上一篇文章討論了績效管理體系技術方案選型相關問題。在方案選型確定后，績效管理體系應該誰來設計，也許大家第一反應是：當然是人力資源來設計。按照職能分工，由HR來完成績效管理體系建設，就像銷售部負責產(chǎn)品銷售，研發(fā)部負責產(chǎn)品開發(fā)一樣天經(jīng)地義。事實上，現(xiàn)代企業(yè)中無論銷售還是研發(fā)都已不再是按職能分工進行的單兵作戰(zhàn)了。銷售有“鐵N角”，要求銷售、技術、服務、交付等各相關環(huán)節(jié)共同參與，打通客戶決策鏈；研發(fā)有“PDT”，由分別來自市場、研發(fā)、制造、采購、服務、銷售、財務等職能的代表組成PDT團隊。今天，我們重點談談績效管理體系設計該由誰來完成設計。
在之前文章中談到，按IPD的開發(fā)理念，產(chǎn)品開發(fā)是一項投資，首先需要考慮這個產(chǎn)品是不是符合市場、符合客戶需求，開發(fā)上市之后是不是能給企業(yè)帶來合理的投資回報。我們以終為始來探討如何組建團隊及開發(fā)績效管理體系。
首先，我們要確定績效管理體系的投資回報是什么？我們都知道績效目標要具體，要可衡量，那么投資回報這個目標是什么？如果僅僅是按績效管理定義提高個人績效、提高組織績效，顯然不是合格的目標。投資一個有形產(chǎn)品我們通常會從細分市場、銷售收入、毛利率、目標成本等各個方面來設定具體的目標值。
組織績效，是指組織在某一時期內(nèi)組織任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。又可以分為三個不同層次：一是組織長期總體目標的實現(xiàn)狀況；二是由若干短期指標衡量的組織短期經(jīng)營業(yè)績，這些短期目標綜合起來將確定組織的最終經(jīng)營情況；三是從屬性低層次指標群所反映的當前經(jīng)營狀況，這些指標能及時反映朝向最終目標的進展或能反映達到成功的可能性大小。從這個層面理解，只需要確定我們實施績效管理體系是要改變現(xiàn)狀、提升短期經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標或者兼而有之，既可確定出績效管理體系這一產(chǎn)品的投資回報目標。以短期經(jīng)營目標為例，我們使用BSC工具進行模擬：
圖1
為實現(xiàn)2018年經(jīng)營目標，我們的績效管理體系該如何設計？如果按照指標層層分解的套路，各部門認領經(jīng)營目標再細分到各團隊和崗位，然后進行考核/獎懲。這種方法看似正確，但實踐中失敗的可能性遠大于成功。也正是這種職能分工的習慣性邏輯使大多數(shù)績效管理最終失效。
我們以“新產(chǎn)品銷售額達到3000萬”為例，我想大多數(shù)企業(yè)對這一目標的責任主體認定是銷售部門。但認真分析，僅僅靠銷售并不能保證這一目標實現(xiàn)。我曾經(jīng)有一個客戶（設備制造商）由于研發(fā)部門項目延期造成新產(chǎn)品上市比競爭對手遲了6個月，導致銷售目標無法達成。
對于每一個經(jīng)營目標，我們可以遵循“目標—關鍵成功因素—行動方案”這樣一個邏輯來進行解讀。
圖2
按上圖方法分析可能得到如下結(jié)果：
圖3
一個目標的實現(xiàn)往往需要多個部門的聯(lián)動，我們在設計時，需要考慮采用不同工具和方法來保證目標實現(xiàn)的所有關鍵因素都得到呈現(xiàn)，從而真正將目標層層分解到各部門各崗位。在這個過程中，HR可能需要多輪次與各業(yè)務部門進行交流，才有可能真正將目標的關鍵成功因素與行動方案確定下來。最后，依據(jù)以上成果形成各級KPI。只有這樣，才能真正保證KPI之間的關聯(lián)性以及對目標實現(xiàn)的保障性。
如果將實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略作為績效管理目標，這一方法與過程實質(zhì)上也是在完成戰(zhàn)略解碼。我想，這也是HRBP的價值所在。
目標體系設計完成之后，如何管控績效過程以及對績效結(jié)果進行考核？在績效管理流程中，對績效過程的要求是績效輔導與溝通。在實踐中往往把這一工作落在各個業(yè)務部門，而人力資源部卻置身事外。我們常說人力資源管理不僅僅人力資源部的事，同樣，績效過程控制也不僅僅是業(yè)務部門的事。人力資源部不能坐等各業(yè)務部門提交考核結(jié)果，然后做個統(tǒng)計報表就完事。
績效管理是結(jié)果導向，但過程也很重要，只有好的過程才可能最大程度保證好的結(jié)果。在績效結(jié)果形成過程中存在大量變動因素，所以過程管理也是動態(tài)的。在對績效過程管控的設計中需要把握以下幾點：
1、在年度經(jīng)營目標確定后，除非出現(xiàn)重大變化經(jīng)高管批準，原則上不充許調(diào)整目標。
2、由于外在因素干擾，各部門可以自行調(diào)整過程目標和行動計劃，但調(diào)整后的目標與行動計劃仍需保證年度目標實現(xiàn)，同時報備人力資源部。
3、人力資源部與業(yè)務部門共同完成績效輔導與溝通。
l設計定期績效檢討機制，定期回顧圖3中重點工作進度，當進度出現(xiàn)偏差時能及時糾偏。
l設計重點工作跟進機制，人力資源部按圖3結(jié)果，對重點工作的行動計劃進行跟進。記錄績效過程中的關鍵事件，并在公司內(nèi)進行傳播與分享。讓好的經(jīng)驗、好的行為、好的信息得到共享，以幫助相關人員更好的達成績效。
l在制度中明確管理者的過程績效輔導職責：幫助員工成長，幫助員工達成績效目標。這一點很重要，很多績效失敗企業(yè)對績效溝通的要求是在考核之后，要求管理者與下屬進行績效對話。結(jié)果是管理者往往對過程不聞不問，最后考核時和員工“秋后算帳”。
l設計績效結(jié)果反饋機制。這一機制的要點不是告之被考核者考核結(jié)果，而是管理者與下屬一次面對面共享知識和經(jīng)驗的機會。這一點沒做好的企業(yè)，一般表現(xiàn)為人力資源天天在招人。原因是做得不好的員工沒有納入績效改進計劃當中，管理者不作為，卻簡單粗暴以員工不合格為由讓人力資源炒人。由此，也造成企業(yè)人力成本高企。
關于考核的設計，建議重點關注考核周期的設計。比如計件制的企業(yè)，對生產(chǎn)員工的考核周期可能月度考核合適；但對于研發(fā)人員也許季度更合理，高管也許只需年度考核。簡單的月考季考，很多工作可能根本就沒結(jié)果。靈活設計考核周期，還能夠幫助業(yè)務部門減少績效考核的工作量，節(jié)約出更多時間聚焦于重點工作?？己酥芷诟鶕?jù)企業(yè)實際來設計，HR不能一刀切，應邀請相關業(yè)務部門管理者共同討論確定。
考核結(jié)果應用方面可以從兩個維度入手。一是應用于組織績效優(yōu)化，二是應用于員工。在應用于員工維度必須強調(diào)成長和體現(xiàn)差距。華為在一點的應用上非常突出，比如，員工晉升或任職資格認證，績效結(jié)果為A優(yōu)先，B有機會，C和D不用考慮，根本沒機會。在收入方面，C或D與A的人員的收入可能相差幾十萬，并且失去加薪、配股和晉升機會。低績效的干部一定下崗。而且，這個是一票否決制。無論你其它方面表現(xiàn)多好，只要績效考核結(jié)果不好就一切歸零，只認功勞不認苦勞。
因此，在設計績效結(jié)果應用時，應將員工在公司成長的一切都與績效掛鉤。這樣，員工就不用靠拉關系，選隊站邊糾結(jié)。任何員工只要認認真真把工作做好，拿出好的績效結(jié)果，就能得到相應的機會。借助這一設計，還可以幫助企業(yè)建立起透明、公平、公正的績效文化。
從以上設計內(nèi)容分析，在整個設計過程中，無論是績效目標、績效過程管控、績效考評還是績效反饋與改進等內(nèi)容的設計，HR是一個組織者與引導者，各業(yè)務部門管理者均應參與到設計之中來。
最后，跟大家分享一句話：管理是一門藝術，但更是一門技術。在思考時可以象藝術一樣天馬行空，在實踐時卻需要以技術的嚴謹來評審設計，進而執(zhí)行。凡事皆有利弊兩面，我們不可能面面俱到。關鍵是要明確清楚我們做績效管理到底想要什么？全天下也沒有完美的產(chǎn)品，所以，在績效管理體系設計時不必刻意追求完美，我們可以在實施過程中邊復盤邊改進，績效管理體系優(yōu)化也是績效改進PDCA之一。
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