gè)人興趣；還有些人則轉(zhuǎn)向宗教或其他渠道，以探尋生命的意義。對(duì)工作－生活平衡的渴望，以及心靈和精神生活的追求，對(duì)組織產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。這種趨勢(shì)將會(huì)愈來愈受到?jīng)Q策者們的重視；他們將會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論給出多高的待遇，很多高潛力人才就是不愿意為了工作而犧牲個(gè)人生活。這也意味著很多人將不會(huì)為了工作而打破自己理想的生活狀態(tài)。
預(yù)測(cè)九：繼任規(guī)劃將會(huì)同時(shí)重視人才管理的戰(zhàn)略層面和日常的實(shí)時(shí)工作層面
人才的培養(yǎng)事實(shí)上大多是發(fā)生在工作當(dāng)中的。管理者給員工指派的任務(wù)，本身就是很好的鍛煉；這就是企業(yè)界如此重視工作經(jīng)驗(yàn)的原因了。通過合理的工作指派，員工一方面能夠不斷提升能力，一方面也能滿足組織的要求。通過日常工作來培養(yǎng)員工，是管理者的責(zé)任。我預(yù)測(cè)，未來組織領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)愈來愈重視管理者在人才培養(yǎng)中的作用，并協(xié)助管理者提升培養(yǎng)下屬的技能。
預(yù)測(cè)十：除了勝任力之外，繼任規(guī)劃也將同樣關(guān)注道德和價(jià)值觀方面的議題
企業(yè)的運(yùn)作必然會(huì)受到法律、道德以及倫理方面的制約。未來對(duì)于人才潛力的評(píng)估，將會(huì)愈來愈重視該員工是否遵守企業(yè)的行為準(zhǔn)則，以及其他倫理、道德和法律規(guī)范。在道德問題上，沒有僥幸可言，一次錯(cuò)誤就可能使個(gè)人和組織陷入萬劫不復(fù)的深淵；因此，組織領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)持，除了勝任力（生產(chǎn)力）標(biāo)準(zhǔn)外，高潛力人才還必須符合嚴(yán)格的倫理、道德以及法律標(biāo)準(zhǔn)，才有資格承擔(dān)更大的責(zé)任。
預(yù)測(cè)十一：繼任規(guī)劃將會(huì)與人才甄選更緊密地結(jié)合
有些能力可以被培養(yǎng)，但有些能力卻是學(xué)習(xí)不來的。因此，人才發(fā)展與人才甄選工作必須緊密結(jié)合在一起。在明確勝任力的過程中，HR人員和其他相關(guān)人員應(yīng)該思考有哪些能力可以通過培訓(xùn)獲得，又有哪些能力是無法培養(yǎng)的。對(duì)于那些難以培養(yǎng)的能力，就必須盡量在人才招聘和甄選階段，就鎖定具備這些能力的候選人。
預(yù)測(cè)十二：除了培養(yǎng)人才外，繼任規(guī)劃也將重視如何充分利用人才的能力
僅僅培養(yǎng)人才是不夠的。因?yàn)橛行┤吮葎e人更有創(chuàng)造力或生產(chǎn)力，因此除了傳統(tǒng)的培訓(xùn)外，也必須善用這些優(yōu)秀員工來協(xié)助其他員工提高能力。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)在于，如何找出那些具有特殊能力和優(yōu)勢(shì)的員工，以及那些需要提升的員工，并將兩者匹配在一起。導(dǎo)師不僅是指高層級(jí)人員對(duì)低層級(jí)人員的輔導(dǎo)，同事之間的互相輔導(dǎo)也同樣重要。
預(yù)測(cè)十三：除了傳統(tǒng)的招聘機(jī)制外，繼任規(guī)劃也將探索其他獲取人才的途徑，例如通過企業(yè)合并、收購等方式，快速獲得大批人才
組織獲取人才的方式當(dāng)然不只一種。除了內(nèi)部培養(yǎng)和傳統(tǒng)的招聘外，還有很多替代方式可以選擇。例如，其中一種方式是通過企業(yè)合并、收購或是接管，從別的企業(yè)那里獲得本身欠缺的人才。你可以把這種做法類比為輸血；通過合并、收購或接管，可以一次為組織注入大量的人才。當(dāng)然，這種做法也是有風(fēng)險(xiǎn)的。如果兩家企業(yè)的文化并不兼容，并購的成效就會(huì)大打折扣，而費(fèi)盡心思弄來的人才也可能很快就會(huì)離開。因此，在做出合并、收購或接管這樣的大動(dòng)作之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須再三確認(rèn)兩家公司之間的相容性。如果不夠謹(jǐn)慎，通過并購獲得的人才可能很快就會(huì)另謀他就，使得所有努力都成空。
預(yù)測(cè)十四：繼任規(guī)劃將與風(fēng)險(xiǎn)管理緊密聯(lián)系，關(guān)注人才的安全性
有很多情況都會(huì)導(dǎo)致組織無預(yù)警地失去人才。意外總會(huì)發(fā)生，但如果組織預(yù)先采取措施來減少潛在的風(fēng)險(xiǎn)，那么組織的運(yùn)營和人才狀況也許就不會(huì)受到大影響。目前，已經(jīng)有些組織規(guī)定所有高管不能乘坐同一架飛機(jī)、同一部汽車、同一輛巴士，或是其他交通工具。如果像“9.11事件”那樣，好幾家公司的總部都跟著世界貿(mào)易中心一起毀滅，組織還能繼續(xù)維持運(yùn)作嗎？因此，組織高管必須通過情景規(guī)劃，把這類毀滅性的打擊也當(dāng)作有可能發(fā)生的情景，并規(guī)劃組織的應(yīng)對(duì)方案。
預(yù)測(cè)十五：繼任規(guī)劃將不再局限于管理崗位的繼任范疇
多數(shù)人都認(rèn)為只有管理崗位需要繼任規(guī)劃與管理。傳統(tǒng)上，人員在組織內(nèi)部的移動(dòng)總是以自下而上為主，因此找出適合向上晉升的人才并加以培養(yǎng)，就成為傳統(tǒng)繼任規(guī)劃項(xiàng)目的主要關(guān)注點(diǎn)。但值得注意的是，并不是只有成為管理者才叫做“晉升”。例如，在組織內(nèi)部橫向移動(dòng)到更專業(yè)、承擔(dān)更重大工作的崗位，也算是一種晉升。而這樣的晉升同樣需要繼任規(guī)劃項(xiàng)目的支持。
文章作者：威廉·羅斯維爾(William J.Rothwell 美國賓夕法尼亞州立大學(xué)教授）
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