內(nèi)容來(lái)源：2018年11月6日，由國(guó)內(nèi)一體化人才管理領(lǐng)先者KeyLogic凱洛格咨詢(xún)集團(tuán)主辦的“賦能-VUCA時(shí)代人才戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”高峰論壇上，Joseph Grenny進(jìn)行了以“非對(duì)稱(chēng)性影響力時(shí)刻”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
嘉賓介紹：Joseph Grenny ，紐約時(shí)報(bào)最佳暢銷(xiāo)書(shū)《關(guān)鍵對(duì)話(huà)》、《影響力大師》、《關(guān)鍵責(zé)任》首席作者，北美知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)Vital Smarts公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。
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第 2709 篇深度好文：6827 字 | 15分鐘閱讀
全網(wǎng)首發(fā)·活動(dòng)筆記·組織管理
本文新鮮度：★★★★★ 口感：朗姆酒
筆記君邀你思考：
高效能組織的核心特點(diǎn)是什么？
如何幫組織同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行與持續(xù)創(chuàng)新？
花多長(zhǎng)時(shí)間去直面組織存在的問(wèn)題？
盡情享用
一、關(guān)鍵時(shí)刻的影響力行為
30多年前我們?cè)岢鲆粋€(gè)問(wèn)題：
是否存在一些關(guān)鍵的時(shí)刻,對(duì)于實(shí)現(xiàn)一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)（個(gè)體及組織）的完美運(yùn)轉(zhuǎn)起到至關(guān)重要的作用？
如果存在這樣的時(shí)刻, 有沒(méi)有一些特定的做法或者行為可以幫助我們快速達(dá)成理想的結(jié)果?
我們先來(lái)看一個(gè)案例。
案例一
我們都知道，成年人很不擅長(zhǎng)談?wù)撚酗L(fēng)險(xiǎn)的話(huà)題。那么小朋友是否也一樣呢？
我做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，給小朋友們非常難吃的甜點(diǎn)，之后看看他們是否會(huì)說(shuō)出真實(shí)的感受。尤其當(dāng)他們知道說(shuō)實(shí)話(huà)可能會(huì)讓你難堪的時(shí)候。
首先我做了一些布朗尼，加了很多巧克力粉，雞蛋和面粉。
唯一不同的是，我用鹽代替了糖，而且放了很多很多的鹽。
他們不可能會(huì)喜歡這些，現(xiàn)在我找了一些不同年齡段的小朋友來(lái)進(jìn)行一個(gè)品嘗試驗(yàn)。
我告訴他們，我希望比較普通布朗尼和特制布朗尼的味道，特質(zhì)布朗尼是我親愛(ài)的已經(jīng)去世的老祖母的特殊配方。
之后我給了他們每人一美元，作為酬謝。（我的父母曾說(shuō)過(guò)，如果你希望其他人喜歡你，給他們錢(qián)就行了。）
好了，試驗(yàn)開(kāi)始。
他們先吃了普通美味的布朗尼，接下來(lái)他們開(kāi)始品嘗這些秘制的'鹽塊'。
我觀(guān)察到一個(gè)小女孩，她幾乎要吐了。
接下來(lái)到最重要的時(shí)刻，他們是否會(huì)選擇說(shuō)實(shí)話(huà)，盡管可能會(huì)傷害我的感受?
果然，多數(shù)試驗(yàn)對(duì)象選擇不傷害我的感受。
注意，即便是那個(gè)馬上要嘔吐的女孩兒也做出了相同的選擇。
那么對(duì)于更年幼的兒童呢？你想知道他們最真實(shí)的感受嗎？
我們看到即便小孩子，當(dāng)你讓他處于非常不舒服的情況下，他都不愿意表達(dá)自己真實(shí)的想法和觀(guān)點(diǎn)。
我認(rèn)識(shí)這些小孩，臉上非常緊張的那個(gè)小女孩名字叫海納，就住在我隔壁，她是我認(rèn)識(shí)的所有小孩中最誠(chéng)實(shí)和直率的一個(gè)。然而她也不出意外地說(shuō)謊了。
我們發(fā)現(xiàn)人在3到4歲的時(shí)候，就已經(jīng)開(kāi)始逐漸對(duì)生活形成了某些固定的觀(guān)點(diǎn)。
我們不得不在說(shuō)出真實(shí)想法與維系他人關(guān)系之間做出選擇。
這個(gè)二選一的觀(guān)點(diǎn)會(huì)改變我們接下來(lái)的人生，會(huì)影響我們工作和生活中的各個(gè)方面。
試想一下，在一個(gè)組織里，員工不表達(dá)真實(shí)觀(guān)點(diǎn)會(huì)有什么樣的后果。
案例二
我曾有幸與英國(guó)軍情五處（MI5）前處長(zhǎng)斯特拉·里明頓夫人共進(jìn)午餐。
在午餐時(shí)她曾意味深長(zhǎng)地和我說(shuō)：
我突然對(duì)你之前提到的關(guān)鍵時(shí)刻的影響力行為有了更貼切的理解。在我的職業(yè)生涯中真的有這么一次類(lèi)似的經(jīng)歷。
我表示很好奇，請(qǐng)她進(jìn)一步解釋?zhuān)酉聛?lái)她向我重現(xiàn)了那天的場(chǎng)景：
有一次倫敦出現(xiàn)了爆炸，按照常規(guī)，斯特拉要向國(guó)家首相做一個(gè)安全匯報(bào)。她在撒切爾夫人辦公室等了近一個(gè)小時(shí)，直到首相踱步進(jìn)門(mén)，走到她前面坐下來(lái)。
撒切爾夫人的目光并沒(méi)有聚焦到里明頓夫人身上，而是目視遠(yuǎn)方，毫無(wú)表情地問(wèn)到：
爆炸是怎么回事？
還沒(méi)等斯特拉開(kāi)口，撒切爾夫人把她制止住了，接下來(lái)撒切爾夫人基于自己的判斷，滔滔不絕地分析她認(rèn)為爆炸發(fā)生的原因，以及正確應(yīng)對(duì)方式是什么。
而這些分析在斯特拉看來(lái)完全是錯(cuò)誤的！
就這樣，撒切爾夫人花了近30分鐘對(duì)爆炸事件做了全盤(pán)的分析，在過(guò)程中沒(méi)有參考斯特拉的任何建議。
隨后撒切爾夫人起身便準(zhǔn)備離開(kāi)。
在整個(gè)事情的過(guò)程中，斯特拉雖然意識(shí)到了首相對(duì)于爆炸存在本質(zhì)性的錯(cuò)誤判斷，然而在最后這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，她卻沒(méi)能表達(dá)自己真實(shí)的想法，取而代之選擇了沉默，任憑首相揚(yáng)長(zhǎng)而去。
我想問(wèn)問(wèn)大家：
你們覺(jué)得在一個(gè)組織中，高層領(lǐng)導(dǎo)者有沒(méi)有可能犯愚蠢的錯(cuò)誤？
一個(gè)政府有沒(méi)有可能在外交政策上犯下愚蠢的錯(cuò)誤？
當(dāng)然有可能。
當(dāng)出現(xiàn)這些重要問(wèn)題或者突發(fā)事故的時(shí)刻，作為員工應(yīng)當(dāng)做出怎樣的回應(yīng)？
是選擇維護(hù)與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系還是說(shuō)出真實(shí)的想法？
就像第一個(gè)例子中提到的，對(duì)于“難吃的布朗尼”每個(gè)人都心知肚明，但最后我們還是做出了任憑問(wèn)題惡化的選擇——將事實(shí)咽到肚子里。
通過(guò)30多年的行為追蹤調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了絕大多數(shù)人在處理類(lèi)似問(wèn)題上存在著幾乎完全一致的共性：
在一些影響結(jié)果成敗的重要時(shí)刻，我們本能地選擇逃避或弱化對(duì)敏感和高風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的討論，取而代之選擇沉默，最終導(dǎo)致問(wèn)題蔓延惡化。
我們將這些重要的時(shí)刻稱(chēng)為“關(guān)鍵影響力時(shí)刻”。
這些關(guān)鍵時(shí)刻對(duì)于問(wèn)題處理與解決的方式將直接影響到我們?cè)谏罴肮ぷ髦邢Ｍ_(dá)成的目標(biāo)。
二、影響商業(yè)組織效能的關(guān)鍵
我們通過(guò)30多年的行為觀(guān)察與研究，得出了一個(gè)經(jīng)實(shí)踐證明的結(jié)論。
決定組織文化健康程度，管理與產(chǎn)出效能都可以通過(guò)觀(guān)察并衡量一個(gè)簡(jiǎn)單的變量，即：
從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到坦誠(chéng)探討問(wèn)題之間的平均時(shí)間間隔。
在這個(gè)時(shí)間間隔內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)大量影響團(tuán)隊(duì)與組織效能低下的問(wèn)題，而這些問(wèn)題是否能得到及時(shí)的抑制和解決，取決于這個(gè)時(shí)間間隔的長(zhǎng)短。
間隔越長(zhǎng)，導(dǎo)致問(wèn)題惡化甚至不可挽回的可能性越大。
回想一下，當(dāng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目出現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我們多久才開(kāi)始直面討論這些問(wèn)題？
當(dāng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作出現(xiàn)隱患，成員擅離職守，或?qū)τ谥匾獑?wèn)題存在爭(zhēng)議時(shí)，我們是否能在第一時(shí)間直面談?wù)搯?wèn)題？
當(dāng)組織中出現(xiàn)“難吃的布朗尼”，有多少員工選擇打破沉默，說(shuō)出真實(shí)的想法？
“說(shuō)出真實(shí)想法，還是維護(hù)與他人的關(guān)系”這個(gè)在兒時(shí)形成的觀(guān)點(diǎn)在我們的職場(chǎng)中展現(xiàn)的淋漓盡致。
越是在關(guān)鍵的時(shí)刻，這個(gè)觀(guān)念越會(huì)被強(qiáng)化，繼而左右了我們接下來(lái)的行為——那些足以使團(tuán)隊(duì)和組織效能低下的負(fù)面做法。
作為管理者，我們需要做得就是盡可能縮短從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到坦誠(chéng)談?wù)搯?wèn)題的時(shí)間間隔，這樣才能讓組織真正敏捷、高效、智慧起來(lái)，這也是VUCA對(duì)商業(yè)組織的要求。
案例三：高科技行業(yè)面臨問(wèn)題
通過(guò)大量數(shù)據(jù)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在高科技行業(yè)，約78%的項(xiàng)目都存在預(yù)算超支以及嚴(yán)重超期的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，同時(shí)客戶(hù)滿(mǎn)意度偏低。
比如英國(guó)航空2017年5月份花了1億英鎊，相當(dāng)于7億人民幣來(lái)應(yīng)用一個(gè)新的技術(shù)系統(tǒng)，結(jié)果這個(gè)系統(tǒng)崩潰了，幾千架航班被取消，很多人滯留在機(jī)場(chǎng)。
然而，當(dāng)同行業(yè)中多數(shù)高科技企業(yè)都面臨相同窘境的時(shí)候，我們也發(fā)現(xiàn)其中存在著一些績(jī)效優(yōu)異的“另類(lèi)”。
比如在美國(guó)的一家高新技術(shù)企業(yè)——門(mén)羅創(chuàng)新公司就是其中一家。
這家公司主要為全球客戶(hù)研發(fā)非常復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，不僅所有的項(xiàng)目都能在符合預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)按期交付，還實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度100%的驚人成果。
他們是怎么做到的？這個(gè)機(jī)構(gòu)到底有何不同？是他們硬件不一樣還是他們的開(kāi)發(fā)程序不一樣？
我們先將這個(gè)問(wèn)題留作一個(gè)懸念。
三、高效組織應(yīng)具備的核心能力
無(wú)論身處什么時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)一家高績(jī)效組織通常會(huì)具備以下兩項(xiàng)核心的能力。
核心能力一：完美執(zhí)行。
執(zhí)行力是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)落地的關(guān)鍵，是員工響應(yīng)目標(biāo)最直接的路徑。沒(méi)有高效的執(zhí)行，一切戰(zhàn)略目標(biāo)都是紙上談兵。
核心能力二：持續(xù)創(chuàng)新。
如果組織不善于持續(xù)創(chuàng)新，那么大家在做的事情總是一成不變的，很難尋找商業(yè)模式的突破口。
過(guò)去企業(yè)通常都會(huì)在執(zhí)行與創(chuàng)新之間做二選一，本能地認(rèn)為高效執(zhí)行與持續(xù)創(chuàng)新無(wú)法兼得。
而這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是VUCA（volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復(fù)雜性、ambiguity模糊性的縮寫(xiě)）時(shí)代的大背景下，我們很清楚這對(duì)于一家希望成就高績(jī)效的企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不再是二選一的題目，而是要求企業(yè)同時(shí)兼?zhèn)鋬煞N不同的能力。
那么是否有一些方式可以幫助組織同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行與持續(xù)創(chuàng)新？
我們花了30年的時(shí)間對(duì)上成百上千家企業(yè)進(jìn)行了跟蹤調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)確保組織的執(zhí)行與創(chuàng)新能力都基于一個(gè)前提：
確保有價(jià)值的信息可以暢通無(wú)阻的在組織與團(tuán)隊(duì)之間流通和共享。
多數(shù)組織對(duì)于正向信息的傳遞從不避諱，而對(duì)于負(fù)面信息，尤其是那些可能關(guān)乎到個(gè)人或部門(mén)利益的負(fù)面信息會(huì)本能地進(jìn)行人為干涉和阻隔。
就像在案例一中試吃布朗尼的孩子們一樣。
當(dāng)組織中出現(xiàn) “難吃的布朗尼”時(shí)，比如一個(gè)破在眉睫的項(xiàng)目出現(xiàn)了重大隱患，或你的上級(jí)正在試圖利用權(quán)威來(lái)錯(cuò)誤地規(guī)劃團(tuán)隊(duì)資源時(shí)，你是選擇讓組織和領(lǐng)導(dǎo)者在第一時(shí)間知道“這些布朗尼真的很難吃”，還是保持沉默，任憑問(wèn)題惡化到最后一刻？
我們?cè)_(kāi)展了一項(xiàng)針對(duì)商業(yè)組織項(xiàng)目管理與執(zhí)行的調(diào)研。
調(diào)研的對(duì)象包含來(lái)自全球40家企業(yè)的1000名項(xiàng)目管理者及高管，花了超過(guò)150小時(shí)的時(shí)間，針對(duì)2200多個(gè)項(xiàng)目展開(kāi)追蹤調(diào)研。
調(diào)研結(jié)果呈現(xiàn)出驚人的共性，我們發(fā)現(xiàn)超過(guò)85%的項(xiàng)目經(jīng)理都曾遭遇過(guò)“注定失敗的項(xiàng)目”：
從項(xiàng)目規(guī)劃的那一刻，由于資源配備不合理預(yù)示著項(xiàng)目注定走向死亡。
然而，僅有14%的調(diào)研對(duì)象曾試圖向管理層表達(dá)這種顧慮.
也就是說(shuō)超過(guò)80%的調(diào)研對(duì)象雖然看到了項(xiàng)目存在的重大隱患，但迫于上級(jí)關(guān)系和公司的壓力，最終并沒(méi)有真實(shí)表達(dá)自己的想法，導(dǎo)致82%的項(xiàng)目都出現(xiàn)超期、超預(yù)算或質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的結(jié)果，同時(shí)還為團(tuán)隊(duì)士氣也帶來(lái)重創(chuàng)。
讓我們?cè)賮?lái)看看不同的行業(yè)——醫(yī)療機(jī)構(gòu)
美國(guó)每年有上百萬(wàn)人因?yàn)獒t(yī)療事故喪生，為此我們?cè)鴮?duì)美國(guó)的6家公立醫(yī)院，涵蓋1700名護(hù)士、醫(yī)生、行政人員以及其他臨床工作人員展開(kāi)調(diào)研，希望能找到導(dǎo)致醫(yī)療事故頻發(fā)的一些首要原因。
通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)有7類(lèi)在醫(yī)院及醫(yī)療機(jī)構(gòu)高頻次出現(xiàn)的對(duì)話(huà)挑戰(zhàn)場(chǎng)景，其中任何一類(lèi)對(duì)話(huà)如果無(wú)法有效處理，都會(huì)對(duì)醫(yī)患關(guān)系及患者健康安全造成巨大的隱患。
這7類(lèi)關(guān)鍵對(duì)話(huà)的挑戰(zhàn)場(chǎng)景包括：
Competence(勝任能力）
Work Ethic (職業(yè)操守）
Mistakes(工作失誤）
Broken Rules(違規(guī)）
Disrespect (缺乏尊重）
Lack of Support(缺乏支持)
Micromanagement (事無(wú)巨細(xì)的管理）
以勝任能力舉例，即醫(yī)護(hù)人員對(duì)同事及上級(jí)在專(zhuān)業(yè)能力上存在的顧慮。
通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，超過(guò)50%的醫(yī)護(hù)人員對(duì)身邊至少10%的同事和上級(jí)在專(zhuān)業(yè)能力上存在顧慮，認(rèn)為相關(guān)人員并不具備勝任該崗位的能力。
而真正能夠坦誠(chéng)表達(dá)這些顧慮的調(diào)研對(duì)象僅占1%-12%。
試想我們將家人的病痛寄托于醫(yī)院的專(zhuān)業(yè)人士，但換來(lái)的可能是更糟糕的結(jié)果！
四、影響組織效能的兩顆“毒瘤”
決定一個(gè)商業(yè)組織是否具備健康的企業(yè)文化，執(zhí)行與創(chuàng)新能力是否高效的一個(gè)核心變量就是“從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到高效談?wù)搯?wèn)題之間的平均時(shí)間間隔”。
只有最大程度縮短這個(gè)時(shí)間差，才能夠讓有價(jià)值和關(guān)鍵的信息在組織內(nèi)高效傳遞，繼而達(dá)成我們希望的結(jié)果。
然而，我們需要同時(shí)警惕兩類(lèi)降低組織效能的毒瘤，這兩類(lèi)問(wèn)題在多數(shù)商業(yè)組織中出現(xiàn)極為頻繁：
1.沉默文化（Cultureof Silence）
這類(lèi)現(xiàn)象在絕大多數(shù)組織中頻繁出現(xiàn)，人們刻意選擇逃避談?wù)撽P(guān)于引發(fā)情緒激烈，以及存在政治風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。
當(dāng)我們?nèi)匀辉?“說(shuō)出實(shí)話(huà)與維系關(guān)系”之間做二選一時(shí)，組織中“難吃的布朗尼”悲劇就上演了。
打破組織沉默的關(guān)鍵是：要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)與之抗衡的正向企業(yè)文化。
讓我們?cè)倩氐介_(kāi)始門(mén)羅創(chuàng)新公司的例子，看看他們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)創(chuàng)造一種坦誠(chéng)溝通文化，來(lái)實(shí)現(xiàn)超乎尋常的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)及100%的客戶(hù)滿(mǎn)意度。
通過(guò)訪(fǎng)談這家客戶(hù)，我們發(fā)現(xiàn)門(mén)羅創(chuàng)新公司區(qū)別于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，并不在于提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，而是通過(guò)打造一種內(nèi)部積極反饋的企業(yè)文化，來(lái)確保所有項(xiàng)目的高效產(chǎn)出。
在案例中，門(mén)羅創(chuàng)新公司的創(chuàng)始人提到，需要公司全員貫徹的一項(xiàng)關(guān)鍵行為，就是要在項(xiàng)目已經(jīng)出現(xiàn)或臨近出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要第一時(shí)間將風(fēng)險(xiǎn)信息反饋給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，這樣便可以盡最大可能，在第一時(shí)間預(yù)見(jiàn)項(xiàng)目存在的問(wèn)題，繼而尋找解決方案。
而確保這項(xiàng)關(guān)鍵行為落地最直接的方式就是：
在公司內(nèi)創(chuàng)造一種安全溝通的對(duì)話(huà)氛圍，即員工很清楚地知道自己不會(huì)為提出項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)而受到指責(zé)。
門(mén)羅創(chuàng)新公司這一做法，其實(shí)就是在最大程度上縮短從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到談?wù)搯?wèn)題之間的時(shí)間間隔。
而這一做法也恰好消除了組織中的沉默文化。
2.勾結(jié)文化（Culture of Collusion ）
第二顆影響組織團(tuán)隊(duì)效能低下的毒瘤我們稱(chēng)為勾結(jié)文化，這類(lèi)文化通常依附于組織沉默：
即員工之間默許并接受對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題沉默以對(duì)的做法，并對(duì)違反規(guī)定的行為視而不見(jiàn)。
這類(lèi)問(wèn)題在跨職級(jí)溝通之間尤為明顯。
比如下級(jí)默許領(lǐng)導(dǎo)違反規(guī)定的不當(dāng)行為，或是同事之間對(duì)于違規(guī)事項(xiàng)達(dá)成“睜一只眼，閉一只眼，互不侵犯”的潛規(guī)則。
五、如何在事實(shí)與關(guān)系之間
選擇第三條路
回到開(kāi)篇我們提出的問(wèn)題：
是否存在一些關(guān)鍵的時(shí)刻,對(duì)于實(shí)現(xiàn)一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)（個(gè)體及組織）的完美運(yùn)轉(zhuǎn)起到至關(guān)重要的作用？
相信通過(guò)上述的眾多例子我們對(duì)這樣的時(shí)刻已經(jīng)有了一定的認(rèn)識(shí), 當(dāng)你所在的組織中出現(xiàn)了那些可能導(dǎo)致與目標(biāo)謬之千里的“難吃的布朗尼”，你該怎么做？
有沒(méi)有一些特定的做法或者行為，可以幫助我們?cè)谶@些關(guān)鍵的時(shí)刻回歸正軌？
好消息是YES，這也是我們花了超過(guò)30年的時(shí)間研究沉淀下來(lái)的價(jià)值。
上述所有的例子里，無(wú)論企業(yè)所屬的行業(yè)是什么樣的，它們面對(duì)的挑戰(zhàn)在某種程度上都存在著明顯的共性。
通過(guò)觀(guān)察數(shù)以幾萬(wàn)的企業(yè)及管理者的行為，我們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致絕大多數(shù)問(wèn)題惡化或結(jié)果走向的關(guān)鍵在于：一些特定時(shí)刻的溝通與對(duì)話(huà)。
這些對(duì)話(huà)通常符合一些獨(dú)有的特性：
首先，對(duì)話(huà)內(nèi)容對(duì)于一方或各方而言至關(guān)重要。
其次，雙方持有不同的想法和意見(jiàn)。
最后，話(huà)題本身很容易激發(fā)雙方的情緒波動(dòng)。
我們將符合這三類(lèi)性質(zhì)的溝通時(shí)刻稱(chēng)為“關(guān)鍵對(duì)話(huà)”。
當(dāng)人們面臨關(guān)鍵對(duì)話(huà)溝通場(chǎng)景時(shí)，會(huì)本能地在“事實(shí)與關(guān)系”之間做出選擇，而我們中絕大多數(shù)人就像上面舉的例子中那樣，在最重要的時(shí)刻選擇隱藏自己真實(shí)的想法，保持沉默。
那么如何正確進(jìn)行這些關(guān)鍵時(shí)刻的對(duì)話(huà)呢？
我們的研究并不至于此，將這些重要時(shí)刻的對(duì)話(huà)通過(guò)技巧及工具的方式轉(zhuǎn)變成了一門(mén)全球暢銷(xiāo)的培訓(xùn)課程——《關(guān)鍵對(duì)話(huà)》 ，凱洛格咨詢(xún)集團(tuán)也作為我們獨(dú)家的戰(zhàn)略合作伙伴在中國(guó)進(jìn)行這門(mén)課程的培訓(xùn)與交付。
這里我想簡(jiǎn)單地給大家分享一個(gè)在《關(guān)鍵對(duì)話(huà)》課程中非常重要的技巧——建立對(duì)話(huà)安全。
在與他人談?wù)擄L(fēng)險(xiǎn)話(huà)題的時(shí)候，我們通常會(huì)基于一個(gè)假設(shè)：
談話(huà)進(jìn)行不下去的原因，是由于談?wù)摰膬?nèi)容可能會(huì)冒犯到對(duì)方。
然而，我們通過(guò)多年的行為觀(guān)察和心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，真正導(dǎo)致話(huà)題無(wú)法進(jìn)行的原因不是由于談?wù)摰膬?nèi)容有風(fēng)險(xiǎn)，而是他人認(rèn)為你談?wù)撨@件事的目的不純粹，因此會(huì)產(chǎn)生戒備心。
因此，打消他人對(duì)于你談話(huà)題意圖的戒備心就尤為重要，在《關(guān)鍵對(duì)話(huà)》的課程里我們教授兩個(gè)核心技巧幫助重新建立對(duì)話(huà)安全。
首先，需要與他人建立共同的對(duì)話(huà)目標(biāo)，讓對(duì)方和你站在同一個(gè)利益陣營(yíng)是開(kāi)啟對(duì)話(huà)的先決條件。
其次，在對(duì)話(huà)過(guò)程中保持對(duì)他人的尊重是確保對(duì)話(huà)持續(xù)進(jìn)行的必要條件。
當(dāng)對(duì)話(huà)處于不安全的氛圍時(shí)，切記要先跳出對(duì)話(huà)，創(chuàng)建共同目標(biāo)的同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)彼此之間的尊重態(tài)度。
六、結(jié)束語(yǔ)
“決定人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)或組織健康程度的一個(gè)關(guān)鍵變量是從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到談?wù)搯?wèn)題之間的平均時(shí)間間隔。”
這個(gè)核心概念在我們過(guò)去經(jīng)歷的數(shù)十個(gè)行業(yè)中的成百上千家企業(yè)都得以實(shí)踐證明。甚至是在一些極端的社會(huì)群體中，我們也見(jiàn)證了一個(gè)又一個(gè)的奇跡。
最后我將以一個(gè)感動(dòng)社會(huì)的實(shí)例作為我今天分享的結(jié)尾。
我曾試想能否將同樣的方式應(yīng)用到一些社會(huì)邊緣人群，從而徹底改變他們的人生。
在美國(guó)猶他州，我們成立了一家特殊的機(jī)構(gòu)，叫The Other Side Academy(彼岸學(xué)院)。
這里的學(xué)生和員工都是曾犯有重大暴力及毒品犯罪的人，這些本應(yīng)被社會(huì)徹底淘汰的群體在這里獲得了新生。
彼岸學(xué)院是一所脫離政府福利資助的獨(dú)立盈利機(jī)構(gòu)，意味著學(xué)院所有的運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)需要自給自足，這對(duì)于一群有著犯罪歷史的人來(lái)說(shuō)本應(yīng)當(dāng)難于登天。
然而，學(xué)員們卻通過(guò)自己的努力成立了一家搬家公司，并用誠(chéng)實(shí)和努力打消掉了社會(huì)的疑慮，一躍成為當(dāng)?shù)刈钍芡扑]的搬家公司，看看當(dāng)?shù)鼐用窠o他們的評(píng)價(jià)：
獲得鹽湖城推薦的No.1搬家公司：
他們是怎么做到的？
每周二所有學(xué)員會(huì)進(jìn)行一個(gè)叫“真心話(huà)”游戲的復(fù)盤(pán)活動(dòng)，所有的學(xué)員圍坐在一起，給與他人關(guān)于績(jī)效最真實(shí)的反饋。
這些反饋可能是針對(duì)個(gè)人在工作中對(duì)客人不檢點(diǎn)的行為，可能是對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作過(guò)程中低效的態(tài)度，任何可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)低效的做法都在此刻通過(guò)最真實(shí)的反饋展現(xiàn)出來(lái)。
這是我見(jiàn)過(guò)縮短“從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到談?wù)搯?wèn)題時(shí)間間隔”最出色的實(shí)踐，在這個(gè)組織里，這個(gè)時(shí)間間隔近乎于0。
這也是為什么能在短時(shí)間成就如此高效組織的原因之一。
女士們先生們，30年前我們?cè)谧鲞@項(xiàng)研究的時(shí)候，曾有過(guò)一個(gè)大膽的假設(shè)：
人類(lèi)面臨大多數(shù)問(wèn)題的根源在于行為的改變，如果我們能夠幫助人們?cè)谝恍╆P(guān)鍵時(shí)刻，通過(guò)改變一些特定的行為來(lái)影響性地撬動(dòng)他們希望達(dá)成的結(jié)果，那樣我們將不再受困于任何阻礙。
我們現(xiàn)在以及將來(lái)做的正是引導(dǎo)并幫助人們沉淀這些關(guān)鍵的行為。
我有幸能夠從始至終參與到這項(xiàng)偉大的研究中，能夠看到越來(lái)越多的人在踐行我們研究的理念，并切實(shí)感受到為他們生活和工作帶來(lái)的改變，這對(duì)我來(lái)說(shuō)無(wú)疑是最大的鼓勵(lì)！
*文章為講者獨(dú)立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
凱洛格咨詢(xún)集團(tuán)
作為北美經(jīng)典培訓(xùn)課程《關(guān)鍵對(duì)話(huà)》
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