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 致所有

癡情于美好夢(mèng)想而不斷奮斗的人

——李泊霆

不久前，美國(guó)宣布禁止該國(guó)企業(yè)向中國(guó)出售電子技術(shù)或通訊元件，我國(guó)的科技公司頓時(shí)陷入被動(dòng)，似乎一下子從天堂掉到了地獄。此事猶如地震般的引發(fā)了廣泛的議論，也給整個(gè)浮躁的社會(huì)帶來(lái)了深刻反思。

提起芯片公司，英特爾可以說(shuō)是無(wú)冕之王。有人解釋說(shuō)英特爾就是科技，但是英特爾僅僅只是科技嗎？1968年英特爾成立時(shí)只有3個(gè)人，誰(shuí)也沒(méi)有料到這棵小樹(shù)苗能夠一枝獨(dú)秀成為參天大樹(shù)。但是細(xì)細(xì)回想英特爾這一路走來(lái)，我們會(huì)在它整體的布局中發(fā)現(xiàn)一些秘密：它洞察到了市場(chǎng)發(fā)展的深層次規(guī)律，緊緊抓住了競(jìng)爭(zhēng)中的“頂端優(yōu)勢(shì)”。

植物成長(zhǎng)遵循著頂端優(yōu)勢(shì)：優(yōu)先發(fā)展頂芽，并抑制側(cè)芽。而且頂端對(duì)側(cè)芽的抑制程度，隨距離增加而減弱，因此對(duì)下部側(cè)芽的抑制比對(duì)上部側(cè)芽的輕。頂端優(yōu)勢(shì)使植物占領(lǐng)高處，獲取更多資源。同時(shí)支持下部的側(cè)芽生長(zhǎng)，側(cè)芽成長(zhǎng)后又為頂端提供養(yǎng)分。如此往復(fù)循環(huán)植物才能高入云端。我們可以從英特爾的發(fā)展中看到他們像植物一樣偏執(zhí)地執(zhí)行頂端戰(zhàn)略—品牌優(yōu)先戰(zhàn)略。

意識(shí)萌芽 果斷出擊

1978年，以英特爾為首的存儲(chǔ)器的技術(shù)已經(jīng)成熟，其他競(jìng)爭(zhēng)者紛紛加大研發(fā)力度日漸蠶食英特爾占有的市場(chǎng)，這時(shí)英特爾拒絕投入到無(wú)休止的市場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)中，毅然決然切斷存儲(chǔ)器產(chǎn)業(yè)線，孤注一擲投入到另一片未知的領(lǐng)域——由個(gè)人電腦普及而崛起的CPU芯片的市場(chǎng)，以開(kāi)辟者的角色刻苦研發(fā)。這時(shí)英特爾專注執(zhí)著的企業(yè)文化初見(jiàn)端倪。

新的天地也有新的戰(zhàn)場(chǎng)，英特爾的銷售人員發(fā)現(xiàn)，比起本公司的微處理器8086，客戶更愿意購(gòu)買摩托羅拉的產(chǎn)品，認(rèn)為其技術(shù)先進(jìn)、價(jià)格便宜。這個(gè)發(fā)現(xiàn)使英特爾開(kāi)始意識(shí)到消費(fèi)者對(duì)企業(yè)品牌認(rèn)知的重要性。于是英特爾發(fā)布50篇文章，公布了系統(tǒng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，證明英特爾產(chǎn)品總體性能的優(yōu)勢(shì)；并舉行以“只有一種高性能的超大規(guī)模集成電路計(jì)算機(jī)解決方案--英特爾提供”為傳播語(yǔ)的宣傳活動(dòng)，讓用戶銘記英特爾這個(gè)挖井人；最后英特爾打破常規(guī)，提前公布新產(chǎn)品，由此出版了100多頁(yè)的《未來(lái)產(chǎn)品目錄》，向用戶樹(shù)立自己專注于科技創(chuàng)新的獨(dú)特品牌形象，并成功在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝摩托羅拉。

野蠻生長(zhǎng) 占據(jù)頂端

盡管英特爾初步了解了品牌的重要性，但是并沒(méi)有系統(tǒng)的理念。直到1991年AMD386爭(zhēng)搶Intel386的市場(chǎng)份額時(shí)英特爾才幡然醒悟，清楚地認(rèn)識(shí)到過(guò)于蒼白的品質(zhì)認(rèn)知會(huì)給予對(duì)手可乘之機(jī)，從而炮制類似的產(chǎn)品搶占市場(chǎng)。于是，英特爾啟動(dòng)了近似瘋狂的“Intel Inside”品牌運(yùn)動(dòng)。這個(gè)計(jì)劃因?yàn)橐枰馁Y1億美元，所以引起了公司內(nèi)部的很大爭(zhēng)議：第一、沒(méi)有前例，作為一家科技型公司突然把品牌建設(shè)放到了戰(zhàn)略的重心是不務(wù)正業(yè)；第二，有人說(shuō)直接把1億美元返利給經(jīng)銷商會(huì)帶來(lái)更好效果；第三、還有人說(shuō)把錢投入到研發(fā)上，創(chuàng)造更高性能的產(chǎn)品才是根本。

有偏執(zhí)狂之稱的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)果然名副其實(shí)，突破種種障礙，果斷的執(zhí)行 “Intel Inside”計(jì)劃：首先是抓住消費(fèi)者心，Intel Inside以其新穎的創(chuàng)意與設(shè)計(jì)一鳴驚人。Intel Inside被用在所有的營(yíng)銷傳播活動(dòng)中，所有包裝、廣告、公關(guān)等傳播活動(dòng)都以“一個(gè)品牌 一種聲音”的理念整合展開(kāi)，這也是我所倡導(dǎo)的聲浪傳播學(xué)的核心要素之一。這次傳播運(yùn)動(dòng)賦予了其強(qiáng)大的品牌影響力和生命力。

其次是面向計(jì)算機(jī)制造商的激勵(lì)政策，任何一位電腦生產(chǎn)商,只要在其廣告上加入英特爾公司認(rèn)可的“ Intel Inside”圖像或者標(biāo)志,英特爾就會(huì)為其支付40%的廣告費(fèi)用(在中國(guó)這一比例是 30%) 。Intel Inside還滲透進(jìn)了制造商的分銷渠道中。英特爾準(zhǔn)備了諸如地區(qū)營(yíng)銷發(fā)展基金、店內(nèi)展示等渠道推廣計(jì)劃，鼓勵(lì)零售商與經(jīng)銷商去展示宣傳Intel Inside的價(jià)值。這項(xiàng)計(jì)劃在推出的初期就受到外界的質(zhì)疑, 因?yàn)楹馁M(fèi)如此巨大的宣傳成本在消費(fèi)者基本注意不到的芯片產(chǎn)品上似乎是白費(fèi)力氣。

“Intel Inside”偏執(zhí)計(jì)劃終于不負(fù)使命，創(chuàng)造了營(yíng)銷史上的奇跡。截至2002年英特爾為這一計(jì)劃支出的廣告費(fèi)超過(guò)了70億美元，卻也因此鑄就了接近400 億美元的品牌價(jià)值。更重要的是，使消費(fèi)者產(chǎn)生了極大的共鳴：只要找到Intel Inside的商標(biāo)，就意味著這是可信賴的最好的計(jì)算機(jī)。

1991年的計(jì)劃開(kāi)始確立英特爾的品牌形象，在用戶和廠商那里都有了一定的影響，嘗到了甜頭的英特爾公司乘勝追擊。93年，英特爾創(chuàng)建了第一個(gè)產(chǎn)品品牌“Pentium”，并取得不錯(cuò)的反響，從而帶動(dòng)95年P(guān)entium Pro、97年Mobile Pentium等等一系列Pentium家族相繼問(wèn)世，通過(guò)采取“主品牌，副品牌”的互動(dòng)策略，響應(yīng)不同產(chǎn)品市場(chǎng)的需求，從而累積和加強(qiáng)了品牌資產(chǎn)和品牌價(jià)值，直接推動(dòng)了其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成功。

品牌和產(chǎn)品完美地組合在一起，消費(fèi)者心中逐漸認(rèn)可英特爾的領(lǐng)先地位。所以當(dāng)很多買計(jì)算機(jī)的人不知道怎么選擇時(shí),他們會(huì)選擇有英特爾標(biāo)識(shí)的產(chǎn)品，久而久之,消費(fèi)者便習(xí)慣于以“ Intel Inside ”來(lái)識(shí)別電腦身份,英特爾持續(xù)不斷的品牌聲浪運(yùn)動(dòng)使其一躍成為高性能、高品質(zhì)、有保障等多個(gè)褒義詞的代名詞。

側(cè)芽延伸 枝繁葉茂

漸漸地，英特爾意識(shí)到單一的Pentium品牌戰(zhàn)略無(wú)法帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)并有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的分化重整，在品牌帶來(lái)的忠誠(chéng)度的基礎(chǔ)上，英特爾開(kāi)始構(gòu)建新的品牌資產(chǎn)戰(zhàn)略。在垂直方向上，英特爾建立一個(gè)新的品牌Celeron來(lái)針對(duì)經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)，針對(duì)中高端服務(wù)器和工作站市場(chǎng)推出Xeon產(chǎn)品。兩者都通過(guò)Intel Inside品牌背書(shū)來(lái)提供信心保證。使得在產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得天然的條件，成為客戶的優(yōu)先選擇。在成功占領(lǐng)頂端優(yōu)勢(shì)的前提下，英特爾的多樣化的產(chǎn)品線（側(cè)芽）曾經(jīng)達(dá)到13類69種產(chǎn)品。

處在高位，反而能看得更遠(yuǎn)。雖然已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，但是高遠(yuǎn)的視角以及長(zhǎng)期遭受挑戰(zhàn)的憂患意識(shí)讓英特爾發(fā)現(xiàn)自身品牌戰(zhàn)略仍有不足。英特爾決定立即升級(jí)自身的品牌戰(zhàn)略，將以產(chǎn)品為主的品牌模式打造成能夠整合應(yīng)用內(nèi)所有模塊及其相關(guān)軟件和方案的平臺(tái)，這就是平臺(tái)型品牌戰(zhàn)略。由此2003年英特爾Centrino(迅馳)品牌誕生了，它迅速成為筆記本市場(chǎng)的絕對(duì)主流。平臺(tái)品牌戰(zhàn)略的首輪告捷，英特爾堅(jiān)定了信心并乘勝追擊，并針對(duì)數(shù)字家庭市場(chǎng)在2006年推出了Viiv(歡躍)系列技術(shù)平臺(tái)品牌，貼有“Viiv”標(biāo)簽的計(jì)算機(jī)將能夠與貼有“Viiv”標(biāo)簽的電子設(shè)備、服務(wù)、內(nèi)容完全兼容。平臺(tái)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，也包括和微軟共同建立的Wintel聯(lián)盟，英特爾達(dá)到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的高度。

2006年1月4日，英特爾正式開(kāi)始啟用全新的品牌標(biāo)識(shí)，同時(shí)登場(chǎng)的還有新的宣傳標(biāo)語(yǔ)“ Leap ahead”，這句口號(hào)出自于英特爾共同創(chuàng)始人羅伯特·諾伊斯：“不要被歷史所束縛，要走出去創(chuàng)造更美好的未來(lái)?！?/strong>象征著英特爾對(duì)未來(lái)的自信和憧憬。

英特爾不遺余力的擴(kuò)大品牌影響，2017年6月，國(guó)際奧委會(huì)和英特爾在紐約舉行簽約儀式，并舉行媒體發(fā)布會(huì)，正式宣布加入“奧林匹克全球合作伙伴”這一全球性贊助項(xiàng)目，成為TOP合作伙伴直到2024年。據(jù)介紹，雙方合作的第一屆奧運(yùn)會(huì)是2018年2月在韓國(guó)舉行的平昌冬奧會(huì)。在那長(zhǎng)達(dá)十幾年的輝煌中，他總是能夠成為世人關(guān)注的焦點(diǎn)，每一代高性能處理器的誕生無(wú)疑不比好萊塢推出大片遜色，影響級(jí)別不是美國(guó)每周電影排行榜的影響范圍，而是全世界。

綠樹(shù)成蔭 蔭澤他人

但是我們要明白，品牌不是廣告，他有更深層次的東西。《黃帝內(nèi)經(jīng)》上說(shuō)：＂天之在我者德也，地之在我者氣也＂，intel之所以能成為世界頂尖品牌，也離不開(kāi)它在回饋社會(huì)、造福環(huán)境方面不遺余力。

英特爾就有這么一雙隱形的翅膀。早在1999年英特爾就履行起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。教育方面，它培訓(xùn)了170萬(wàn)名教師，使33萬(wàn)名青少年獲益；在社區(qū)方面，英特爾推行以員工技能為核心的志愿者服務(wù)。2010年，56%的英特爾中國(guó)公司員工參與志愿服務(wù)，服務(wù)時(shí)間達(dá)4.6萬(wàn)個(gè)小時(shí)；在環(huán)保領(lǐng)域，公司強(qiáng)調(diào)對(duì)環(huán)保責(zé)任的量化，并將此與員工的績(jī)效掛鉤。它為汶川地震捐獻(xiàn)了5000萬(wàn)元，并專門設(shè)立“英特爾i世界計(jì)劃”幫助災(zāi)區(qū)教育事業(yè)重建。

公司在中國(guó)設(shè)立了“首席責(zé)任官”的崗位，將企業(yè)社會(huì)責(zé)任提到戰(zhàn)略的高度。楊鐘仁是英特爾中國(guó)首席責(zé)任官。他認(rèn)為，英特爾企業(yè)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)從“1.0時(shí)代”進(jìn)入到“3.0時(shí)代”。所謂“1.0時(shí)代”，就是做公益、做慈善；“2.0時(shí)代”，就是將企業(yè)社會(huì)責(zé)任與公司的業(yè)務(wù)相結(jié)合；而“3.0時(shí)代”則是英特爾正在倡導(dǎo)的社會(huì)創(chuàng)新或企業(yè)責(zé)任的社會(huì)化。社會(huì)責(zé)任也是英特爾品牌資產(chǎn)的一部分，對(duì)外樹(shù)立企業(yè)良好的品牌形象，在內(nèi)部形成品牌認(rèn)同，獲得強(qiáng)大的凝聚力。提到內(nèi)部的凝聚力，不能不重點(diǎn)講下intel的文化。

深耕文化 根深蒂固

　　或許人們會(huì)感覺(jué)在芯片市場(chǎng)，Intel是一個(gè)沒(méi)有對(duì)手的公司，沒(méi)有必要那么辛苦地去制造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。《韓非子·解老》：“柢固則生長(zhǎng)，根深則視久?！?/strong>品牌文化就是CEO的文化，這種文化的形成和葛魯夫的個(gè)性關(guān)系緊密。偏執(zhí)狂講的就是危機(jī)感。

Intel的6個(gè)價(jià)值觀貫穿了Intel所有的工作，成為Intel企業(yè)寶貴的財(cái)富和品牌內(nèi)化的法寶。這6條價(jià)值觀，既是工作方法論，也是人文環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，更是凝聚人心的品牌資產(chǎn)。

價(jià)值觀第一：以客戶為導(dǎo)向

Intel要求所有員工認(rèn)真傾聽(tīng)客戶、供應(yīng)商和股東的聲音，對(duì)他們的要求作出積極反映。Intel有一個(gè)廠商評(píng)鑒制度（VOC，Vendor of Choice），定期由Intel主要客戶為Intel打分，所有評(píng)鑒的標(biāo)準(zhǔn)都是由這些客戶制定的，包括交貨、產(chǎn)品供應(yīng)、客戶服務(wù)、回應(yīng)及時(shí)性等?！翱蛻魹閷?dǎo)向”含義非常廣泛，例如品牌部在安排記者采訪時(shí)，媒體成為客戶。公司內(nèi)部員工之間也有客戶的概念，相關(guān)聯(lián)的員工相互之間也成為客戶支持的關(guān)系。

價(jià)值觀第二：紀(jì)律嚴(yán)明

過(guò)去Intel在硅谷有一個(gè)的8點(diǎn)簽到制度。公司8點(diǎn)上班，任何人，只要遲到5分鐘，就得在特別準(zhǔn)備的簽名簿上留下大名才能工作。Intel在硅谷的另一個(gè)紀(jì)律是“清潔先生”檢查制度，每個(gè)月一次，由資深經(jīng)理們負(fù)責(zé)檢視公司各個(gè)角落的整潔，并評(píng)定分?jǐn)?shù)。 Intel在紀(jì)律里面專門有一條是讓員工注重細(xì)節(jié)，這是一條非常有意義的提示，高科技所有的偉大都藏在細(xì)節(jié)里。

價(jià)值觀之三：質(zhì)量至上

Intel公司非常強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的工作質(zhì)量，這是公司在客戶心中制造質(zhì)量神話的過(guò)程。Intel是技術(shù)領(lǐng)先者，這一切都需要高質(zhì)量，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量，還是技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量。

　　許多企業(yè)都是以非技術(shù)人員在質(zhì)量管理部門進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，質(zhì)管人員無(wú)非檢查成品，確保出貨的成品合于質(zhì)量上的規(guī)定。安迪葛魯夫在Intel采取的是截然不同的方式，從開(kāi)始就要一位優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)質(zhì)量管理。需要質(zhì)管人員“知其所以然”是Intel質(zhì)量控制的一個(gè)特色。

價(jià)值觀之四：鼓勵(lì)嘗試冒險(xiǎn)

Intel的文化特質(zhì)中非常有特色的一項(xiàng)是“鼓勵(lì)嘗試冒險(xiǎn)”，這里說(shuō)的鼓勵(lì)嘗試冒險(xiǎn)并不是閉著眼睛，一頭栽進(jìn)去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分評(píng)估，在接受挑戰(zhàn)之前，充分掌握情報(bào)，盡可能了解種種變通之道與替代方案。1985年，安迪葛魯夫決定放棄存儲(chǔ)器的生意，將全部精力放在一個(gè)前景未明的微處理器市場(chǎng)，結(jié)果使Intel成為微處理器芯片之王，讓Intel找到了“未來(lái)之路”。安迪葛魯夫后來(lái)還不惜花巨資，冒險(xiǎn)推出“Intel inside”的品牌推廣活動(dòng)，建立Intel的品牌認(rèn)知度，這些都是Intel“冒險(xiǎn)”成功的典范。

價(jià)值觀之五：良好的工作環(huán)境

在Intel辦公室里，有讓員工滿意舒適的工作環(huán)境。公司專門為員工設(shè)置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免費(fèi)供應(yīng)。另外也杜絕不必要的干擾。人力資源部還有小型圖書(shū)館，有提高英語(yǔ)學(xué)習(xí)的書(shū)，員工可以去借閱。

Intel為了給員工更大的創(chuàng)意空間，主張?jiān)诠ぷ髦羞M(jìn)行爭(zhēng)論，團(tuán)隊(duì)要密切合作。Intel認(rèn)為工程師提出的建議通常不夠完美，要通過(guò)與客戶、市場(chǎng)行銷人員的互動(dòng)探討，甚至是激辯，才能夠開(kāi)發(fā)出更好的創(chuàng)意。

Intel始終讓有能力的人迎接更高的挑戰(zhàn)。Intel的看法是，重點(diǎn)是在于一個(gè)人學(xué)習(xí)的速度，而非他以往的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)速度快的人，一旦授予高職，會(huì)更快速度學(xué)習(xí)，達(dá)到目標(biāo)。

價(jià)值觀之六：以結(jié)果為導(dǎo)向

以結(jié)果為導(dǎo)向，看投資回報(bào)怎么樣，如果根本看不到結(jié)果或者結(jié)果不正確，就要調(diào)整。以結(jié)果為導(dǎo)向還有一個(gè)含義是，Intel不像許多公司注重過(guò)程，什么都管著你，Intel會(huì)授權(quán)讓你去自由發(fā)揮。Intel認(rèn)為，只要你預(yù)見(jiàn)到一個(gè)好結(jié)果，你就可以去試。

Intel的“結(jié)果導(dǎo)向”管理上有一套成熟的機(jī)制，就是設(shè)定可評(píng)量的目標(biāo)，依設(shè)定的時(shí)間表提出階段性的成果。以結(jié)果為導(dǎo)向意味著肯定積極的目標(biāo)、具體的結(jié)果與產(chǎn)出。要讓每個(gè)人了解團(tuán)隊(duì)的方向，必須要設(shè)定高目標(biāo)，還要以量化的手法，務(wù)實(shí)地定出能夠?qū)崿F(xiàn)的進(jìn)度和成功的指標(biāo)，這樣一來(lái)，每個(gè)成員就能站在自己的崗位上，盡一己之力。

Intel以“計(jì)劃式管理”（MBP）來(lái)推動(dòng)結(jié)果導(dǎo)向的理念。每個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)部門，以至每一個(gè)人，都必須為自己設(shè)立每一季的目標(biāo)，并且為完成季度設(shè)立的具體的指標(biāo)，所有的目標(biāo)設(shè)定都以公司的方向?yàn)橹笇?dǎo)原則，每一季結(jié)束之時(shí)，每個(gè)人為自己的成果評(píng)分。同時(shí)，也通過(guò)相同的步驟設(shè)定下一季的目標(biāo)。為了讓所有的人了解公司的方向，每一季公司都為所有員工舉行公司的經(jīng)營(yíng)會(huì)議（Business Update Meeting）。在會(huì)議中，公布公司經(jīng)營(yíng)以及市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)狀況。

Intel完整地向全世界拷貝他們的文化。Intel中國(guó)與美國(guó)總公司的文化是完全一致的，員工到別國(guó)去和同事工作，不會(huì)有任何差異感。一個(gè)新員工到Intel公司，會(huì)覺(jué)得Intel是一個(gè)非常奇怪的公司，員工在上班時(shí)間表現(xiàn)出來(lái)的是心中只有公司，沒(méi)有自己，每個(gè)員工會(huì)覺(jué)得：我這種行為符合不符合Intel的價(jià)值觀、規(guī)范，能不能夠?yàn)镮ntel的進(jìn)一步拓展帶來(lái)好處，很少帶著個(gè)人的性格?！?/strong>

聲浪理論認(rèn)為，品牌文化是推動(dòng)企業(yè)在內(nèi)部形成一致聲浪的不二法門，孫子兵法講：上下同欲者勝。每一個(gè)員工都是發(fā)聲體，聲浪是由內(nèi)向外一步一步擴(kuò)散的，但它始終有一個(gè)原點(diǎn)一一品牌文化，這種文化應(yīng)該能形成一種向外發(fā)散又聚攏的合力。

英特爾的企業(yè)價(jià)值觀在員工心中形成一種憂患意識(shí)，偏執(zhí)地將摩爾規(guī)律運(yùn)用到英特爾的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，要求產(chǎn)品集成電路上可容納的電子零件數(shù)量每隔一段時(shí)間就要增長(zhǎng)一倍。即使領(lǐng)先于世，英特爾也從不懈怠加緊研發(fā)，企業(yè)總是能在外界難以相信的情況下創(chuàng)造奇跡。摩爾定律不僅僅是技術(shù)層面上的激勵(lì)，而更像是一個(gè)是不斷回響在企業(yè)上方的警鐘。警醒著英特爾波云詭譎的時(shí)代才是企業(yè)命運(yùn)最大的掌控者，在巨大的變革面前企業(yè)微不足道。

高高山頂立 深深海底行

從英特爾的成長(zhǎng)過(guò)程中，我們可以發(fā)現(xiàn)他偏執(zhí)地執(zhí)行以品牌優(yōu)先的頂端戰(zhàn)略，從而占據(jù)頂端，遙遙領(lǐng)先。那么，為什么要以品牌為頂端呢？從英特爾的轉(zhuǎn)折點(diǎn)中，我們不難發(fā)現(xiàn)，如果執(zhí)著于營(yíng)銷，那么英特爾就會(huì)深陷在存儲(chǔ)器市場(chǎng)無(wú)法脫身；如果執(zhí)著于產(chǎn)品，AMD等科技公司也遲早會(huì)擁有相同的技術(shù)。正是在一次次的挑戰(zhàn)和危機(jī)意識(shí)中，英特爾深切認(rèn)識(shí)到只有獨(dú)一無(wú)二的能創(chuàng)造口碑的品牌才是企業(yè)持續(xù)引領(lǐng)市場(chǎng)的關(guān)鍵。

《道德經(jīng)》上也說(shuō)：道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物。聲浪傳播學(xué)一直認(rèn)為品牌就是企業(yè)的根本戰(zhàn)略。從英特爾的發(fā)展上我們也可以發(fā)現(xiàn)，以企業(yè)文化和精神為核心凝聚的品牌，使英特爾從無(wú)到有，產(chǎn)生奔騰、酷睿等一系列的品牌產(chǎn)品；也使英特爾在芯片市場(chǎng)上始終能占據(jù)80％左右的份額，即便在出現(xiàn)失誤的情況下，依舊壓得AMD等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)喘息之機(jī)。

他的前任ceo格魯夫說(shuō)道：“我常常篤信‘只有偏執(zhí)狂才能生存’，只要涉及企業(yè)戰(zhàn)略，我就相信偏執(zhí)萬(wàn)歲。企業(yè)的繁榮中孕育著自我毀滅的種子，你越是成功就越容易遭到對(duì)手的攻擊，最后可能一無(wú)所有。為了自己的生存，公司所有人員都必須一直處在偏執(zhí)狀態(tài)。穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為我們?cè)O(shè)下的死亡之谷，是一個(gè)企業(yè)必須經(jīng)歷的最大磨難?！?/span>

有人說(shuō)偏執(zhí)的文化成就了英特爾。其實(shí)不然，偏執(zhí)只是表象，整個(gè)企業(yè)心中的憂患意識(shí)才是根本。其實(shí)也不是什么新概念，我們的傳統(tǒng)文化就已經(jīng)明明白白地闡釋了深層的道理。老子所說(shuō)的：“天地尚不能久，而況于人乎”，以及孟子提倡的“生于憂患，死于安樂(lè)”。強(qiáng)調(diào)人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂，企業(yè)如果不能高瞻遠(yuǎn)矚，那么隨時(shí)會(huì)被對(duì)手、被時(shí)代所顛覆。李世民“水能載舟，亦能覆舟”的憂患意識(shí)成就了貞觀之治，也亦如《詩(shī)經(jīng)》上所說(shuō)的“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如臨深淵，如履薄冰”。