來人人都是產(chǎn)品經(jīng)理【起點學(xué)院】，BAT實戰(zhàn)派產(chǎn)品總監(jiān)手把手系統(tǒng)帶你學(xué)產(chǎn)品、學(xué)運營。
幾年前，當時所在的產(chǎn)品部門沒有專職的UI設(shè)計師，所以決定跟當時一家小有名氣的設(shè)計公司合作，將UI設(shè)計的工作外包出去，而作為產(chǎn)品經(jīng)理的我負責(zé)與這家設(shè)計公司對接，爭取盡快交付，確保達成項目進度。設(shè)計的進度其實比較理想，乙方對于需求的理解也比較到位，基本上設(shè)計風(fēng)格提案通過后沒有多久，所有的設(shè)計稿就都出來了。
而真正的問題出現(xiàn)在合作的后期。由于當時團隊比較小，幾乎所有人都參與到了對設(shè)計稿最終的評審中，而不出意外，團隊中有一小部分同事對這份設(shè)計稿并不滿意，理由也無非是一些個人對配色的偏好，其中有一位同事表現(xiàn)得非常執(zhí)拗，一時僵持不下。在內(nèi)部溝通說服無望的情況下，乙方負責(zé)我們這個項目的設(shè)計總監(jiān)得知情況后，決定親自來參與設(shè)計驗收評審。
出乎意料的是，這次評審非常順利，這位設(shè)計總監(jiān)不僅輕松地說服了所有人，還非常愉快地與大家聊了很多關(guān)于頁面設(shè)計的話題，這次設(shè)計外包也幾乎成為我所接觸過的外包項目中，最輕松順利的一次。設(shè)計總監(jiān)說服這位同事的方法看起來也非常簡單。同事給出的不通過的理由是整個頁面大量使用了灰色，看起來“灰不溜秋”，而LOGO主色在整個設(shè)計中的體現(xiàn)不夠，至少是遠遠小于灰色的比重。當然，大家心知肚明，其實最根本的原因是“不喜歡”。而設(shè)計總監(jiān)不慌不忙地向他展示了一些國外公司的網(wǎng)站，并耐心地講解了一些配色方面的知識，同時解釋大面積使用LOGO主色（紅色）可能會造成的各種問題，很快便化解了矛盾焦點。
現(xiàn)在仔細想想，這樣的方法可能也就適合對付這位同事，如果當時換作其他的甲方人員，恐怕這樣的方法就不一定奏效了！
同樣是在設(shè)計上的溝通問題，小不還聽朋友說過這樣一個故事。話說有一個客戶請朋友的設(shè)計公司做外包的設(shè)計項目，客戶希望請當時公司里的設(shè)計師A來做，但是在后來的設(shè)計溝通中，業(yè)務(wù)人員B和其他設(shè)計師與甲方的溝通一直不順利，客戶總是找各種理由百般刁難，無奈之下，公司只好派設(shè)計師A親自與客戶溝通，結(jié)果項目很快就順利做完了。
聽起來似乎跟平日里產(chǎn)品經(jīng)理和各個部門人員腥風(fēng)血雨的撕逼場面畫風(fēng)很不一樣！難道是打開方式不對嗎？
其實，仔細想想，兩個故事中的溝通說服之所以能夠這么順利的結(jié)束，其實有幾個共同點：
① 矛盾的焦點都不在項目本身
第一個故事中，雖然同事給出的理由是配色的問題，但大概溝通一下就能夠明白，關(guān)鍵問題是他主觀上不喜歡這種配色方案。對于設(shè)計來說，主觀喜好幾乎是無解的問題，誰也不敢說哪套產(chǎn)品UI上線人人都喜歡，所以即使設(shè)計總監(jiān)將設(shè)計稿大改一百遍，也未必能夠做出所有人都滿意的UI設(shè)計，這個時候的關(guān)鍵是說服這位同事接受這套設(shè)計稿。
而第二個故事中，從跟甲方溝通下來，雖然不斷提出設(shè)計上各種吹毛求疵的問題，但是本質(zhì)的問題是，甲方只認可設(shè)計師A，希望讓設(shè)計師A來參與項目的設(shè)計，是對于合作的人的偏好問題，問題的焦點也并不在設(shè)計本身。
② 解決問題的方法就是投其所好
兩個故事中，設(shè)計總監(jiān)和設(shè)計公司的人也都發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵點，所以用更委婉的方式化解矛盾，而不是一味地直接說服。
所以，我們可以發(fā)現(xiàn)，與人溝通說服的秘訣，就是對同理心的運用。了解對方的核心訴求，解決核心矛盾，很多問題也許就能迎刃而解。
還記得在一次培訓(xùn)中，我和朋友一起模擬過跟領(lǐng)導(dǎo)談工資的場景。很多人可能都經(jīng)歷過對工資調(diào)整不滿意的情況，有些人保持沉默，或者默默地更新簡歷，而另一些人則鼓起勇氣找領(lǐng)導(dǎo)溝通，希望能夠有所提升，當然，其中也有大量的失敗案例。而朋友就屬于后者中失敗的典型案例。朋友被領(lǐng)導(dǎo)以“部門預(yù)算有限”、“大家也都漲得不多”、“部分同事可能漲的還沒有你多”之類的理由搪塞回來，雖然并不信服，但也無可奈何。
當時，我就問朋友：“你有沒有想過，不管你有天大的理由，你的領(lǐng)導(dǎo)也不會給你漲工資?！?/p>
朋友驚訝地看著我，追問原因。我告訴他，因為領(lǐng)導(dǎo)管理的不是你一個人。領(lǐng)導(dǎo)說得沒有錯，部門預(yù)算有限，不可能讓每個人都有滿意的加薪幅度，而可能你也真的是其中加薪幅度比較高的。也許他看好你，也許他敷衍你，這些都不重要，重要的是，如果今天你說一說，鬧一鬧，就滿足你的要求，那么也許以后每一次到了薪資調(diào)整的季度，都會有更多人來找他要求加薪，他就難以再維持在薪資調(diào)整這塊的權(quán)威性了，而更多的麻煩也會接踵而至。
朋友這才忽然明白過來。
“那如果想加薪，不是沒辦法了？只能跳槽了？”顯然，朋友對這個結(jié)果很失望。
當然不是！其實仔細想想就能發(fā)現(xiàn)，對于加薪的問題，關(guān)鍵問題并不是領(lǐng)導(dǎo)不愿意給朋友加薪，而是不能夠在朋友提出加薪要求的時候給他加薪。一方面，朋友有加薪的訴求，另一方面，領(lǐng)導(dǎo)要維持自己在這個問題上的權(quán)威性，避免以后不必要的麻煩。所以，我建議朋友可以嘗試和領(lǐng)導(dǎo)擬定一個目標，加薪既然不能急于一時，那么至少可以讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注到自己的工作成效，想辦法跟領(lǐng)導(dǎo)約定一個工作目標、或者業(yè)績目標等，當達成目標之后的下一次薪資調(diào)整，給自己加到一個雙方都能夠接受的薪資水平，這樣既能夠維護好領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，又能夠保護好朋友繼續(xù)努力工作的動力，同時也能讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注到朋友的工作，為后來的職業(yè)發(fā)展帶來更多機會，這將會是一個大家都受益的結(jié)果。
可見，同理心不僅能夠幫助我們解決眼下的矛盾，也是幫助我們更好地處理人際關(guān)系必不可少的工具。
說服，不是因說而服，傾聽，理解，共贏，才是最能打動人心的說服！
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