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激情服務的秘密

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把員工當用戶經(jīng)營

一手抓顧客， 一手抓員工。

顧客是上帝、是企業(yè)的衣食父母，但顧客能否享受到熱情的、甚至是個性化的服務，這最終還要靠企業(yè)的員工去具體實現(xiàn)。

因此，能否抓好員工，并讓員工以最佳的狀態(tài)去做好本職工作，就顯得尤為重要。這就需要一套機制在背后做支撐，如創(chuàng)新機制、授權(quán)機制等。

在這一點上，海底撈與阿里巴巴的“用戶第一、員工第二、股東第三”的企業(yè)文化非常相似。看來優(yōu)秀企業(yè)在很多基因上是相似的。

 店長就是老板

經(jīng)過22年的發(fā)展，海底撈發(fā)現(xiàn)了一個問題：當?shù)晟俚臅r候，老板就是店長，很多問題可以及時得到解決。但是，當?shù)甓嗟臅r候怎么辦呢？畢竟4個創(chuàng)始人無法面對成千上萬的顧客。

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海底撈員工的主人翁意識很強

因此，他們意識到“店長就是老板”，并且一定要讓每個店長也認清楚自己的這個角色。那么，怎么樣才能把店長打造成老板？海底撈做了以下工作：

除此之外，還有一系列的機制做支撐。

員工授權(quán)的秘密

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眾所周知，海底撈的服務員權(quán)利非常大。為什么要給服務員授權(quán)？

餐廳在日常經(jīng)營的過程當中，會發(fā)生很多瑣碎的事情，比如客人抱怨??

這些事情，多多少少都會影響到客戶的就餐心情，也就是影響客戶滿意度。

這個時候，顧客是需要安撫和補償?shù)?，但是由于現(xiàn)實中服務員受權(quán)利所限，必須去請示領班或者經(jīng)理，領班或經(jīng)理來了還要詢問事情的經(jīng)過，甚至被其他事情所牽絆不能及時來處理，導致顧客更加生氣，矛盾開始升級。

所以，在這類問題的處理當中，決定顧客滿意度的關(guān)鍵是：態(tài)度和速度。因為不管是誰來處理，無非就是采用換菜、退菜、打折、免單等常規(guī)手段，把這些權(quán)利放給服務員，讓他們更快速的處理，不是更好嗎？

而且還可以拉近服務員與客人之間的距離，讓他們和客人成為朋友，讓壞事變成好事。

事后，店經(jīng)理表揚了這個服務員，而且把她的服務案例納入到公司的案例庫，供其他服務員學習。這個員工也非常高興，覺得為公司做了一個小小的貢獻，自己也很有成就感。

那么為什么還有很多餐廳的經(jīng)營者，不給服務員這個權(quán)利呢？

但他認為，這個擔心完全是多余的，因為：任何一個人都不敢說自己能夠正確把握使用授權(quán)的度，而且通過他們二十多年的經(jīng)驗證明，基本上沒有發(fā)現(xiàn)員工會無緣無故的使用授權(quán)。第二個擔心吃單的問題，這是會發(fā)生的，但這是極小概率的事件，可以忽略不計。

因此，海底撈堅持要給服務員授權(quán)。因為，他們真正的看清了“成本背后的成本，利潤背后的利潤”。

“五大產(chǎn)品”的秘密

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五大產(chǎn)品？

你沒看錯，環(huán)境、味道、菜品、價格、服務——加起來，就是海底撈的“五大產(chǎn)品”。

海底撈的“五大產(chǎn)品”

其實，在開業(yè)之初，海底撈就對餐飲的特點進行了深入思考，最終從客戶的視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺等角度出發(fā)，最終打造出這五大產(chǎn)品，并不斷驗證。

以價格為例，在定價時會使用一些小技巧，例如同行賣的青島啤酒或藍帶啤酒定價一般都是整數(shù)，海底撈最開始的定價策略是“你定6塊，我們就定5塊8”、“你定5塊，我們就定4塊8”，以此類推。

一點點“小心機”、一點點“不一樣”，在消費者的視覺角度就會覺得價格更便宜、實惠，然而實際上收益相差不了多少。但就因為這一點點的差異，抓住了一部分消費者的心理。

核心競爭力的秘密

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在最近一次公開課中，海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏表示，服務是重要的產(chǎn)品，但服務背后的管理體系才是海底撈的核心競爭力。那么，到底是什么在背后支撐起海底撈穩(wěn)步、健康的發(fā)展？

如你在這張圖中所看到的，“服務、菜品、環(huán)境”等都是海底撈吸引客戶的具體抓手，但背后真正支撐起“五大產(chǎn)品”的是員工激勵體系、創(chuàng)新體系、采購管理體系、食品安全體系等一整套的機制。這

才是海底撈的核心競爭力，也是每家企業(yè)必修的內(nèi)功。