楊懿梅
楊老師是拉姆·查蘭先生的合作伙伴，目前正與查蘭大師一起為中國企業(yè)及企業(yè)家提供管理咨詢及顧問服務
已翻譯了查蘭大師四部著作《求勝于未知》、《引領轉(zhuǎn)型》、《開啟轉(zhuǎn)型》及《客戶說》
畢業(yè)于哈佛大學、清華大學；此前就職于麥肯錫咨詢公司、貝恩資本私募股權基金；現(xiàn)兼任清華大學經(jīng)濟管理學院客座老師
說起查蘭，很多人都知道他，知道他是全球著名的管理大師。在過去50年中，他服務過許多世界知名企業(yè)及其領導人，其中大家最熟悉是，美國通用電氣公司的前董事長兼CEO——杰克·韋爾奇。韋爾奇先生評價查蘭的那句話，想必很多人都聽說過。他是這么講的：
說起查蘭的思想，很多人都讀過他的書，比如《執(zhí)行》、《CEO說》、《領導梯隊》及去年出版的《開啟轉(zhuǎn)型》、《引領轉(zhuǎn)型》和《求勝于未知》。讀過他的書的人，往往會驚嘆于大師超凡的洞察力：面對紛紛擾擾的種種問題，他都能撥開重重迷霧、直指問題核心；更為難得的是，他還非常接地氣，提出的解決方法，往往特別簡單實用，馬上就能付諸實施，真的能幫助企業(yè)家快速、有效解決非常棘手的難題。
但說起查蘭的這個人，真正有機會，近距離接觸他、了解他、與他一起工作、深入交流的機會并不是很多。我猜想這就是華章邀請我，來咱們微課堂分享的初衷。一是作為大師著作的譯者，讓我給大家介紹并解讀一下查蘭的新書《客戶說》，即如何推動企業(yè)客戶服務模式轉(zhuǎn)型，真正幫助客戶成功；二是作為大師的合作伙伴，讓我跟大家分享下對大師的觀察與理解。在分享的過程中，如果您有任何問題，歡迎隨時提出。如果您有特別的問題，想請教查蘭大師，請您專門標注下，我一定會替您帶到。
為準備這次微課堂的分享，我特意問過大師，他寫這本書的初心是什么？他想了想說：“我見過很多人、很多企業(yè)，非常真心誠意地，想服務好客戶，但卻不知道該怎么與客戶打交道。一方面，他們工作特別努力，只要是客戶要求的，他們都會不遺余力地去做；但另一方面，客戶卻不那么領情，似乎企業(yè)說的，客戶并不完全理解；企業(yè)做的，也并不是客戶最需要的。”他這么一說，立刻勾起了我心中無限的感慨，真是于我心有戚戚焉啊。
想起當年，自己還在咨詢公司工作的時候，那時工作真是玩命，經(jīng)常干到夜里兩三點，沒日沒夜地。的確是真心想把工作做好，想為客戶創(chuàng)造價值；但時不常地，客戶還是不滿意。遇到這種情況，真是非常郁悶，完完全全就是查蘭描述的痛苦。于是我立刻問他：“這究竟是為什么呢？”查蘭認真地說：“你要知道，真正能從客戶的角度，思考問題；真正能用客戶的語言，與客戶溝通交流；真正能為客戶創(chuàng)造價值，幫助客戶成功，是一種特殊的技能。這需要專門的學習、持續(xù)的練習?！?/strong>
說到這里，必須介紹下，在大師的思想里有個堅定的信念，這就是無論什么能力、無論起點多低，只要愿意學習、堅持練習，都可以取得長足的進步與提升。于是，針對這個實際問題，針對這項特殊技能，他為自己的客戶設計了專門的學習課程，學習如何真正了解客戶、如何用客戶的方式思考、如何用客戶的語言溝通，如何真正為客戶創(chuàng)造價值、幫助客戶成功。大師不僅設計，他還親自參與講課，帶著大家一起嘗試、一起練習、一起總結、共同提升。
這就是《客戶說》這本書的由來。
《客戶說》是查蘭大師在他所有著作中特別看重的一本。這不僅是因為，內(nèi)容本身的重要性及實用性，更是因為，這本書體現(xiàn)的核心思想 —— 成就客戶、成就他人，恰恰是查蘭自己，畢生踐行的至高準則。他經(jīng)常對我說：我們的工作，就是幫助客戶成功。
《客戶說》的英文原文是：what customers want you to know，直接翻譯過來就是，那些客戶希望你知道的事。那么客戶究竟想讓你知道什么呢？到底企業(yè)了解了什么，才能做到真正理解客戶，真正幫助客戶成功呢？下面咱就來一起討論下。
下面咱就言歸正傳，今晚我會從4個方面，跟大家分享下大師的核心思想及客戶服務模式轉(zhuǎn)型：
1. 傳統(tǒng)模式，為何難以為繼？
2. 全新模式，因何行之有效？
3. 模式轉(zhuǎn)型，如何才能做到？
4. 大師思想，怎樣學習踐行？
其中，前三個方面，是對大師新書的介紹與解讀；最后一個方面，是對大師本人的觀察與理解。
什么是傳統(tǒng)的客戶服務模式呢？在查蘭看來，這還得回到60多年前那個供應短缺的時代。那時是典型的賣方市場，為保證穩(wěn)定供貨，買方不得不提前幾周甚至是幾個月下訂單。此外，買方對賣方的信息也知之甚少，幾乎沒有議價能力；賣方的銷售人員基本只需等著接單就好了。然而時代變遷，這樣的好日子，對于很多企業(yè)來說，已經(jīng)一去不復返了。早在十多年前，查蘭就洞察到了當今時代的特點，即市場充分競爭、信息充分透明。
這些變化意味著什么？這意味，在很多行業(yè)，新的供應商會不斷涌現(xiàn)，供大于求會成為常態(tài)；隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，過去買賣雙方信息不對稱的問題，已經(jīng)完全成為歷史?？蛻魰贿z余力地利用供大于求的市場格局，以及充分透明的市場信息，不斷要求供應商降價。在這樣的市場態(tài)勢下，光靠產(chǎn)品好、關系鐵、價格低，銷售人員仍有可能拿不到訂單。有時即便能拿到訂單，也是付出了慘重的代價，有時是微利，有時是無利可圖，有時甚至是做得越多虧得越多。這就是本書第1章“現(xiàn)有模式，難以為繼”中描述的很多企業(yè)面臨的困境。
那么怎么判斷自己的客戶服務模式已經(jīng)過時了呢？查蘭說，如果以下情況，你的企業(yè)也有，那么就得認真想一想了。最典型的，有4種：
第一，銷售只與采購部門互動。這種情況由來已久，但其實是謬以千里。因為采購部門只是客戶決策的執(zhí)行單位，真正做決策的是營銷、產(chǎn)品設計、工程制造、財務等職能部門。如果只與采購互動，恰恰說明你沒有接觸到客戶公司中真正重要的人。
第二，溝通主要圍繞討價還價。即便是銷售能把產(chǎn)品功能、公司品牌及業(yè)界聲譽講得頭頭是道，但客戶還會不斷要求各種折扣、各種服務，讓你承擔所有額外的費用。總之說的，都是討價還價。
第三，銷售沒有參與產(chǎn)品設計。公司上下，最了解客戶需求的人恐怕就是銷售。哪怕銷售缺乏全局思路，也不知道產(chǎn)品設計背后的其他意圖，但如果不讓他們參與產(chǎn)品及服務的設計，你就錯失了了解把握客戶需求的寶貴機會。
第四，銷售忙于應付內(nèi)部工作。這個問題非常普遍。也許你不認為自己的公司也存在這個問題，但只要問問銷售，每天花多少時間來做行政與案頭工作，你就會對此有所了解。時間都是有限的，銷售忙于應付內(nèi)部要求，就沒有時間與客戶見面。大師真是一針見血，這些情況的確非常常見。
我曾服務過一家全球知名的醫(yī)療企業(yè)，其產(chǎn)品線非常豐富，大到價格上萬的單品，小到手術用的縫線，一應俱全。有近一個月的時間，我天天和銷售代表一起跑醫(yī)院，對他們有很多觀察，與他們有很多交流。我發(fā)現(xiàn)查蘭說的這些情況，基本都有。
比如，該公司的銷售代表們，很多時間花在醫(yī)藥科，即醫(yī)院的采購部門，與醫(yī)生交流的機會很少。偶爾遇上醫(yī)生，由于專業(yè)知識不足，很難與之有深入的溝通。除了跑醫(yī)院，銷售代表們往往要花一半以上的時間，處理這種內(nèi)部工作，比如與財務溝通，比如協(xié)調(diào)發(fā)貨，比如填寫銷售記錄。想必做過銷售的小伙伴們，對于這些都不陌生，估計人人說起來都是一把辛酸淚啊。
有次，我陪銷售代表一起去找手術室的護士長，了解下客戶反饋。等了好久，才在手術室門口抓住他她，聊了兩分鐘。問起她對產(chǎn)品的反饋，她非常惋惜地說，你這人真的挺好的，你們公司的東西也不錯，但就是太不方便了。你們一包才12根，很快就用完了。每次去領，都特麻煩。你看那誰誰誰的，即他們的主要競爭對手，人家一包48根，多經(jīng)用？你們不能改改包裝嗎？說完，就風也似的，跑走了。我問銷售，是啊，為什么不能改改包裝呢？他一臉愁苦地說，我們早就反應過了，但產(chǎn)品設計都在全球總部，有誰聽我們的??？
如果客戶說的，我們都聽不見，我們怎么可能真正為客戶創(chuàng)造價值，又怎么可能真正幫助客戶成功？這樣的傳統(tǒng)模式，怎么可能不陷入困境？
陷入這樣的困境，應如何破解？坐以待斃、因循守舊，只能是死路一條。其實換個角度看，客戶們的日子也不好過，也面臨著同樣巨大的市場壓力及競爭壓力?？蛻魝円蚕Ｍ诟髯缘氖袌錾?，戰(zhàn)勝競爭對手，保持領先地位；不斷發(fā)展業(yè)務，持續(xù)提升業(yè)績。雖然他們不會明說，但他們最想要的不是只做一錘子買賣的供應商，而是真正能夠助他們一臂之力的長期合作伙伴。
思路決定出路。破解之道就是本書第2章提出的，企業(yè)必須推動模式轉(zhuǎn)型，采用為客戶創(chuàng)造價值的全新模式。
讓我們先來看一下，相比傳統(tǒng)客戶服務模式，新型銷售模式有什么不同？在查蘭看來，新型銷售模式的核心，就是要聚焦客戶成功。不再把自己企業(yè)的成功作為首要目標，而是把關注點放在，如何盡自己的一切努力，如何充分利用自己能掌握的全部資源，幫助客戶完成重點工作、達成業(yè)績目標，真正為客戶創(chuàng)造價值、幫助客戶成功。因為，只有幫助客戶成功，自己的企業(yè)才能從激烈的市場競爭中脫穎而出，才能獲得應有的利潤和回報。
舉個例子，你就有直接的感受。大家都知道豐田汽車，他們有家設備供應商，叫Tyco，泰科電子。雙方合作的關系已經(jīng)遠遠超越了一般的買賣雙方。泰科電子會安排員工在豐田上班，這樣不僅能保證其設備的正常運行，還能幫助豐田找到新的改進方法。他們曾在3年時間里，為豐田提出的建議多達25項，有效提高了豐田的運行效率及產(chǎn)品的吸引力及可靠性。對于豐田來說，泰科不僅能幫助其降低成本，還能提高市場競爭力、擴大市場份額，這就是真正幫助其成功。
中國企業(yè)中，也有像泰科電子這樣的優(yōu)秀企業(yè)。記得15年前，我研究過中國電信設備行業(yè)，為此還特意訪談過一家國內(nèi)電信設備企業(yè)的老總。談到最具威脅的競爭對手，這位老總沒有提及，當時綜合實力強大、貌似難以撼動的外資巨頭，比如愛立信、西門子、三星，而是深有感觸、且肅然起敬地，提到了一家中國企業(yè)的名字——華為。
他說，有次他親自帶隊去拜訪客戶，進了客戶某部門諾大的辦公室，大家都紛紛起身、跟他握手、遞名片；但有兩位同志很特別，他們也起身、也握手、就是沒有遞名片。當時，他覺得這兩位年輕人有些失禮，但也沒有多想。后來他才知道，那兩位其實華為的員工，他們天天都在客戶這里上班，客戶的任何需求，都能得到第一時間的響應。用客戶的話說：“他倆就長在我們這兒?！笨蛻魞叭灰呀?jīng)把他們，當成了自己人。只要看到他們，心里就會特別放心。這就是華為，一家真正以客戶為中心的企業(yè)。
一份耕耘、一份收獲，當你真正能為客戶創(chuàng)造價值，真正能幫助客戶成功的時候，客戶也會根據(jù)你為其創(chuàng)造的實際價值，為你的產(chǎn)品與服務支付公平的價值。因為你給客戶帶來的，不僅是成本的節(jié)約，更是收入的提升，客戶核心競爭力的提升。
聽到這里，你也許會想，這有什么新鮮的？早都知道啦！現(xiàn)在哪個企業(yè)不天天喊著“客戶第一、客戶至上、客戶就是上帝、以客戶為中心”，或諸如此類的其他口號？尤其是在這個互聯(lián)網(wǎng)+的時代，“客戶體驗”已被尊為互聯(lián)網(wǎng)思維的核心所在，這個道理還有誰不知道呢？但真正做到的，能有幾個？
有位醫(yī)藥企業(yè)的老總曾經(jīng)跟查蘭交流過真正做到的艱難。他舉了個同行業(yè)的例子，比如連鎖零售藥店。你看，藥店的客戶是誰？是病患，比如感個冒、發(fā)個燒、拉個肚子什么的。作為藥店員工，你到底是推薦藥效好、售價低的藥，還是售價高、毛利高的藥呢？如果從客戶的角度出發(fā)，當然是前者；但在現(xiàn)實中，是人都會告訴你，要大力推售價高、毛利高的藥。他無奈地說，醫(yī)藥行業(yè)里，現(xiàn)實就是價格越高越好賣、毛利越大越好賣。
查蘭大師聽完，非常認真地說：“讓我們換個角度看，難，其實是件好事。的確是難，但不是沒可能。正是因為難，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的競爭優(yōu)勢！”
這就是大師的獨到之處。
查蘭不愧是執(zhí)行大師，如何幫助企業(yè)“從知道到做到”，正是他的專長。他在書中第3-7章，有詳盡論述?？偨Y起來，我認為，企業(yè)要做到成功轉(zhuǎn)型、真正幫助客戶成功，關鍵要做好以下四件事：
一，真正了解客戶需求；
二，改變銷售工作方法；
三，培養(yǎng)新型銷售隊伍；
四，建立機制推動轉(zhuǎn)型。
真正了解客戶需求
道理很簡單，要想真正幫助客戶成功，信息是基礎。只有越了解客戶，才越可能發(fā)現(xiàn)他們面臨的關鍵問題，才越可能滿足客戶的真正需求，才越可能贏得客戶的信任，才越可能成為客戶的長期合作伙伴。
講到這里，我猜，肯定會有人覺得平淡無奇，心中不免暗想，難道大師就這水平？了解客戶需求，這還用大師說嗎？誰不知道應該這么做？現(xiàn)如今，還有誰沒有這么做？回想自己做咨詢、做私募投資時，每次開始新項目，都會做很多客戶研究，比如研究客戶所在的行業(yè)、面臨的競爭對手、客戶自己的情況，當時，一摞摞地讀著各種研究報告，一位位地談著各路業(yè)界專家，自我感覺真的頗為良好。了解客戶需求，也就這樣了吧。
直到翻譯大師《客戶說》這本書，看大師列出的清單，大師提出的要求，頓時極度汗顏。大師就是大師，差距真的太大了。
那么在大師看來，怎樣才算真正了解客戶呢？查蘭認為要深入分析、深刻理解以下6大關鍵問題：
1. 客戶面臨的機遇及挑戰(zhàn)
2. 客戶的客戶及競爭對手
3. 客戶決策機制及決策人
4. 客戶企業(yè)文化及價值觀
5. 客戶的目標及工作重點
6. 客戶的業(yè)務及盈利模式
時間所限，咱們就拿其中的一個問題舉例：客戶決策機制及決策人。很多人認為，拿到組織架構圖、找到相關部門老總、或重點搞定一把手，就萬事大吉了。老大拍板嘛，這還有什么可說的？你會看到很多人就是這么做的。
其實不然，在深入研究的過程中，你會有些意想不到的發(fā)現(xiàn)。比如，有些領導喜歡放權，這就要求你必須深入下去，與其下屬建立良好關系；有些領導是事無巨細什么都管，這就要求你必須找到領導本人，才有機會。再比如，有些人貌似職位很高，但不愿管這些事，有的甚至也什么決定權；有些人沒有什么頭銜，但卻掌握著實際走向；有些人貌似八桿子打不著的，有時甚至根本就不在相關部門，但卻深得領導器重，遇到重大問題，領導會聽取其意見。
那么怎樣才能在紛繁復雜的組織架構中，理清頭緒，弄清客戶的決策機制及關鍵決策人呢？大師提出了三個非常實用的方法，可供大家借鑒。這絕對是大師多年的經(jīng)驗之談，實在是太精辟了。
具體怎么做呢？
一是，跟蹤資金流向，比如具體費用是由哪個部門出，該項費用是否已經(jīng)列入預算，如果超支怎么辦？
二是，梳理決策依據(jù)，比如客戶做決策時，會重點考慮哪些信息、要求做出哪些分析，這些信息由誰提供，這些分析是由誰來完成？
三是，回顧過往決策，比如客戶針對類似項目，是否有既定的決策流程？哪些是規(guī)定動作，哪些會有靈活調(diào)整的空間？
總之，你要非常清楚地知道，客戶的決策流程，以及決策過程中，各位領導的不同角色，比如誰會最終拍板、誰會參與意見、誰會提供決策依據(jù)、誰又有可能阻撓進程。很多時候，單靠搞定客戶老大，比如與董事長或CEO建立良好的私人關系，還是遠遠不夠的。
如果參照上述標準，你覺得自己對客戶的了解怎么樣？如果每個方面的滿分是10分，你在以上六個方面，分別能打多少分，總分會是多少？這是一個非常實用的測試，可以用來自我測評，也可以用來測試銷售隊伍。
說實話，要是當年看到查蘭的這些精辟指點，得少走多少彎路?。”热?，以前在項目進展的過程中，很多時候只是與客戶項目組的成員、相關部門領導及高層領導，有些溝通互動，沒有系統(tǒng)性地想過，客戶的決策機制是什么，客戶的關鍵決策人有哪些，誰會對最終的成敗有重大的影響。尤其是那些貌似職位不高，但影響力很大；那些貌似不太相關，實則至關重要的人。有時正是因為對這些客戶不了解，溝通不到位，忽略一些關鍵問題，導致最終方案看上去很美，但實施起來，困難重重。
改變銷售工作方法
要從客戶需求入手，從真正幫助客戶成功的角度出發(fā)，制定客戶規(guī)劃、完成銷售提案，繼而獲取訂單，鎖定客戶。以往的銷售模式，往往只關注于價格，通過降低售價幫助客戶節(jié)約采購成本。其實很多客戶更為關注的是，你的產(chǎn)品及服務是否能夠幫助其提升品牌形象、提高市場份額、實現(xiàn)收入增長、提升利潤空間及投資回報。在本書的第4及第6章中，有工具模板的具體介紹，比如如何分析客戶價值鏈、如何制定價值定位、如何構想客戶潛在收益等，可供大家學習參考。
在本書的第4章中，有個非常有意思的真實案例，講的是當年美國啤酒業(yè)的兩大巨頭，即米勒及安海斯-布希公司，之間的市場競爭。大家可能不太熟悉安海斯-布希公司，其實大名鼎鼎的百威啤酒，就該公司的品牌。為了鞏固市場地位、提高銷量，該公司一度花了數(shù)千萬美元，投入廣告，卻收效甚微。而改變這一切的人，叫瓊斯，他安海斯-布希公司的包裝設備供應商，是美國包裝行業(yè)的傳奇人物。他深知，真正影響消費者購買決定的是啤酒的包裝及圖案，因此他主動請纓，提出要助客戶一臂之力，通過包裝提高銷量。
經(jīng)過一番研究，他提出要為安海斯-布希公司定制包裝設備，使其能推出每包35罐的新包裝。這種包裝不但圖案精美，而且售價還與其競爭對手米勒每包28罐的一樣，也就是價格一樣，但多了7罐，優(yōu)惠了25%。而且，即便等到推出市場后，米勒想要改變自己的包裝規(guī)格，至少還得干瞪眼，等上12個月。因為改變包裝，就得改變包裝設備，而改設備可不是一個小工程。
結果真的是驚天動地。盡管啤酒消費者的品牌忠誠度很高，但安海斯-布希公司還是在這寶貴的12個月的時間，大舉擴大了領先優(yōu)勢。瓊斯就是這樣服務客戶，這樣幫助客戶成功的。因此客戶也都對此心存感激，遇到問題也會主動要求與他合作，于是造就了美國乃至全球包裝行業(yè)的一代傳奇。
那么瓊斯是怎么做到的呢？是靠一個人單打獨斗嗎？其實不是，他調(diào)動了企業(yè)上下的各方各面，群策群力，幫助客戶解決問題。他不僅會與設計師交流，還會深入生產(chǎn)車間征求一線工人們的意見。一線工人經(jīng)常能預見到生產(chǎn)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，并提出切實可行的解決方法。說到底，設備制造最終還得靠他們完成。此外，瓊斯還會邀請售后服務的人員共同參與。這就是銷售人員的工作方式的轉(zhuǎn)變，他們必須學會團隊作戰(zhàn)，并且擔當團隊領導的角色，負責協(xié)調(diào)各部門各領域的同事參與其中、精誠合作。
培養(yǎng)新型銷售隊伍
模式的轉(zhuǎn)型，首先是人的轉(zhuǎn)型。這需要銷售人員建立新的技能，改變過去的思維方式及行為習慣。要從新型銷售必備的素質(zhì)出發(fā)，自上而下地開展培訓。在培訓設計中，要讓銷售人員在思想上發(fā)生觸動，在技能上得到強化。絕不能照本宣科，必須結合實戰(zhàn)案例、強調(diào)實操練習。查蘭的確深諳培訓之道，本書第5章中具體實用、切中要害的精辟指導，就是最好的明證。
比如，大師特別強調(diào)培訓要自上而下，要先從公司高層入手，尤其是負責銷售的副總。要讓他們先掌握全新客戶服務模式的思路及方法，能夠收集分析客戶需求信息，制定具體解決方案；然后再培訓區(qū)域銷售經(jīng)理。培訓整個銷售隊伍的確任務艱巨，大師建議最好先從局部開始，精心挑選幾位，你認為能夠勝任新型客戶服務模式的骨干，從他們開始。首批受訓的銷售骨干，不僅要具備基本的銷售素質(zhì)，比如如待人友善、積極向上，還要有求知欲、想象力、洞察力及領導力。
在選擇首批骨干時，不要被年齡誤導。查蘭的一位客戶老總是這么說的：“其實能否掌握新的客戶服務模式，與年紀無關，也與性格關系不大。歸根到底，最為關鍵的是心態(tài)，要有意愿改變自己，實現(xiàn)成長，而不是墨守陳規(guī)，圖個安穩(wěn)。”此外，還要精心選擇試點客戶。每家客戶的情況都不一樣，一定要選那些合作關系好，而且價值創(chuàng)造潛力大的客戶。因為只有盡早見到成效，才能推動大家跟上。最為理想的，就是從高潛力的銷售骨干開始，從他們負責的大有潛力可挖的重點客戶入手。
建立機制推動轉(zhuǎn)型
模式的轉(zhuǎn)型，得靠機制的保障。這需要企業(yè)領導人親歷親為，在日常的經(jīng)營管理中大力推動；在業(yè)績目標及財務預算上，予以體現(xiàn)；在績效考核及激勵政策上，落在實處。比如，如果企業(yè)領導人希望銷售部門各級領導，不僅做到自己能掌握新型客戶服務模式的精髓，還能有力地推動模式轉(zhuǎn)型，很好地培養(yǎng)銷售隊伍，那么可以考慮將相當一部分的績效獎金，比如40%，與推動銷售模式轉(zhuǎn)型掛鉤，這樣在一定程度能保證他們能夠?qū)Υ擞枰宰銐虻闹匾暋?/span>
此外，企業(yè)領導人還可以利用每次管理會議，就轉(zhuǎn)型的進度、遇到的問題進行討論，對做的好的加以肯定和鼓勵，對做的不夠好的，加以指導和幫助。這樣的討論與指導，不僅能讓大家對模式轉(zhuǎn)型工作更為重視，還能讓大家深受鼓舞，更加努力向前。推動轉(zhuǎn)型，絕不是一朝一夕就能完成的。面對這場持久戰(zhàn)，需要企業(yè)領導人，遇到困難時，不放棄；取得成績時，不放松。為此，查蘭在本書第7章中，還專門設計了用于評估轉(zhuǎn)型進展的具體方法。
評估轉(zhuǎn)型進展既要準確有效，又要簡單易行，這樣即便每季度評估一次，也不會耗費太多精力。查蘭建議大家可考慮，以下7個維度：
客戶信任?？梢酝ㄟ^問卷調(diào)查，請客戶高管就對銷售團隊及銷售經(jīng)理的信任程度，進行量化評估，比如用1~10打分。
推動客戶服務模式轉(zhuǎn)型，真正聚焦客戶成功，沒有捷徑可走。但凡要是有，其他企業(yè)早就成功了。要想確保新模式的落地，企業(yè)家必須有遠見、有耐心，有堅持到底的毅力與決心。在轉(zhuǎn)型的過程中，不能急功近利，要更加看重長遠的持續(xù)成功。最終能夠在激烈甚至慘烈的市場競爭中，殺出一條血路、沖出重圍的，是那些真正能幫助客戶成功的企業(yè)。
當你遇到困難時，希望你能記起查蘭說過的話：難是件好事！正是因為難，才不是人人都做得到，你做到了，就是巨大的競爭優(yōu)勢！
《客戶說》這本書秉承了查蘭著作的一貫風格，就是簡單明了、具體實用。希望大師的這本書能在這個新的時代，給大家?guī)砗芏嘈碌膯l(fā)。
其實，無論在工作中、還是生活中，都可以學習踐行大師的思想——成就客戶、成就他人。比如，大師在服務中國企業(yè)的過程中，正在幫助一家客戶建立管理機制、提升執(zhí)行能力、推動人才培養(yǎng)及人才規(guī)劃。有時遇到執(zhí)行不力的時候，有些高管會向查蘭訴訴苦，比如張三能力不行、李四執(zhí)行力差等。記得，有一次查蘭平靜地聽完，問了一句：“那么你做什么，可以幫助他成功？”在他看來，領導的工作，就是幫助大家不斷成長、取得成功，因此他特別強調(diào)，當下屬遇到困難的時候，無法達成業(yè)績指標的時候，領導要想的第一件是，不是指責，而是如何幫助他？
因為沒有完成既定目標的原因很多，能力問題可能只是其中之一，而且未必是最重要的原因。比如，完成這項工作必要的資源是否到位？有沒有預算？預算有了，資金撥付有沒有到位？錢有了，會不會缺人？有沒有招人的指標？有沒有找人的渠道？在比如，完成這項工作是否其他部門的配合？對方部門是否有意愿配合？是否有人員配合？是否在協(xié)調(diào)這些部門方面，這位下屬是否存在困難？作為領導，你要做的，首先是了解情況，發(fā)現(xiàn)問題背后的真正原因，然后再幫助下屬想辦法解決，這樣才能真正幫助下屬成功。
如此說來，你有沒有發(fā)現(xiàn)，其實把下屬想成客戶，之前所說的方法就完全適用了？
大師堅信，人都是有學習能力，只要愿意學，堅持練，就能提高。因此作為領導人，最需要思考的是如何幫助他人成長，如何幫助他人取得成功。
記得有次在幫助客戶做人才規(guī)劃的時候，談到采購部門的負責人。在未來3-5年的時間里，公司采購規(guī)模將有十倍以上的增長，而且采購難度會大幅提升，不僅會涉及到國內(nèi)采購，還會涉及海外采購，不僅會有現(xiàn)貨貿(mào)易，還要考慮期貨等衍生品交易。正是由于采購工作規(guī)模及難度的大幅提升，公司對采購部門的負責人的要求，也水漲船高。兩相一比，在座的各位高管都感覺到，差距很大。但查蘭問的第一個問題是：用什么方法可以加速培養(yǎng)，幫助這位采購部門負責人快速成長？
大師堅信，人都是有天賦才華的，只要把他放在合適的崗位上，就能發(fā)光發(fā)亮。因此作為領導人，要能夠持續(xù)發(fā)掘別人身上的才華，把他放在最能施展的崗位上，幫助他成功。
他看人，總能看到別人身上的優(yōu)點，總在想做什么最能讓他成功。比如，有次我們被困在洛杉磯機場。本來我們是計劃從紐約經(jīng)洛杉磯轉(zhuǎn)機來北京的，結果因為紐約雷雨，飛機晚了三個多小時，趕到洛杉磯的時候，已經(jīng)是夜里2點，下一班來北京的航班等得上午才飛。又困又乏，我們在機場的一個小賣部買點吃的。店里店員態(tài)度很好，還跟我們開開心心地聊了兩句。后來，他特地跟我說起這件事，他說這位店員應該去做高級餐廳或者高級酒店的服務生，因為他身上有種與客戶自來熟、讓客戶很舒服的天賦才華。
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很榮幸有機會與大師一起工作，共同服務中國企業(yè)。在近距離的接觸中，我發(fā)現(xiàn)，如何真正幫助客戶成功，始終是查蘭考慮任何問題的第一出發(fā)點。為了客戶，他真的是不辭辛勞、不計得失。
有一次，一位企業(yè)老總需要緊急跟查蘭開個電話會。由于查蘭日程已經(jīng)排滿了，唯一的可能，就是美國時間早上6點。要約這么早的會，客戶非常過意不去。但查蘭卻沒有絲毫不快，立刻答應了下來。電話會當天，我們在波士頓。那時正值深秋時節(jié)，早上5點多，外面還是寒風凜冽、漆黑一片。當我提前10分鐘趕到會議室時，發(fā)現(xiàn)查蘭已然端坐在那里，做好了一切準備。
還有一次，有家中國企業(yè)請查蘭幫助他們，就第二年的業(yè)績目標、工作重點、資源配置及執(zhí)行計劃，召開為期兩天的高管研討會。就在研討會即將舉行之際，客戶出于費用及時間的考慮，希望把原訂的兩天壓縮為一天。其實這樣對查蘭的行程安排更好，他可以不必趕早班飛機到北京，不必一下飛機就立即投入工作。但查蘭的回答卻是，斬釘截鐵的No（不行）。他對我說，這次研討會對公司明年的經(jīng)營成敗至關重要，必須確保整個高管團隊有充分的時間深入討論。兩天是非常必要的。如果客戶真的在費用方面有壓力，哪怕只收一天的錢，也要把這兩天的工作做好、做扎實?！拔覀兊墓ぷ?，就是幫客戶成功。錢和時間都不是問題。”
我常常想，是什么支撐著查蘭，這位76歲的老人，幾十年如一日地奔波在世界各地，從一個客戶趕往下一個客戶，沒有周末、沒有假期；一半睡在酒店里、一半睡在飛機上。也許在他心中，成就客戶、成就他人，就是他的人生使命。
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