▌導(dǎo)師：于冬琪，銀客理財(cái)VP，前百度資深產(chǎn)品經(jīng)理
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在很多人心目當(dāng)中，老板可能是不靠譜需求的第一大來(lái)源。
為什么老板經(jīng)常不靠譜，不靠譜的人還能當(dāng)老板嗎？如果發(fā)現(xiàn)老板不靠譜我們能怎么辦？到底怎么說(shuō)服老板？這是所有產(chǎn)品經(jīng)理在職業(yè)發(fā)展當(dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題。
一個(gè)案例說(shuō)明，老板需求有多不靠譜
我們先從一個(gè)具體的例子開(kāi)始。有一天老板提了一個(gè)方向，做一個(gè)上班族的場(chǎng)景金融。接下來(lái)，我們就需要先知道，這個(gè)方向到底靠譜不靠譜。
場(chǎng)景金融，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是解決某一個(gè)場(chǎng)景中的金融問(wèn)題。比如說(shuō)有水果攤要壓貨，他就需要一筆貸款，你貸給他。等他賣(mài)水果的錢(qián)用來(lái)還款，這就是在水果攤領(lǐng)域的場(chǎng)景金融。比如說(shuō)要買(mǎi)房的話，首付不夠需要貸款，這也屬于場(chǎng)景金融的范圍。普通老百姓吃穿用住，凡是需要用到貸款的，我們提供貸款服務(wù)，就是場(chǎng)景金融。
先來(lái)分析下，老板的需求有哪些靠譜的點(diǎn)
在老板推出這樣一個(gè)決策的時(shí)候，我們替老板總結(jié)一下這個(gè)方向有哪些靠譜的點(diǎn)。
第一，場(chǎng)景金融是整個(gè)金融領(lǐng)域未來(lái)的大方向可能是一個(gè)未來(lái)的風(fēng)口，很有前途。
第二，上班族這一個(gè)群體在場(chǎng)景金融里有天然的需求，也有一個(gè)天然的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
在我們決定是否要說(shuō)服老板之前，第一件事情，我們先做出自己的判斷，這個(gè)方向到底靠譜不靠譜。
此刻，我們和老板一樣，無(wú)法完全做出到底是否靠譜的判斷。
因?yàn)槿狈@2方面信息，所以我們無(wú)法判斷需求是否靠譜
為什么呢？因?yàn)槲覀兦啡绷诉@么幾個(gè)方面。
第一個(gè)，問(wèn)題本身不夠細(xì)化。大方向是做場(chǎng)景金融，但是具體從哪一個(gè)方向切入，滿足這些人什么樣的需求沒(méi)有想清楚。沒(méi)有一個(gè)細(xì)化的方案是無(wú)法做出進(jìn)一步的分析。
第二個(gè)，我們?nèi)鄙俦匾臎Q策信息。比如說(shuō)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)在決定進(jìn)入公交巴士市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)有沒(méi)有需求？肯定有需求。每天晚上機(jī)場(chǎng)大巴可能10點(diǎn)就停了，但是夜班飛機(jī)還是不停地著陸到首都機(jī)場(chǎng)。這些飛機(jī)乘客是需要服務(wù)的。這就意味著這個(gè)市場(chǎng)本身有需求有空間。
但是如果想要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，不可忽視的就是滴滴打車(chē)。在未來(lái)，你要面臨與滴滴正面競(jìng)爭(zhēng)，你是否有滴滴一樣的流量渠道，用戶基礎(chǔ)和有融資能力？如果沒(méi)有，我們認(rèn)為，這個(gè)決策就是不靠譜的。這個(gè)行業(yè)本身所存在的競(jìng)品，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和我們是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是非常必要的信息。
用這3步，確定一個(gè)需求到底靠不靠譜
上面三步是我們要知道這件事情靠譜不靠譜，需要做的事情。我們先按照上面的思路，自己來(lái)判斷一下事實(shí)。
首先是細(xì)化這個(gè)問(wèn)題。
我們先和老板列一下，剛上班的上班族主要有哪幾件事兒需要用到錢(qián)？第一個(gè)是租房，大多數(shù)人逃不出在北上廣深第一份工作需要租房的命運(yùn)。大多數(shù)的房租是押一付三。第一個(gè)月就要交出4個(gè)月的房租，這對(duì)所有剛剛上班的上班族來(lái)說(shuō)，是不小的負(fù)擔(dān)。所以，解決租房問(wèn)題是一個(gè)不錯(cuò)的方向。
除了租房之外，對(duì)于剛剛上班的人來(lái)說(shuō)，第一個(gè)月沒(méi)有發(fā)工資，生活費(fèi)從哪里來(lái)？所以，首月的生活費(fèi)是我們可以想象到的第二個(gè)領(lǐng)域。
有沒(méi)有其他的需求呢？我們想一下，有些人會(huì)選擇做銷(xiāo)售，有的時(shí)候跑跨城市跑業(yè)務(wù)的時(shí)候會(huì)需要差旅經(jīng)費(fèi)。而很多公司都是先出差自己墊付后報(bào)銷(xiāo)，在這個(gè)人還沒(méi)拿到工資的時(shí)候可能也需要有人去墊付。這一個(gè)問(wèn)題可能也需要有人去解決。
所以，我們的目標(biāo)就是這三個(gè)領(lǐng)域，房租、首月生活費(fèi)和銷(xiāo)售人員首月的差旅費(fèi)。我們接著往下走，我們來(lái)看每一個(gè)領(lǐng)域到底靠譜不靠譜。
第二步就是需要完善決策角度，并且補(bǔ)充可能影響決策的關(guān)鍵信息。
首先，房租領(lǐng)域的需求是不言而喻的。比較常見(jiàn)的這是押一付三的情況，稍微好一點(diǎn)的地段與人合租， 1500、2000塊錢(qián)的一個(gè)月的房租還是少不了的，這樣，在第一個(gè)月工資還沒(méi)有到手之前就需要支出8000元。
但是需求之外的其他信息，并不是有利于我們的決策的。
首先，分期樂(lè)和另外幾家公司已經(jīng)起步一段時(shí)間了，京東白條也曾經(jīng)推出過(guò)房租的業(yè)務(wù)，鏈家地產(chǎn)，自如有家等也有相同的業(yè)務(wù)。這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了先發(fā)者，但力量卻不一樣。比如說(shuō)鏈家是一個(gè)地產(chǎn)中介，有自己的租房業(yè)務(wù)，所以，他有很多天然的優(yōu)勢(shì)。
第一個(gè)，他們有更好的催收渠道，這個(gè)能力就不是我們所能具備的。
第二個(gè)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者要做房租分期的項(xiàng)目，我先給你一筆8000塊錢(qián)的貸款，月息5%，貸款1個(gè)月，只收利息400塊錢(qián)。但是5%×12是多少？年化一算是60%，這個(gè)利息就很?chē)樔恕?/span>
但是鏈家地產(chǎn)就可以推出兩種付房租的方式，一種是傳統(tǒng)的押一付三，另外一種是房租月付，可以先讓免費(fèi)住一個(gè)月，月末付款。但代價(jià)是什么呢？正常的房租是2000元，這個(gè)房租直接漲到2400塊錢(qián)。大家每個(gè)月多付400塊錢(qián)的房租，但是獲得了緩解房租，資金壓力的服務(wù)。如果要簽約，甚至可以再給你便宜200，第一個(gè)月先只收2200，進(jìn)一步地緩解資金壓力。這樣的議價(jià)方式隱含了金融過(guò)程中高利率的劣勢(shì)。這一點(diǎn)，鏈家可以做，但我們不能做。
第三點(diǎn)是他們天生就做租房業(yè)務(wù)，直接掌握了客戶的上游渠道，而我們沒(méi)有?，F(xiàn)在看起來(lái)，地產(chǎn)公司只要做這件事情，在這一個(gè)領(lǐng)域，我們就是無(wú)可抗衡的。這個(gè)時(shí)候，我們沒(méi)有任何先發(fā)優(yōu)勢(shì)，想要超越京東，鏈家?guī)缀跏遣豢赡艿摹?/span>
第二項(xiàng)是關(guān)于生活費(fèi)的。在北京，對(duì)于普通的上班族來(lái)說(shuō)，一個(gè)月的生活費(fèi)大概是3千塊錢(qián)。信用卡足夠覆蓋3千塊錢(qián)的消費(fèi)。而信用卡頭一個(gè)月免息，下個(gè)月發(fā)工資還上，連利息都不用交。這是信用卡的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。我們?cè)僮鲞@件事情是收不上來(lái)利息的。
再來(lái)看看我們能賺多少？仍然按照剛才5%高利貸來(lái)算的話，是150塊錢(qián)，我們要覆蓋什么成本呢？第一要開(kāi)發(fā)客戶，完成信用審查。我們完成所有的新員工第一個(gè)月生活費(fèi)的貸款，這個(gè)貸款注定是一次性的，第二個(gè)月有工資了，這個(gè)用戶注定不會(huì)重復(fù)消費(fèi)。所以我們必須保證能從這150塊錢(qián)里把我們所有的成本全都掙回來(lái)。這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。
成本高利潤(rùn)小，信用卡的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。因此，我們發(fā)現(xiàn)首月生活費(fèi)這樣一個(gè)切入點(diǎn)也不靠譜。
我們來(lái)看一下最后的切入角度，剛上班的銷(xiāo)售第一個(gè)月的差旅經(jīng)費(fèi)。首先首月的差旅費(fèi)有沒(méi)有市場(chǎng)。大多數(shù)的公司都有銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，但是需要經(jīng)常出差的主要是大宗采購(gòu)，貿(mào)易，農(nóng)產(chǎn)品這個(gè)領(lǐng)域。這個(gè)市場(chǎng)相對(duì)而言就縮小多了。如果每個(gè)公司都需要這樣的服務(wù)，還是有機(jī)會(huì)的。但這樣的公司十有八九不是中型公司就是小型公司。所以，從市場(chǎng)角度來(lái)看機(jī)會(huì)很小。
第二，在市場(chǎng)不大的基礎(chǔ)之上，推廣是不是好解決？只要我們找到任何一個(gè)公司，發(fā)展整個(gè)公司的新業(yè)務(wù)人員作為客戶，我們會(huì)看到市場(chǎng)雖然小，但是推廣成本可能降下來(lái)，這個(gè)算是一個(gè)小優(yōu)勢(shì)。
再然后真正的難題來(lái)了，就是風(fēng)控。銷(xiāo)售工作有什么特點(diǎn)？不穩(wěn)定。正常情況下，銷(xiāo)售工作很難保證每個(gè)人每個(gè)月都有穩(wěn)定的收入。一些剛?cè)胄械匿N(xiāo)售干了三個(gè)月，賺錢(qián)不多，發(fā)現(xiàn)自己并不適合這個(gè)行業(yè)，被淘汰掉。在這種情況下，拿到報(bào)銷(xiāo)款項(xiàng)，這些人是優(yōu)先還錢(qián)，還是優(yōu)先應(yīng)允本月的生活費(fèi)？這是一個(gè)很難說(shuō)的事情。所以，我們的產(chǎn)品風(fēng)控面臨一個(gè)比較大的風(fēng)險(xiǎn)。
我們總結(jié)一下，首月差旅費(fèi)會(huì)面臨的這樣幾個(gè)問(wèn)題：市場(chǎng)小、風(fēng)控不好做、利潤(rùn)空間小、沒(méi)有重復(fù)消費(fèi)。雖然推廣有一定的集中度，但是這個(gè)領(lǐng)域靠譜的可能性也不大。到目前為止，通過(guò)拆分項(xiàng)目和補(bǔ)充信息和細(xì)化邏輯框架之后，我們都得出了一個(gè)不靠譜的結(jié)論。
第三步，我們形成了一個(gè)思考框架，如果把整個(gè)思考框架拿給老板來(lái)看，我相信已經(jīng)足以說(shuō)服老板了。
為什么做完了這3步，老板就會(huì)很好說(shuō)服？
首先老板的級(jí)別比我們高。
其次，公司是老板的，公司就算不是老板的，公司的成功所帶給老板的知名度，社會(huì)地位，現(xiàn)金收益一定要大于其他人。
對(duì)老板來(lái)講，公司的成功是很大的吸引力。老板一定是整個(gè)公司里面最希望公司成功的人，這意味著如果我們能夠拿出充分的決策邏輯和充分的論據(jù)，來(lái)告訴老板這樣的一個(gè)現(xiàn)實(shí)：按照你的決策，我們必?cái)o(wú)疑。你的論證和理由是充分的，此刻老板相信了你的理由和決策框架。老板仍然堅(jiān)持自己注定會(huì)失敗的意見(jiàn)，這樣的老板，我相信是不存在的。
做決策時(shí)，老板和產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)經(jīng)常犯哪些錯(cuò)誤？
問(wèn)題的關(guān)鍵在于老板不知道自己的決策會(huì)失敗。他想要成功，但不一定找到了成功概率最大的決策和方法。當(dāng)我們具體觀察老板的決策的時(shí)候，我們需要提醒老板和自己要注意的幾種錯(cuò)誤。常見(jiàn)的錯(cuò)誤大概有下面的六種：
第一，把自己代入用戶而忽略了真實(shí)的用戶畫(huà)像
舉個(gè)例子，可能有一個(gè)老板說(shuō)，我不喜歡陌生人社交，所以別人注定也不喜歡。一個(gè)人從小到大會(huì)有很多的社交圈，圈里的人主要是熟人，這是成年人的社交習(xí)慣。
但是，青少年的社交和成年人的社交不一樣。青少年人的很多社交以陌生人為主。為什么？正常情況下，十三四歲的時(shí)候，不管是同學(xué)之間的社交，還是鄰居之間的社交，都處在老師與家長(zhǎng)的控制和監(jiān)視之下。它并不是一種自由的社交，起不到釋放壓力和尋求共鳴的意義。
所以，青少年更加傾向于打破本有的社交圈子，尋找一個(gè)陌生的新的社交關(guān)系。相比之下，成年人的社交更偏重于已有的成熟穩(wěn)固的社交體系的維護(hù)。這就是青少年社交和成年人社交的第一個(gè)差別。
我們?cè)賮?lái)想，年輕的時(shí)候跟現(xiàn)在有什么樣的差異？
首先我們年輕時(shí)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)那么多的新環(huán)境和社交場(chǎng)合，在學(xué)校只要專心聽(tīng)課就可以了，沒(méi)有積累社交經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)時(shí)候就更加需要一些互動(dòng)工具。和陌生人完成初步的互動(dòng)會(huì)降低社交難度。所以這種社交工具也變成了青少年社交的一大特性。
青少年人渴望建立自我認(rèn)同，這也是與成年人的不同。所以，做青少年人社交難免會(huì)以陌生人為主，這就與成年人不喜歡陌生人社交有極大的不同。最后，看這個(gè)市場(chǎng)上主流的青少年人社交產(chǎn)品，基本都是添加陌生。如果從成年人的角度來(lái)代入這個(gè)市場(chǎng)，會(huì)忽視這些人根本的需求。
我們會(huì)在某些時(shí)候，把自己帶入為用戶卻忽略了真實(shí)的用戶畫(huà)像。
要解決這個(gè)問(wèn)題怎么辦呢？辦法很簡(jiǎn)單，就是給他展示更清晰的用戶畫(huà)像。影響用戶的因素有很多，所以用戶畫(huà)像是所有產(chǎn)品經(jīng)理注定要面對(duì)的比較復(fù)雜的工程。這個(gè)環(huán)節(jié)不僅僅最復(fù)雜，也是所有產(chǎn)品做出正確決策基礎(chǔ)的第一步，也是大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理，在實(shí)際操作當(dāng)中，最容易做的不好的環(huán)節(jié)。這個(gè)也是老板最容易忽略的第一個(gè)問(wèn)題。
第二，不了解技術(shù)難度和實(shí)現(xiàn)成本
所有的技術(shù)難度和實(shí)現(xiàn)成本都受制于時(shí)間。
在過(guò)去某一段時(shí)間難的技術(shù)，可能在未來(lái)就不難。在過(guò)去某一段時(shí)間，大的成本在未來(lái)就不會(huì)大。十年前有一個(gè)公司叫做漢王，做了一款產(chǎn)品叫做漢王手寫(xiě)筆。這個(gè)漢王手寫(xiě)筆只做了一個(gè)功能，如果你不會(huì)拼音輸入法，你寫(xiě)的漢字可以直接被輸入電腦。隨著技術(shù)的發(fā)展，漢王的業(yè)務(wù)不再像原先那樣景氣，但是這個(gè)公司在十年之前是很值錢(qián)的。
在實(shí)際工作中，如果老板跟你說(shuō)要做這個(gè)項(xiàng)目，但技術(shù)上做不到，這個(gè)時(shí)候怎么辦？
對(duì)技術(shù)公司去進(jìn)行類(lèi)比，是說(shuō)服老板比較有效的方式。
這種類(lèi)比是什么呢？比如說(shuō)我們要做自己的地圖導(dǎo)航，那么我們至少先看一下百度地圖有多少研發(fā)團(tuán)隊(duì)在做這件事情，投入了多少時(shí)間，做了多少年。我們?cè)谑褂冒俣鹊貓D的時(shí)候遇到的這些問(wèn)題，不付出更高的成本能不能解決？當(dāng)你把這些信息講給老板的時(shí)候，會(huì)是很容易說(shuō)服的。
第三，方向靠譜，但沒(méi)有可行性
可行性至少需要包括兩個(gè)環(huán)節(jié)，第一，需求可行，能夠形成閉環(huán)。第二，在需求實(shí)現(xiàn)之后，完成了一定量的用戶的累，做到了一定規(guī)模，找到一個(gè)穩(wěn)定的商業(yè)模式，可以掙錢(qián)。在這兩點(diǎn)中，可行性是不可或缺的。
需求本身可行能夠形成閉環(huán)。
我先舉個(gè)例，新中關(guān)的商場(chǎng)底下有一個(gè)叫做愛(ài)回收的手機(jī)回收門(mén)店。伴隨著智能手機(jī)的崛起，手機(jī)更新?lián)Q代的速度加快了，大量的手機(jī)回收商家進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域。為什么愛(ài)回收的發(fā)展是最好的？我們來(lái)想想，手機(jī)后手領(lǐng)域的閉環(huán)是什么。
首先我們把淘汰的手機(jī)賣(mài)給回收商，這個(gè)對(duì)淘汰手機(jī)人來(lái)講是一件好事。但是回收商如何將手機(jī)重新變成錢(qián)銷(xiāo)售出去呢？這個(gè)就是回收商最核心的能力。誰(shuí)樂(lè)意買(mǎi)舊手機(jī)呢？在所有的二手品交易里面，數(shù)碼產(chǎn)品是糾紛最多的領(lǐng)域。愛(ài)回收就成功地建立了一個(gè)回收渠道和需求的閉環(huán)。
整個(gè)公司會(huì)背靠深圳的華強(qiáng)北，華強(qiáng)北有一個(gè)成熟的翻新產(chǎn)業(yè)鏈，可以將二手手機(jī)看起來(lái)煥然一新。在翻新了手機(jī)之后，他又打通了兩個(gè)下游的銷(xiāo)售渠道賣(mài)翻新機(jī)。第一個(gè)提供保修服務(wù)，這打消了很多買(mǎi)二手手機(jī)人的顧慮。國(guó)內(nèi)人喜歡用新東西，所以他們最主要將二手手機(jī)賣(mài)往東南亞和非洲。
因此，對(duì)愛(ài)回收來(lái)說(shuō)，有打通非洲銷(xiāo)售渠道的本事，才有能力建起一個(gè)最為牢靠的需求閉環(huán)。
第二點(diǎn)是商業(yè)模式的可行性。
很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)的時(shí)候會(huì)覺(jué)得我的價(jià)格很便宜有補(bǔ)貼，但是你便宜了用戶，得罪了商家。滴滴打車(chē)的早期補(bǔ)貼力度很大，但是滴滴有很強(qiáng)大的資本能力，這個(gè)不用說(shuō)，當(dāng)時(shí)的紅包大戰(zhàn)決定了滴滴最后的市場(chǎng)份額，并以出租車(chē)為基礎(chǔ)擴(kuò)張相關(guān)的上下游出行業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)盈利的能力。沒(méi)有這個(gè)能力，也就沒(méi)有后來(lái)的滴滴。
好多產(chǎn)品都面臨著如何盈利的問(wèn)題。比如說(shuō)，百度云當(dāng)年叫做百度網(wǎng)盤(pán)，現(xiàn)在可能是中國(guó)云存儲(chǔ)領(lǐng)域的第一名，但是流量成本對(duì)網(wǎng)盤(pán)來(lái)講太大了，如何盈利呢？老百姓是不可能為網(wǎng)盤(pán)花錢(qián)的，所以如果沒(méi)有百度如此強(qiáng)大的供血能力，這個(gè)產(chǎn)品作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的話，是終將死在虧損上的。
很多領(lǐng)域會(huì)有渾然天成的商業(yè)模式，比如說(shuō)搜索引擎的排序和廣告，金融的利潤(rùn)差。除了這種擁有渾然天成的商業(yè)模式產(chǎn)品，所有的產(chǎn)品未來(lái)是否可以盈利，這是大家必須要思考的一個(gè)問(wèn)題。
沒(méi)想清楚決策帶來(lái)的市場(chǎng)價(jià)值
好多產(chǎn)品經(jīng)理和老板都喜歡社交，但是在做社交之前，要想清楚社交真的為產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值了嗎？在中國(guó)做社交，維護(hù)社區(qū)氛圍，是必須要做的，處理防范黃盤(pán)欺詐也要安排人來(lái)做。這個(gè)成本不低，可能對(duì)你的產(chǎn)品沒(méi)有價(jià)值，這樣的一個(gè)決策也是不可能成功的。
沒(méi)想清楚壁壘與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
有的產(chǎn)品市場(chǎng)很好，但是沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。
O2O的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？一定是供應(yīng)能力和供應(yīng)成本。
比如說(shuō)上門(mén)按摩，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是按摩師的質(zhì)量。所以，在“功夫熊”之后，后起的上門(mén)按摩服務(wù)熊貓拿拿背靠中醫(yī)院的資源。像E袋洗背后靠著榮昌，國(guó)內(nèi)最大的洗衣集團(tuán)。愛(ài)洗衣背靠著一個(gè)很大的洗衣工廠資源。相對(duì)來(lái)說(shuō)，洗衣邦的供應(yīng)能力就很差，可能會(huì)變成未來(lái)競(jìng)當(dāng)中的一個(gè)劣勢(shì)。而這種供應(yīng)能力很大程度上，可能又是互聯(lián)網(wǎng)手段難以解決的。
如果沒(méi)有洗衣資源，貿(mào)然進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，這意味著別人花1塊錢(qián)做的事情，你可能沒(méi)有資源要花2塊錢(qián)才能做到。此刻，產(chǎn)品體驗(yàn)已經(jīng)不再那么重要了。
互聯(lián)網(wǎng)金融的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是用戶積累的能力和資產(chǎn)獲取的能力。
百度、阿里、騰訊、京東等全都在布局互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域。為什么？因?yàn)橛杏脩暨@么一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在B2B領(lǐng)域，已經(jīng)有了阿里巴巴了，為什么找鋼網(wǎng)在鋼鐵采購(gòu)領(lǐng)域還能發(fā)展得那么好？阿里手握著巨大量的用戶，但是在淘寶上看到一個(gè)鋼鐵廣告，就去采購(gòu)1噸的鋼材是不可能的。這1億用戶中，有幾個(gè)人能夠轉(zhuǎn)化成鋼鐵采購(gòu)這一個(gè)領(lǐng)域的用戶，這說(shuō)不準(zhǔn)。
所以這一領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不在積累的用戶量，而在于用戶量和影響力。
只盯著短期利益，忽略了長(zhǎng)期影響
老板會(huì)為公司估值、股票價(jià)格、融資，經(jīng)常壓著走。銷(xiāo)售經(jīng)常會(huì)被業(yè)績(jī)壓著走，這些都是短期壓力。但是老板和產(chǎn)品需要同時(shí)考慮和謀求的，并不是短期壓力的實(shí)現(xiàn)，而是長(zhǎng)期的發(fā)展。短期壓力很容易壓制人，做出考慮不全面的決策。
比如說(shuō)個(gè)人投資者在投資的時(shí)候首先在意的，肯定不是收益，而是本金，這就需要更謹(jǐn)慎。但是機(jī)構(gòu)投資者會(huì)更沖動(dòng)了，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)投資者在投資的時(shí)候，用的不是自己的錢(qián)。
通常情況下，機(jī)構(gòu)與用戶之間的投資協(xié)議是，如果我?guī)湍阃顿Y錢(qián)，賺錢(qián)之后我從你收益中分一部分。如果賠了的話，用戶自己承擔(dān)。這意味作為一個(gè)機(jī)構(gòu)，我可以盡管選擇高收益高風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)。只要掙錢(qián)了，就會(huì)吸引更多的用戶，掙得更多。一旦風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，賠錢(qián)了，大不了再換一個(gè)新的口，對(duì)于我來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何的損失，只損失了時(shí)間而已。
從公司個(gè)體的角度可以去滿足短期訴求，但如果整個(gè)金融行業(yè)都這么想，最后的結(jié)果就是金融危機(jī)，經(jīng)濟(jì)不景氣，行業(yè)當(dāng)中的每一個(gè)人都要面臨失業(yè)所帶來(lái)的更長(zhǎng)期的問(wèn)題。所以我們?cè)谧龊?jiǎn)理財(cái)時(shí)，選擇資產(chǎn)也是謹(jǐn)慎的。有的資產(chǎn)短期帶來(lái)高收益，可以提升用戶量和銷(xiāo)量，但長(zhǎng)期看來(lái)，有隱含風(fēng)險(xiǎn)的資產(chǎn)，我們是不會(huì)選擇的。所以金融本身就是風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。
上述6點(diǎn)都是老板決策時(shí)容易忽略的地方。
專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？
而反過(guò)來(lái)，對(duì)這些地方全面地思考也就是產(chǎn)品經(jīng)理專業(yè)性的體現(xiàn)。
我一直覺(jué)得產(chǎn)品經(jīng)理本身，是一份有尊嚴(yán)的工作。為什么？我們有決策權(quán)，這意味著我們必須要有為決策負(fù)責(zé)的能力，這與說(shuō)服老板所需要的能力其實(shí)是同一種。這個(gè)能力就是產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性。
什么是專業(yè)性，具體來(lái)說(shuō)是這么幾個(gè)方面。
第一，思考更全面。
如果經(jīng)常被老板指出思考不全面，那么這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理不能說(shuō)是完全稱職的，也是不可能說(shuō)服老板的。常見(jiàn)的就是，只盯著體驗(yàn)忽略了成本。當(dāng)我們的思考不能覆蓋老板完整的顧慮時(shí)，你怎么能夠說(shuō)服他？
這一個(gè)方面怎么提升呢？主要來(lái)自經(jīng)驗(yàn)的積累和對(duì)他人經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)。所以，對(duì)剛?cè)胄械漠a(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的速度很重要。
第二，我們要掌握決策需要的充分信息。
決策來(lái)自兩個(gè)方面，一個(gè)是來(lái)自高層的戰(zhàn)略決策，一個(gè)是由上而下的市場(chǎng)決策。在市場(chǎng)決策領(lǐng)域，我們是比老板更加接近市場(chǎng)和一線的人。我們必須掌更加全面的信息。
這些信息怎么樣進(jìn)行積累？需要好奇心，需要我們真誠(chéng)、耐心地去對(duì)待用戶，需要我們與其他人大膽地交流，需要我們觀察，閱讀。
最后把上面這些信息串起來(lái)是必不可少的能力，就是嚴(yán)密的決策邏輯。嚴(yán)密的決策邏輯的積累來(lái)自于磨煉，反思和學(xué)習(xí)。
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