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“互聯(lián)網(wǎng)思維”的精髓
這些年演講、寫文章不拽兩句互聯(lián)網(wǎng)思維似乎已被時代拋棄。產(chǎn)生這種時髦思潮的根源是通過互聯(lián)網(wǎng)提供服務的兩大特點：
一是邊際成本近似為零。
餐廳為100人還是1000人提供晚宴，成本天差地遠；門戶網(wǎng)站上的一篇文章，100人看還是1000人看，成本差異可以忽略。
二是用戶的一切行為軌跡被記錄并可以方便地檢索、分析。
高檔餐廳或許也能記錄客人用餐情況，但要有效利用這些數(shù)據(jù)并不容易。
所謂“用戶思維”“流量思維”“迭代思維”“大數(shù)據(jù)思維”都是從以上兩大特點演化而來的。
比如“用戶思維”“流量思維”。假如提供服務的邊際成本也為零，餐廳也敢放進100萬人，給他們播放廣告，看看他們想買房還是買車，找工作還是找對象，再不就忽悠他們買理財產(chǎn)品……反正有人就有流量、有流量就有一切的可能性。這不就是“用戶思維” “流量思維”嗎？奈何一家餐廳無法容納100萬人。
隨著巨型互聯(lián)網(wǎng)平臺的出現(xiàn)，用戶數(shù)據(jù)成為重要性可與電力、天然氣、水比肩的資源，“用戶思維”進一步被強化。
再如“迭代思維”。根據(jù)用戶行為完善產(chǎn)品，通過多次迭代把體驗推向極致。銀行也掌握用戶行為軌跡，但即保守又嫌貧愛富，他們不愿改變更不愿為身為升斗小民的用戶改變。
當年馬云希望銀行為淘寶買家、賣家提供“擔保交易”服務。銀行家們心頭想必有一萬匹草泥馬在奔騰。買賣波音飛機還成，買雙破拖鞋想讓銀行保理，有??！支付寶就是這么被逼出來的。
綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓就是三個字：圈用戶。先圖MAU、DAU再力爭GMV，下面輪到Revenue。最后才關心一下Net income，有沒有無所謂。
互聯(lián)網(wǎng)思維的變種
從門戶網(wǎng)站到BAT，互聯(lián)網(wǎng)思維大放異彩，進而出現(xiàn)兩類“變種”：
第一類是硬件獲客。
既然用戶那么重要，何不用硬件去“圈”。在這方面樂視網(wǎng)是先行者：智能電視、智能手機賠本賣，但綁定24個月付費服務。每賣一臺終端就圈住一位用戶，不僅播廣告給他們看，還賣增值服務—例如其它付費內容。樂視還開展電商業(yè)務，向終端用戶銷售百貨、食品、紅酒。賈躍亭還打算賣汽車……
今天在硬件獲客方面走得最遠的是小米，智能手機、IoT（Internet of Things）設備累計出貨約3億臺。
第二類是泛O2O，分為兩個階段。
第一個階段的代表是OTA、搜房、58同城和煙消云散的團購網(wǎng)站。他們用以吸引線上用戶的內容（Content）不是資訊而是與線下服務相關的信息，如酒店客房、餐廳特色、二手房源。線上流量需要外購，尤其在用戶此類需求屬于低頻時。服務信息需要龐大線下團隊去采集和維護，中介費又收不了多少。這類互聯(lián)網(wǎng)公司活得不算太好，最牛的攜程市值也才150億美元。
第二個階段以美團點評及共享單車為代表。他們不僅向用戶展示線下服務的信息，而且“親自”提供線下服務。這類公司的成敗取決于用戶對互聯(lián)網(wǎng)公司所提供服務的“估值”。
互聯(lián)網(wǎng)思維的兩類變種體現(xiàn)一個共同的理念：賺錢是次要的！
什么叫“賺錢是次要的”？就是優(yōu)先考慮拉主顧，不賺錢甚至賠錢也要留住客戶，然后再想辦取得收入。收入覆蓋不了成本也無所謂，收入大于成本就“順道賺點兒錢”。
賠錢是往沙子灑水，賺錢從沙子里把水擠出來，難度不可同日而語。秉承變異互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，最終沒有幾家獲得成功。
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買家、賣家何以雙贏？
經(jīng)濟學中有一個概念叫做邊際效用，量化它的辦法是看消費者最多愿意花多少錢。邊際效用屬于主觀性判斷，因人、因時、因地而異且在多數(shù)情況下是遞減的。
比如一個“餓人”來到麥當勞，心想“我可以為一個漢堡花50元”，此時此刻一個漢堡對這個人的邊際效用就是50元。如果漢堡的售價是20元，這宗交易就產(chǎn)生了30元的“消費者剩余”，這種情況下麥當勞為社會創(chuàng)造了30元價值。如果漢堡的成本是10元，麥當勞就賺到10元錢毛利潤。
國人根深蒂固地認為“從南京到北京，買的沒有賣的精”，還有“無奸不商”，其實買賣雙方是可以雙贏的。買方獲得消費者剩余，賣方獲得利潤。
戴威在《全員信》中說：“我總能看到路上一個又一個用戶，或許是騎著小黃車趕去上班、或許是推著小黃車乘放重物。再想到每天我們還依然為好幾百萬用戶提供著服務……”他沒想到共享單車對用戶的邊際效用低于ofo提供這項服務的成本。
比如下地鐵后離公司還有700米，有免費共享單車就騎一下，花5毛甚至1塊也無妨，要是超過1塊錢還不如走路。在這個場景下，用戶認為共享單車提供的服務最多值1塊錢，但共享單車每單運營成本、折舊及攤銷合計達2.5元。
每當蘋果推出一款新手機，媒體就會煞有介事地聲稱“整機成本只有1XXX元，但售價最低也要6XXX元。其實制造成本與售價產(chǎn)生的差額，就是用戶對蘋果創(chuàng)新、研發(fā)及品牌塑造成就的肯定。
當某位用戶愿意花1萬元買一部最新的蘋果手機，而他相中的那款售價為6000元，這位用戶就獲得4000元“消費者剩余”。蘋果公司2018年推出的新款手機，留給消費者的空間太小，以致銷售下滑，股價大跌。
買家、賣家得以雙贏的空間是賣家創(chuàng)造出來的。
例如，成本10元的肉夾饃（包含全部食材、能源、人工、租金），能夠以20元的價錢賣出去。說明顧客愿意付的價格（也就是帶給買家的邊際效益）超過20元。肉夾饃賣家至少創(chuàng)造了10元價值。
再比如，共享單車成本2.5元的服務，用戶只愿付1元。說明這家公司沒有創(chuàng)造價值反而在每單服務“消滅”了1.5元以上的價值?！捌髽I(yè)不賺錢就是危害社會”之說由些而來。
價格是市場配置資源的核心依據(jù)，價格高于成本的企業(yè)創(chuàng)造價值，資源涌向這些企業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)思維與免費陷阱
互聯(lián)網(wǎng)思維不是對商業(yè)法則的顛覆，而是商業(yè)法則在互聯(lián)網(wǎng)時代的呈現(xiàn)。天不變道亦不變，能夠被顛覆的不是法則。
互聯(lián)網(wǎng)最重要的兩個標簽是“免費”和“開放”。
“用戶思維”要求不惜代價地圈用戶，互聯(lián)網(wǎng)公司對自己服務帶給用戶的邊際效用沒把握，提供服務的邊際成本又趨近于零，于是索性免費。
但世上沒有免費的午餐，總要有人為免費服務買單。
以最常見的資訊服務為例，用戶沒有支付費用，實際上把自己的時間奉獻給互聯(lián)網(wǎng)公司，由后者兜售給廣告客戶。
免費獲得資訊的模式存在三個缺陷：
對用戶來講，免費或許是最貴的。因為那是別人想讓你看或猜你喜歡看的，未必真正于你有益。比如你想買輛30萬元左右的車，在汽車之家花300小時看了1年貼子，據(jù)此做出的決策卻偏向“投放”最多的商家；如果花300元訂閱半年服務，用30小時看100篇優(yōu)質內容，做出的決策對你更有利，還省了270小時。當然，這要假設互聯(lián)網(wǎng)公司的良心，不會收了讀者錢還推送軟文。
在娛樂領域，越來越多的用戶成為愛奇藝、騰訊的付費會員，而拋棄免費的電視。兩者的區(qū)別在于“花錢看我想看的，不花錢看你想播的”。
對互聯(lián)網(wǎng)公司來講，免費是個陷阱。劉寶瑞單口相聲《假行家》里有這么一位，顧客買一毛錢銀朱（紅色顏料），他叫伙計用兩塊大洋去首飾樓打了兩個純銀珠子，號稱“先賠后賺”。許多互聯(lián)網(wǎng)公司和他們的投資人都是“假行家”，賠起錢來理直氣壯、振振有詞。有些“佼佼者”上市多年仍無法贏利，還要用Non-GAAP“利潤”去PR。
對社會來講，免費意味著失去價格信息，市場無從優(yōu)化資源配置，造成巨大浪費。比如免費的微信公號魚龍混雜，用戶要在垃圾中“翻撿”有營養(yǎng)的內容。而垃圾信息的發(fā)布者靠標題黨，靠“運營”仍然能獲得可觀的流量，進而賺到大筆廣告費。用戶犧牲了時間，社會養(yǎng)一幫“垃圾制造者”。假如能過渡到付費閱讀，寫得不好，用戶不買單，“垃圾制造者”就沒有了市場。
如果說to C的服務，用戶“薅羊毛”或可獲得短期利益，to B的服務則更適于“免費的才是最貴”的這句話。免費或低于正常費率的服務敢用？出了問題怎樣向用戶交待，好不容易獲得的用戶流失了，比付費購買放心服務的代價高得多。
過去、現(xiàn)在和未來，不會出現(xiàn)用戶端、商家端、平臺端都免費的商業(yè)模式。全都免費只有燒投資人的錢，但那不是長久之計。通過收費明確價值鏈上下游的責任權利，讓價格發(fā)揮資本優(yōu)化配置的功能，這才是王道。
時至今日，社會各界有必要對免費模式進行反思。長遠來看，付費模式才是符合經(jīng)濟規(guī)律的，才是健康的。
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