導(dǎo)語
只有極少數(shù)人是單打獨(dú)斗并能取得成果的，例如少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員。大多數(shù)人都需要與人合作，并且通過其他人取得成效。無論他們是歸屬于某個(gè)組織，還是獨(dú)立的法人，都是如此。因此，要實(shí)現(xiàn)自我管理，就必須對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。
來源：12個(gè)德魯客（ID：peterdrucker12）
本文摘編自《管理》（原書修訂版）第45章，自我管理
機(jī)械工業(yè)出版社
導(dǎo)語
只有極少數(shù)人是單打獨(dú)斗并能取得成果的，例如少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員。大多數(shù)人都需要與人合作，并且通過其他人取得成效。無論他們是歸屬于某個(gè)組織，還是獨(dú)立的法人，都是如此。因此，要實(shí)現(xiàn)自我管理，就必須對(duì)自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。
人際關(guān)系責(zé)任有兩種。
1
提升同理心：每個(gè)人都是獨(dú)一無二的
第一種責(zé)任是承認(rèn)一個(gè)事實(shí)：其他人與自己一樣，都是有血有肉的個(gè)體。他們有權(quán)像普通人一樣行事。這意味著他們也有自己的長(zhǎng)處，有自己的工作方式，有自己的價(jià)值觀。因此，我們要想取得成效，就必須了解同事的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。
這聽起來再明顯不過，但真正注意這一點(diǎn)的人極少。
比較普遍的情況是，前一任上司是一名善讀者，于是下級(jí)們得到的訓(xùn)練就是寫報(bào)告，而后一任上司是一名善聽者，可這些下級(jí)們還是用報(bào)告的方式匯報(bào)工作，就像約翰遜的助手仍然不停地寫報(bào)告，因?yàn)槠刚?qǐng)他的人約翰·肯尼迪是一名善讀者。毫無例外，這些下級(jí)都很難取得什么成果，他們的新任上司都認(rèn)為他們又蠢又懶又無能。他們成了失敗者。然而，要避免這樣的結(jié)局，他們只需要觀察一下自己的上司，問一問下面這個(gè)問題：“他的工作方式是怎樣的？”
上司不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)職位或者一種“職能”，他們其實(shí)是一個(gè)個(gè)有權(quán)按自己的方式完成工作的、活生生的人。下級(jí)有義務(wù)去觀察自己的上司，發(fā)現(xiàn)他們的工作方式，并且調(diào)整自己的工作方式，使得上司能夠發(fā)揮成效（關(guān)于“管理上司”的深入論述，參見第46章）。
例如，有一些上司需要一定的時(shí)間才能理解財(cái)務(wù)數(shù)字——通用汽車公司的斯隆就是這樣一個(gè)人。他不是干財(cái)務(wù)出身的，而是一個(gè)有著良好營(yíng)銷天分的工程師。作為工程師，他受到的訓(xùn)練就是要先看數(shù)字。
通用汽車公司三名最能干的年輕高管最終未能進(jìn)入最高管理層，原因就在于他們沒有分析斯隆的工作方式——他們沒有意識(shí)到，除非讓斯隆提前一段時(shí)間看到數(shù)字，否則他們無論是給他寫書面報(bào)告還是做口頭匯報(bào)，都沒有用。他們?cè)诿嬉娝孤r(shí)才遞交報(bào)告，數(shù)字也是到這個(gè)時(shí)候才交，于是就會(huì)錯(cuò)過與斯隆做深入討論的機(jī)會(huì)。
前面已經(jīng)講到，善讀者很難變成善聽者，善聽者也很難變成善讀者。但是，每一個(gè)人都可以學(xué)會(huì)做像樣的口頭匯報(bào)或者寫像樣的書面報(bào)告。讓上司能夠順利完成工作，這是下級(jí)的基本責(zé)任。為此，他們必須觀察自己的上司，并且回答下面這些問題：“他有什么長(zhǎng)處？工作方式是什么樣的？?jī)r(jià)值觀又是什么樣的？”
我們對(duì)自己的每一個(gè)合作伙伴都要這樣做。他們每一個(gè)人都是按自己的方式，而不是按“我的”方式工作。而且，他們每一個(gè)人都有權(quán)按自己的方式工作。真正重要的是，他們能否做出成績(jī)以及他們秉持怎樣的價(jià)值觀。至于他們的工作方式，通常是人各有異的。
我們要想取得成效，第一個(gè)秘訣便是要了解我們的合作伙伴，并且充分利用他們的長(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀。這是因?yàn)椋ぷ麝P(guān)系既建立在“事”的基礎(chǔ)之上，也建立在“人”的基礎(chǔ)之上。
2
承擔(dān)起溝通責(zé)任，而且要主動(dòng)
實(shí)現(xiàn)自我管理和取得成效的第二件事情，是承擔(dān)起溝通責(zé)任。人們?cè)谂遄约旱拈L(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀，特別是在弄清自己應(yīng)該做出什么樣的貢獻(xiàn)之后，他們必須回答下面這個(gè)問題：“誰必須了解這一點(diǎn)？我有賴于誰？誰又有賴于我？”然后，我們應(yīng)該去告訴他們每一個(gè)人，而且是用對(duì)方習(xí)慣的方式，也就是用備忘錄告訴善讀者，以談話的方式告訴善聽者，依此類推。
組織內(nèi)大部分“個(gè)性沖突”產(chǎn)生的原因，是因?yàn)槿藗儾恢榔渌嗽谧鍪裁?，或者不知道別人是怎樣工作的，或者不知道其他人專注于做出什么貢獻(xiàn)以及期望取得什么成果。
他們不知道這些情況的原因是因?yàn)樗麄儧]有問，因此也就沒有人告訴他們。
與其說這反映了人類的愚蠢，還不如說這反映了人類的歷史。直到最近，人們都沒有必要把這些信息告訴任何人。
在中世紀(jì)的城市里，同一個(gè)區(qū)域的每一個(gè)人做的都是同一個(gè)行當(dāng)——這一條街上全是鐵匠，那一條街全是鞋匠，還有一條街上全是制造軍械的。每一個(gè)鐵匠都準(zhǔn)確地知道其他所有的鐵匠做的是什么，鞋匠和軍械制造者也是如此。因此，他們根本不需要向別人解釋任何東西。在同一個(gè)峽谷里種植同一種作物的農(nóng)民也是如此。只要地上的冰雪融化，他們就要準(zhǔn)備播種，人們根本不需要告訴鄰居自己準(zhǔn)備種土豆——畢竟那個(gè)時(shí)候鄰居準(zhǔn)備做的事情也是種土豆。
少數(shù)做“不同尋?！钡氖虑榈娜?，例如專業(yè)人員，他們單槍匹馬地工作，也用不著告訴任何人自己正在做什么事情。現(xiàn)在，絕大部分人都需要和做不同事情的人合作。
公司的營(yíng)銷副總裁可能是銷售出身，因此對(duì)銷售了如指掌，但他可能對(duì)促銷、定價(jià)、廣告、包裝、銷售規(guī)劃等一無所知，因?yàn)樗麖膩頉]有做過這些事情。因此，副總裁的下屬們就必須確保他理解自己準(zhǔn)備做的是什么事情，為什么要做，怎樣做，以及將會(huì)有什么結(jié)果。
如果營(yíng)銷副總裁沒有理解這些高級(jí)專家們要做的是什么事情，那么責(zé)任主要在于這些專家，而非副總裁，因?yàn)槭撬麄儧]有向他解釋清楚。反過來，營(yíng)銷副總裁有責(zé)任確保與自己合作的每一名下屬都了解他對(duì)營(yíng)銷是什么看法，他的目標(biāo)是什么，他是怎樣工作的，他對(duì)自己以及每一名下屬有什么樣的期望。
人們就算是明了關(guān)系責(zé)任的重要性，也通常不會(huì)告訴自己的同事或者詢問他們。他們害怕別人說他們自以為是、多管閑事、愚不可及。其實(shí)，他們這樣想是錯(cuò)誤的。
實(shí)際上，一個(gè)人無論何時(shí)對(duì)自己的同事說：“這是我擅長(zhǎng)的事情，我是以這種方式工作的，我的價(jià)值觀是這樣的，我準(zhǔn)備全力做出的貢獻(xiàn)是這樣的，我有望提交的成果是這樣的?！睂?duì)方的反應(yīng)總會(huì)是這樣的：“這太有幫助了。只是，你為什么不早點(diǎn)告訴我啊？”
接下來，如果問對(duì)方：“我應(yīng)該對(duì)你的長(zhǎng)處、工作方式、價(jià)值觀和準(zhǔn)備做出的貢獻(xiàn)有哪些了解？”通常也會(huì)看到同樣的反應(yīng)。
事實(shí)上，知識(shí)工作者應(yīng)該要求自己的合作伙伴，包括下級(jí)、上級(jí)、同事和團(tuán)隊(duì)成員，按照自己的長(zhǎng)處和工作方式調(diào)整自己的行為。
善讀者應(yīng)該要求自己的合作者寫書面報(bào)告，善聽者則應(yīng)該要求合作者做口頭交流。同樣，無論何時(shí)把這些事情告訴對(duì)方，對(duì)方的反應(yīng)也會(huì)是：“謝謝你告訴我。這很有幫助。只是，你為什么不早點(diǎn)告訴我??？”
組織的建立不再以強(qiáng)權(quán)為基礎(chǔ)，而是越來越多地建立在信任的基礎(chǔ)上。這并不意味著人們彼此喜歡，而只是彼此信任，它的前提是人們相互了解。因此，承擔(dān)關(guān)系責(zé)任是絕對(duì)必要的，這是我們的一項(xiàng)義務(wù)。
一個(gè)人，無論他是一個(gè)組織的成員，還是這個(gè)組織的咨詢顧問、供應(yīng)商、分銷商，都對(duì)自己的合作伙伴、自己所依賴的人以及有賴于自己的人負(fù)有關(guān)系責(zé)任。
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